|
隨著黃氏家族的淡出，創維高層變動塵埃落定，創維進入一個新的發展時代。沒有了黃宏生的創維未來將走向何方？日前，對于這個業界關注的焦點問題，創維數碼董事局副主席、彩電事業部總裁張學斌接受了本報記者的獨家專訪。
他表示，從去年11月30日創維危機事件至今，創維在市場上基本不受任何影響，去年12月創下了公司成立16年以來歷史單月生產銷售的新高，而由于黃宏生早已放權，創維在
業務層面上沒有任何交接。同時，記者獲悉，黃宏生此前制定的包括液晶產業鏈的延伸、產品多元化擴展的策略將不會改變。張學斌透露，按照計劃，2008年創維的銷售將達到500個億。
業務領域沒受影響
南方都市報(以下簡稱為“南都”)：從去年11月30日創維危機事件至今已經有一個多月，創維在業務領域上有沒有受到什么影響？
張學斌(以下簡稱為“張”)：說起去年11月30日創維的危機，不少人當時第一感覺就是“創維完了”。而我個人當時一點都不擔心，我非常自信創維的市場不會受太大影響。因為此前黃總(黃宏生)基本上已經不管具體的業務、不參與市場方面的工作了。他在集團更多的是負責傳播文化、理念、把握方向和策劃創維的發展策略。我們每次的片區會議，他都只是對片區經理灌輸一下新觀念、新思維。盡管創維的片區經理都很年輕，但基本上都能獨當一面。
南都：你是說黃宏生出事后，創維內部基本上不存在交接這個說法？
張：決策層面有，我們新任CEO王殿甫先生和黃總在決策方面有交接，但業務領域是一點變動都沒有的。由于創維的決策和執行完全分開，所以我有信心我們的業務不會有影響，將繼續保持健康發展。
南都：有數據說明創維業務未受影響嗎？
張：元旦一天，創維光是城市的專柜銷售額就高達1.4億元，高端產品如平板電視去年12月的銷售超過2003年全年的銷售，去年12月當月的生產銷售創下了創維16年來的新高。
產業擴張策略不變
南都：在黃宏生淡出創維管理層后，他之前制定的產業策略有否改變？
張：產業鏈擴張的策略是不會改變的。到2008年，創維要實現500億元的銷售，光靠電視是做不到的。如何在核心產品的基礎上進行產業鏈的擴張，是我們考慮得最多的問題。終端產品盡管可以做得很大，但是進入門檻低、競爭激烈，創維必須向利潤較高的上游領域擴張。我們決定切入上游液晶屏、液晶模塊的生產，是因為我們覺得液晶電視將成為今后的主流產品，我們是從戰略的高度去看待該領域的。但該領域不是有錢就可以進入的，我們必須了解市場，進行技術和人才的儲備。現在我們正努力為2008年的銷售目標進行部署。
黃總個人雖然受到了一些挫折，但是之前制定的戰略都不會變。而且我們大部分董事都參與了公司的決策，是集思廣義的結果。
南都：但按照業界目前的數據，進入上游領域需要大量的投資資金，創維目前的策略是怎樣的？
張：如果從液晶屏的投資來看，一條五代線的投資需要上百億，資金投入巨大，創維決定先從較為簡單的模塊做起，然后看有沒有合適的企業可以收購。去年10月份，我們收購了深圳一家液晶屏的設計公司，同時，我們成立了液晶公司，聚集了很多業界知名人士。我們切入液晶模塊制造，先從10英寸以下的屏幕做起，這也表明我們的擴張不是冒進的。
南都：創維還計劃切入哪些上游領域？
張：模具也是目前創維考慮進入的新領域。由于國外勞動成本較高，世界模具生產正在向中國等地區遷移。我們在2003年底就已切入該領域，目前已經得到很多世界大品牌的定單，而該領域的毛利率是彩電的幾倍。實際上，創維從來沒有停止過培育新(模具)產品，為以后持續發展奠定基礎。
2億元切入芯片領域
南都：據說目前創維在半導體、芯片領域也有新的計劃？
張：目前創維已經在深圳創維大廈附近圈地3.6萬平方米，準備建設一個8英寸液晶的晶元廠。去年11月份，創維收購了一家半導體公司，這家公司的技術人員都非常優秀而且富有激情，他們的缺點在于資金力量薄弱、缺乏對市場的了解，而這正是創維的強項。
南都：這個項目的投資是多少？進入這么多上游領域，創維的資金從哪來？
張：部分是自有資金，部分通過銀行貸款解決，創維最近的復合增長率高達24%，資金上不會有很大的問題。同時，因為這個行業發展非常快，所以投入也是有變化的，以前建一個8英寸液晶晶元廠，投資要十幾億，但現在只需要2億元左右就可以了，實際上我們的投入并不算很大。
南都：最近，創維在各地市場推出了創維品牌的電磁爐、電飯鍋等小家電產品，這是否意味著創維在縱向產業鏈延伸的同時，也在橫向向多元化擴張？
張：創維的發展策略確實分為橫向和縱向兩個領域。最近創維的小家電產品已經推出。此外，創維在安防產品、光觸媒產品、汽車電子(包括音響、芯片、控制等領域)等產業均有介入。從橫向發展而言，創維要在視聽產品方向擴張：圍繞我們的電視產品，涉足碟機、MP4、數據存儲等領域。現在數字電視、平板電視迅速興起，移動電視的前景也十分巨大。同時，我們將通過切入數字電視機頂盒制造，介入數字電視的增值服務。
放權職業經理人創維走入制度管理時代
“沒有樹倒猢猻散，這是在整個創維危機中很多人士沒有想到的，也是令我最為感動的地方”，臨危受命的創維董事局副主席張學斌接受記者采訪時非常感慨。他認為，黃宏生堅持穩健的財務政策、完善的治理結構、企業制度是創維度過此次危機的關鍵所在。在創維危機發生后召開的幾大銀行洽談會上，與創維有著多年合作關系的一些銀行高層看到創維員工穩定的情緒、有條不紊的工作狀態時感慨道：創維確實長大了。
2000年，由于前營銷領域得力干將陸強華發起的一次出走，造成了創維營銷系統的大崩潰，有員工回憶，當時的市場網絡幾乎全部陷于癱瘓，創維處于一片混亂之中。經歷了此次失敗的黃宏生，最終大膽起用新人，用他個人的力量，理順了創維當年的脈絡。事隔四年，當黃宏生自己身陷危機之際，并沒有出現當年的混亂，經營一如既往甚至再創新高、高管人員團結穩定，外界紛紛施予援手，這讓業界對創維真正刮目相看，也使得創維的企業文化備受關注。
記者調查獲悉，2001年黃宏生做了一個大膽的決定，提拔了在彩電領域毫無經驗的張學斌，并首次放棄了其一直掌握在手的用人大權、財務大權、營銷大權。正是這個大膽放權的轉變，為創維此次順利渡過危機埋下了伏筆。現任創維彩電事業部總裁、創維董事局副主席的張學斌接受記者采訪時表示，決策和執行的截然分開，是創維臨危不亂的基礎。因此，盡管黃宏生目前仍備受官司折磨，但創維市場表現依舊蒸蒸日上，創造了業界不可多得的奇跡。
實際上，在陸強華事件過去一年后，黃宏生曾經在媒體公開過自己觀念的轉變。“和氣生財取代你死我活的斗爭；以人為本取代金錢萬能；誠信乃成功的第一要素，取代所謂的驚人膽魄、驚人才能；放眼世界，全球化經營取代內部相互殘殺；團隊、放權、監督、制約取代職業經理人，疑人不用，用人不疑……”獨裁、敵對并不能助黃宏生在利益分享上做得更好，其字里行間透露出的是黃宏生對自我最深刻的反省。
張學斌認為，創維的人才培養機制作用巨大，啟用事業部制度為眾多高管搭建了企業家平臺；而決策與執行的分開，使得高管具備了獨當一面的能力。經過幾年制度、治理結構、企業文化的完善，創維已經告別了民營企業開始階段創業者孤軍奮戰的英雄時代。應該說，黃宏生還是值得欣慰的，因為現在，這群職業經理人依然忠貞不渝地沿著他制定的方向往下走：產業鏈的延伸、新產品系列的培育，一切都有條不紊，不因他的缺席而有絲毫的遲疑。創維經歷的兩大危機，得到的兩種截然不同的結果，折射出這個民營企業開始走向成熟。
旁邊報道：要與外資比拼彩電技術
南都：在切入眾多新領域后，未來創維的核心產品彩電將朝著哪個方向發展？
張：實際上從創維的彩電發展軌跡就可以知道創維到底要做什么。從2001年的純平風暴、2002年的逐行風暴、2003年的高清風暴到2004年的平板風暴，幾個戰役下來，創維產品和品牌在市場的位置發生了極大的變化。創維一直堅持技術領先保障產品領先，靠產品領先保證市場領先。我們會不斷推出新的技術、有高附加值的產品，不斷滿足消費者的需求，與外資品牌一決高下。
南都：你的意思是說要在技術上與洋品牌抗爭？
張：我認為創維目前在電視的圖像處理技術、音響處理技術上絲毫不亞于外資品牌。2003年底我們推出的V12引擎，并非是概念炒作，而是在創維多年技術積累的基礎上，使芯片解碼與電路設計、顯像管掃描配合得“天衣無縫”，是完全一體化設計的產品。而最近創維推出的“六基色”處理技術，開啟了以“紅、綠、藍及它們的補色(青、黃、紫)的“六基色”顯示處理方法，大大提升了彩電畫質，堪與任何一個外資品牌媲美。在平板彩電領域，我們和外資品牌處于同一起跑線上，我們謙虛的態度使我們更容易與前沿廠家結成伙伴關系，我相信未來彩電領域的競爭也將朝著爭奪產業鏈的方向發展。
本報記者 黃漢英
| 
