柳傳志：不分裂就是及格

　　【網(wǎng)絡(luò)版《財經(jīng)》每周特稿】2004/12/11-12/17

　　[網(wǎng)絡(luò)版專稿] 《財經(jīng)》雜志記者 王以超 報道：12月13日上午，北京市科學(xué)院南路融科資訊中心A座10層，剛剛宣布卸任聯(lián)想集團(0992.HK，下稱聯(lián)想)董事長職務(wù)的柳傳志，再次就聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)一事小范圍接受媒體采訪，或許也是最后一次就該交易面對媒體。

　　柳表示，今后除非不得已，將不會介入聯(lián)想集團的具體運作。一旦產(chǎn)生這種情況，只意味著一點，那就是“不及格”。

　　柳將繼續(xù)擔(dān)任聯(lián)想集團董事和聯(lián)想控股有限公司(下稱聯(lián)想控股)總裁，聯(lián)想控股持有聯(lián)想集團45%的股份，是最大股東。除了聯(lián)想之外，柳的另一層身份是全國工商聯(lián)副主席。

　　12月15日，聯(lián)想將在北京工人體育場舉行盛大活動紀念成立20周年。在這個時候敲定的與IBM的交易，頗有獻禮的味道。到2005年3月，如果收購IBM PC的交易如期完成，聯(lián)想將正式進入全球500強行列——從20年前的20萬元起家到世界500強，這個跨越或許并不完美，但的確令人驚嘆。以下為媒體記者對柳傳志專訪的主要內(nèi)容：

　　IBM自己不做的業(yè)務(wù)，未必不是好業(yè)務(wù)

　　記者：有人認為，聯(lián)想這次收購IBM PC，溢價比較多，您怎么看？

　　柳傳志：在國際收購當中，這個價位還是比較合適的。惠普收購康柏，花了三百多億美元。另外，在跟我們談判的同時，IBM和另一家投資公司也在談。最后，IBM可能考慮更多的是戰(zhàn)略合作，所以對方出的價格雖然和我們一樣，還是和我們談成了。

　　至于剛才講了聯(lián)想收購之后，到底能不能盈利，多長時間能夠盈利，我想盈利主要靠雙方合作以后產(chǎn)生出來的綜合優(yōu)勢。

　　目前在IBM公司，PC業(yè)務(wù)是虧損或者剛剛打平，這主要是因為整體攤銷的費用過大。PC業(yè)務(wù)本身應(yīng)該還是一個毛利率相當高的項目，毛利率大概有22%。

　　目前，聯(lián)想的毛利率是14%，就在這種情況下，聯(lián)想仍然有4%-5%的凈利潤。多數(shù)的中國公司，毛利率大概在10%左右。

　　IBM現(xiàn)在主打服務(wù)業(yè)務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，這是兩個高投入和高回報的產(chǎn)業(yè)，所以，IBM成本分攤到服務(wù)和軟件業(yè)能夠承受，分攤到PC業(yè)務(wù)就承受不了。這就像一個老頭，過的日子很豪華，由三個兒子給他分攤費用。大兒子開銀行的，二兒子做房地產(chǎn)，老三炸油條。炸油條的，可能在油條行業(yè)里面感覺不錯，但是要承擔(dān)這樣大的開支可能還是有困難。

　　現(xiàn)在IBM切分出去的業(yè)務(wù)，已經(jīng)有三塊：硬盤制造、計算機制造以及打印機。

　　這三塊業(yè)務(wù)分出去之后，無論是營業(yè)額還是利潤都有非常出色的表現(xiàn)，在股市上表現(xiàn)非常好。這說明IBM自己不做的業(yè)務(wù)，未必就不是好業(yè)務(wù)。

　　記者：新公司的管理架構(gòu)是楊元慶出任董事長，而CEO則是從IBM轉(zhuǎn)過來的，這一架構(gòu)是怎樣達成的？

　　柳傳志：新公司未來是一個主要市場、資源都在海外的國際化公司，客戶和主力員工也都在海外。合并之后，聯(lián)想還要借助IBM的資源相當長的時間。在這種情況下，選擇一個IBM的高級副總裁作為新公司的CEO，是讓市場穩(wěn)定、員工穩(wěn)定的一種最好方式。

　　楊元慶本人在過去三年中已經(jīng)有了非常大的進步，這都是將來擔(dān)任董事長的長處。首先元慶有很高的目標、旺盛的要求，這對雙方的合作非常重要。第二，元慶為人很正派，把企業(yè)利益放在第一位，這是未來公司團結(jié)的基礎(chǔ)。第三，他在溝通、妥協(xié)等方面和過去相比有了非常大的進步。在我和元慶配合的這三年，董事會管什么，董事長管什么，CEO管什么，我們都是嚴格按照國際法人治理結(jié)構(gòu)運作的。

　　跟IBM談判的時候，關(guān)于未來董事會的設(shè)計、董事長的責(zé)任以及CEO的責(zé)任這些問題，雙方一拍即合，都非常一致。

　　對于怎么做董事長，元慶應(yīng)該有很清楚的認識。在和新的CEO斯蒂芬·沃德(STEPHEN WARD)以及下面的國際員工的合作問題上，元慶提了六個字：“坦誠、尊重、妥協(xié)”。如果真的本著這個原則來做，雙方就比較容易磨合。

　　記者：最后一天，為什么簽字儀式推遲了二十多分鐘？

　　柳傳志：十年后我如果寫回憶錄的話，才可能說出來。當然了，我還沒有寫回憶錄的打算。談判的13個月中，有很多有意思的事情。

　　記者：這是一樁國際并購，并購后會不會使企業(yè)的內(nèi)部溝通成本加大？

　　柳傳志：作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)，一個重要的工作，就是把重要、緊急的事情變成重要而不緊急的事情。我做的工作的重點，就是盡量地拐大彎，能夠把一些提前預(yù)見到的，并不緊急但是很重要的事情，提前安排好。應(yīng)該講，這對元慶來說是非常重要的，溝通是很重要的。

　　因此，能把那些重要的事情看得透徹，然后提前做，就會提高效率。

　　我不知道資金問題從何說起

　　記者：過去幾年，聯(lián)想的多元化并購都不怎么成功，這次最大的不同在什么地方？

　　柳傳志：最大的不同是從一開始，能不能做，我們就從宏觀角度看得比較清楚。

　　比如說這樣做了之后，到底公司能得到什么好處；IBM本來不盈利，為什么我們買來之后可以盈利；和我們合并之后，協(xié)同效應(yīng)從哪兒來；IBM為什么要賣這家公司，為什么要賣給聯(lián)想。看清楚這些非常重要。

　　聯(lián)想過去三年做多元化業(yè)務(wù)做得不成功，可能是因為當時楊元慶的精力和下面強有力的企劃支持不夠，對于很多事情沒有想得那么透徹。

　　還有一點，重要的決策要提前想清楚應(yīng)該怎么談判，如何做決策。能提前做的，就提前考慮清楚；考慮的時候，先從遠處，把問題的實質(zhì)看清楚，然后再操作。

　　我覺得這一次在這方面做得非常好，聯(lián)想在談判中站在一個有利的位置上。

　　記者：市場上普遍認為，IBM是最大的贏家，這從股價表現(xiàn)上也能看得出來。您怎么看？這是不是在一個合適的時機，做出的合適的決定？

　　柳傳志：IBM的股價上升，是因為國際慣例，賣方的股價都會先上升。

　　所有的投資者，我估計都會有和我們當初類似的擔(dān)心。可能對于聯(lián)想收購的勇氣是鼓勵的；但對于收購是否能成功，還是一般性地從外部來看，并沒有深入地看。

　　我們在做預(yù)測的時候，都有具體的數(shù)字。一旦把預(yù)測的角度談清楚，投資人可能就會有第一個階段的變化。第二個階段的變化，要通過實際運作一年之后逐漸被承認，兩年之后，完全被承認。這需要時間。

　　記者：外界懷疑收購的資金可能會對聯(lián)想構(gòu)成壓力，聯(lián)想如何解決這個問題？

　　柳傳志：現(xiàn)金不存在任何問題。6.5億美元的現(xiàn)金，還有6億美元股票。股票就不用說了。現(xiàn)金呢，楊元慶手頭有4億美元的現(xiàn)金，其中1.5億美元用來收購。另外，可能通過配股，已有四家主要的機構(gòu)投資者提出希望配新股。最終來自銀行貸款的，可能只有2億美元左右。

　　即使在貸款之后，我們的資產(chǎn)負債還不到20%左右，這是很健康的。我不知道說資金有問題，是從何說起。

　　對聯(lián)想來說，沒有任何負債的時候，投資人不滿意。全負債運行，企業(yè)不健康，經(jīng)營者也會有很大的壓力。我當董事長三年，最舒服的一點是，完全靠手里的現(xiàn)金運行。收購之后，聯(lián)想帶著20%多的負債運行，完全符合國際大的IT公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　記者：IBM持有的股票中，有10%沒有投票權(quán)，這是怎么設(shè)計的？

　　柳傳志：IBM持有聯(lián)想18.9%的股份以及投票權(quán)的比例、董事會的席位，都是設(shè)計好的，目的是為了不把這塊業(yè)務(wù)并入IBM的報表。這是根據(jù)美國和香港的規(guī)則來確定的。

　　未來董事會的人數(shù)還沒有最后確定，大概將在9-11人之間。

　　記者：收購以后，后續(xù)整合會有很大投入，這是否會影響聯(lián)想對多元化的投入？

　　柳傳志：聯(lián)想收購之后，第一階段是整合供應(yīng)鏈；第二階段是整合雙方的市場和產(chǎn)品；到了第三階段，才可能考慮新業(yè)務(wù)的開展。

　　新的業(yè)務(wù)，一開始可能也不會是多元化的問題，而是是否會向國際市場投放消費類電腦等問題，目前IBM在國際上主要做商用電腦。所以目前不會用更多的錢，或者更多的精力，進入到其它多元化的領(lǐng)域。

　　記者：聽說聯(lián)想要在美國上市？

　　柳傳志：聯(lián)想會有各種融資方式的考慮，在國際投資人最踴躍最集中的地方上市，是一種考慮。

　　底線是中方股份不底于43%

　　記者：有報刊評論說，聯(lián)想這筆交易實質(zhì)上是每年花1億多美元租用IBM這個品牌？

　　柳傳志：這很荒唐。如果說這是品牌租用的話，人過來嗎，技術(shù)過來嗎，市場過來嗎？所有這些都包含在此次收購中，聯(lián)想買的，不僅是品牌。比如IBM在日本東京的筆記本電腦研發(fā)隊伍以及相關(guān)的專利，全都過來。另外IBM在歐洲的整個PC市場隊伍，也全都過來。這話不值一駁。

　　美國報刊有自己的感情因素。作為美國精神代表的IBM和中國公司結(jié)合，美國公眾能否承受？原來我們擔(dān)心美國政府是否批準這起收購，因為這可能涉及到員工是否失業(yè)的問題。還擔(dān)心IBM一些高科技的東西轉(zhuǎn)移，是否會受到政府阻止的問題。

　　現(xiàn)在看來，這些問題都沒這么嚴重。總體來講，美國媒體更多的是注意IBM的成敗，對其它方面完全是一種猜測。

　　記者：聽說，您對聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，是從不同意到同意？

　　柳傳志：最初，我特別擔(dān)心整合和磨合的問題。整合是指業(yè)務(wù)的整合，能否對接；磨合是講文化上，雙方是否能夠合作得好。

　　在談判深入進行中，我問了IBM負責(zé)PC的一些高層員工，特別是IBM提出的CEO候選人，三個高級副總裁，態(tài)度極其正面，這使我對員工流失的擔(dān)心少了一些。

　　另外，談判雙方在對業(yè)務(wù)進行梳理時，發(fā)現(xiàn)工作語言非常相近。比如供應(yīng)鏈怎么管理，研發(fā)和市場怎么管理，銷售應(yīng)該怎么做等等。CEO本人和元慶在二十多天的接觸后，不管是從宏觀上對業(yè)務(wù)的把握、戰(zhàn)略的考慮，還是具體人選的任命和業(yè)務(wù)的開展上，兩人都配合得非常好。

　　還有一點，是收購價格問題。聯(lián)想向中國科學(xué)院承諾，聯(lián)想控股在集團中的股份不會從收購前的57%，攤薄到43%以下。這是我們的一個底線，最后我們的持股比例是45.9%。這樣使得做大之后，43%的收益遠遠大于以前的57%。

　　記者：您以后在聯(lián)想的工作是什么？

　　柳傳志：在聯(lián)想集團里面，我繼續(xù)擔(dān)任董事。董事會形成之后，我作為大股東的代表，會與其它董事進行溝通。

　　記者：聯(lián)想的品牌，在國際上的認知度并不大，會不會對海外市場產(chǎn)生影響？

　　柳傳志：原來負責(zé)IBM的PC業(yè)務(wù)的市場和銷售人員都不變。聯(lián)想的市場總部設(shè)在紐約，也可以減少客戶受震動的感覺。對于IBM現(xiàn)有的客戶而言，有6%-7%的比例可能會流失，比如美國政府的單子。

　　“能否成功最起碼要兩年見分曉”

　　記者：在收購?fù)闕BM的PC之后，聯(lián)想的研發(fā)結(jié)構(gòu)和體系會有哪些重大的變化？

　　柳傳志：研發(fā)方面，雙方各有側(cè)重。IBM在日本大和有著非常精銳的筆記本研發(fā)隊伍；而聯(lián)想主要的研發(fā)力量則集中在臺式機，特別是消費類電腦上。雙方具有互補性，合并之后，可以互相派人交流，逐漸地融合。

　　聯(lián)想今年有三百多項發(fā)明專利，和IBM的專利加在一起，可以保證將來在研發(fā)上，不會被別人的專利所限制。互換專利之后，聯(lián)想就可以使用IBM的專利。IBM的專利非常多，這將使得我們今后在開發(fā)的時候，更加通暢。

　　記者：70年代、80年代，日本和韓國都是以自有品牌進軍海外；臺灣企業(yè)也在用自造品牌逐步蠶食的方式做國際化。而聯(lián)想采取了并購方式，為什么？

　　柳傳志：對于聯(lián)想來說，這一收購是合理和明智的。中國的市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境，與其它國家和地區(qū)都不一樣。韓國和日本的企業(yè)國際化得到了政府的大力支持。而中國有大量的國有企業(yè)，政府的支持重點還在國有企業(yè)方面。中國企業(yè)在相對復(fù)雜的環(huán)境下，一定要進行適合自身的設(shè)計。

　　聯(lián)想有4億美元現(xiàn)金，在融資貸款方面也不費力。其它的企業(yè)，是否有這個能力，這都是需要考慮的。還有，在與外國企業(yè)對接的時候，要求工作語言比較相近。要不然，不知道對方在說什么，就很困難。

　　中國是世界上最大的一個發(fā)展中市場，這使得國外企業(yè)對待中國企業(yè)的態(tài)度，與對待日本、韓國企業(yè)的態(tài)度不一樣。其它的中國企業(yè)，都可以選擇自己的方式，比如是否可以跟國外小品牌結(jié)合，或者打自己的品牌逐漸蠶食國際市場。關(guān)鍵是要有自己的道路，不要謀求一致。

　　聯(lián)想的道路，目前只是談判談成了，能否真正取得成功，最起碼還要兩年的時間才能見分曉。理論上到明年3月交易完成之后，聯(lián)想就進入世界500強了，但實際上這還要實踐來檢驗。

　　記者：簽約儀式上，為什么CEO沒有來北京，還有比這更重要的事嗎？

　　柳傳志：當然有，首先是隊伍的穩(wěn)定、國際市場的穩(wěn)定。CEO要了解中方人員的情況，很快就會來。

　　當前聯(lián)想要做的事情太多了，最重要的就是三個穩(wěn)定：第一個是市場的穩(wěn)定，第二是人員的穩(wěn)定，第三才是投資人、股價的穩(wěn)定。股價是放在第三位的，現(xiàn)在有波動，問題也不是很大。我們也不會很快再融資。

　　及格線是不出現(xiàn)高層分裂

　　記者：國際上并購不乏“贏者詛咒”，您是否考慮到這樣的可能性？

　　柳傳志：風(fēng)險在哪里？主要三個方面，市場、員工的流失，以及業(yè)務(wù)的整合和人員的磨合。

　　并購在兩個美國企業(yè)之間時，客戶、員工的流失可能會少一些，但第三點就不好做。原因要具體分析，可能是業(yè)務(wù)上無法形成互補。比如康柏和惠普的整合，很大的一個問題就是人員重疊。組織結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化時，怎么裁人是個大問題。而聯(lián)想與收購的IBM PC業(yè)務(wù)，都是互補的，包括研發(fā)方面。

　　當然，最關(guān)鍵的地方還在公司高層，包括董事長和董事會之間，董事會和CEO之間，以及董事長和CEO之間，他們的磨合非常重要。我們在選擇聯(lián)想新的CEO時，認為沃德最大的優(yōu)點，就是非常樂于溝通。

　　中國不進行并購的公司中，內(nèi)部政治作用很大，有宗派就很難做得好。現(xiàn)在的聯(lián)想和神州數(shù)碼，可能個別業(yè)務(wù)受挫，但不會一下子都崩潰了。在新公司，最重要的就是建立一個好的基礎(chǔ)，不要有企業(yè)政治和宗派出現(xiàn)。就是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，真正把企業(yè)的利益放在第一位。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有其它考慮的話，工作就很難做。

　　聯(lián)想對凡是違犯“天條”，有腐敗行為的人，都堅決給予了懲處，這說明聯(lián)想在這方面做得很好。1997年時，我把香港聯(lián)想和北京聯(lián)想，很好地進行了整合，之后股價大漲。后來的聯(lián)想和神州數(shù)碼的分拆，做得也很成功。

　　如果整合之后，雙方還依然保持各自的利益，而且經(jīng)常把各自的利益放在前頭，情況就會很糟糕。三星花費5億美元并購AST，聯(lián)想最初就是靠代理AST起家的。但我親眼看到，AST的人都流失了，三星只并購了一個空殼。

　　記者：如果沒有磨合成功，聯(lián)想將怎么發(fā)展？

　　柳傳志：聯(lián)想認為，最大的問題就是高層分裂，隊伍崩潰，這是最嚴重的問題。只要不出現(xiàn)這種問題，即使出現(xiàn)客戶流失等狀況，都不會是不及格的分數(shù)。

　　及格線定在高層分裂，因此聯(lián)想一開始會把高層團結(jié)看得非常重。如果真有這種情況，聯(lián)想會利用自己在董事會的權(quán)力進行新的選擇。

　　記者：您前面舉了“做銀行的和賣油條的”的例子說明不同業(yè)務(wù)成本不同，PC就是做油條的。是不是說，聯(lián)想現(xiàn)在比較適合“賣油條”？

　　柳傳志：聯(lián)想一直認為，PC行業(yè)是一個毛巾擰水的行業(yè)，但PC行業(yè)還有很大的空間，現(xiàn)在每年有2000多億美元的市場。而且隨著PC和網(wǎng)絡(luò)前端的形式不斷在更新，這個行業(yè)依然會給我們增長空間。

　　這個行業(yè)中，既有做芯片的英特爾，做軟件的微軟，也有做組裝的，比如聯(lián)想。聯(lián)想要想吃得好，必須把基礎(chǔ)穩(wěn)定住，然后爭取有更高毛利的部分。但聯(lián)想如果心高到連當前的飯碗也拿不住，那就只有死路。

　　在2000年，聯(lián)想就對形勢分析得過于樂觀了，認為在PC主業(yè)得到的利潤，足以支持更多的多元化項目。再加上管理精力分散，這是當時最大的失誤。現(xiàn)在我們退到PC行業(yè)來做，就是要好好做好毛巾擰水的工作，先向一個國際化的公司挺進。

　　把這塊業(yè)務(wù)做好，仍然有很好的利潤，戴爾就是一個例子。盈利最好的是戴爾，其次就是聯(lián)想，其它很多公司雖然營業(yè)額很大，但是PC業(yè)務(wù)并沒有多少利潤。

　　將來和戴爾很有一搏

　　記者：聯(lián)想收購IBM PC之后，全球前十大PC廠商之中，就出現(xiàn)了戴爾和聯(lián)想兩家純PC的公司，怎么來看這個關(guān)系？

　　柳傳志：聯(lián)想進到第三，不用諱言，肯定有更高的想法和要求。

　　以前對戴爾最畏懼的是，其出貨量大，采購成本低。現(xiàn)在和IBM PC合并之后，聯(lián)想希望在這方面有較大的增強，所以將來和戴爾肯定很有一搏。

　　記者：以后聯(lián)想的工資是用什么來支付的？國內(nèi)外的工資差距會不會很懸殊？

　　柳傳志：聯(lián)想在國內(nèi)肯定是人民幣，國外還是沿用原來的。應(yīng)該說工資基本上還是以穩(wěn)定為主，再逐漸進行調(diào)整。只要是聯(lián)想想用的員工，薪水都不會降。

　　記者：美國還是全球第一大PC市場，新聯(lián)想對美國的規(guī)劃是怎樣的？

　　柳傳志：IBM之前推出的主要是商用高端PC，因此美國是重要市場領(lǐng)域。新的聯(lián)想會很穩(wěn)定地繼承下來，不會有大的變化。

　　記者：“貿(mào)工技”路線，會有什么新的改變？

　　柳傳志：“貿(mào)工技”，只是聯(lián)想走的一個時間順序。應(yīng)該講，以貿(mào)易為主，對于聯(lián)想而言，已經(jīng)到了一個段落。在郭為的神州數(shù)碼，貿(mào)易仍然占很大的業(yè)務(wù)量，但是主打的軟件和系統(tǒng)集成已經(jīng)有很大的發(fā)展。

　　記者：聯(lián)想在并購過渡期，會如何和聯(lián)想的奧運會TOP計劃銜接？

　　柳傳志：關(guān)鍵是聯(lián)想開始使用雙品牌的時候，就有必要對LENOVO進行大規(guī)模宣傳。2006年的都靈冬奧會和2008年的北京奧運會，都會在這些方面起到很大的作用。首先要讓客戶知道，LENOVO是個怎樣的公司。

　　現(xiàn)在聯(lián)想希望盡量減少對客戶的影響，以后再逐漸加大。慢慢地對聯(lián)想公司本身有所了解，最后全部把品牌切換下來。

　　記者：香港很多分析師認為，三年之后，要么成為國際性企業(yè)，要么一敗涂地。您是否想過，聯(lián)想20年的英名，很可能毀于一旦？

　　柳傳志：現(xiàn)在的收購，不是非零即一的簡單關(guān)系。我們定下了及格、良好和優(yōu)秀等標準，之間是有區(qū)別的。

　　最不能接受的是整個公司的崩潰，這個就什么都沒有了。如果只是業(yè)務(wù)本身，能否達到高標準或者低標準的要求，甚至虧損，都是可以忍受的。

　　記者：聯(lián)想和IBM相關(guān)高層溝通非常好，但從以前的整合案例來看，中層和基層是個難點，這次能否得到很好解決？

　　柳傳志：說得非常對，這次并購的很大一個好處就是，聯(lián)想一開始不會有大量的國內(nèi)員工和國際員工接觸，或者說組成混合編隊。

　　一開始，只是高層之間接觸。通過兩三年的時間，形成團隊的感覺。

　　記者：能否介紹一下富士康介入到這起交易的情況？據(jù)說長城電腦也打算收購，但是國資委沒有批準。

　　柳傳志：富士康的老總郭臺銘再三給我打電話，說他們從來沒有介入收購IBM的PC業(yè)務(wù)。至于長城怎樣，我不清楚。和我們一起競爭的，是一個國外的投資公司TPG(TEXAS PACIFIC GROUP)。

　　記者：對于聯(lián)想的國際化，您一開始是怎么考量的？

　　柳傳志：一開始，我就是同意聯(lián)想國際化，只是不同意收購IBM的 PC而已。后來經(jīng)過深入了解，才有改變。董事會正式批準跟進，是在今年的5月份。

　　我退休之后，都是楊元慶有什么想法，拿來一起討論。我從來沒有主動地說，聯(lián)想該向哪個方向走。

　　記者：聯(lián)想要收購的這塊資產(chǎn)的構(gòu)成，是不是一開始就確定的？中間的價格，是不是也出現(xiàn)了幾次變化？

　　柳傳志：一開始就是確定的，聯(lián)想要收購IBM所有的個人電腦業(yè)務(wù)，我們更看重的是筆記本電腦這塊的業(yè)務(wù)。中間的談判價格上，并沒有太大的變動，只是反復(fù)出現(xiàn)了幾次僵局而已。-

　　(相關(guān)新聞背景詳見“聯(lián)想豪賭”《財經(jīng)》2004年度第24期(總122期) 2004-12-13 )