來源 《英才》
新浪港股訊 4月1日消息，楊元慶喜歡用登山來形容聯想集團的發展，把登頂視為企業發展的唯一目標，可能在這個過程中，會有人感到厭倦和無趣，甚至會批評登山的付出，但在楊元慶的心目中，山就在那里。
文|本刊作者 楊旭然/編輯|謝澤鋒 /圖|本刊記者 孟杰
時間倒回2004年，12.5億美元并購而來的IBM PC業務，從IBM手中的虧損開始，經過整合之后利潤逐年快速增長，直到現在每年為聯想貢獻超過7億美元。在這期間，聯想集團股價從2.5港元左右上漲至最高13港元以上。
如今摩托羅拉移動業務整合步入關鍵期，因整合帶來的前三季度暫時虧損，卻在此時形成輿論漩渦，不期而至。
聯想PC在國內市場占有率首破40%、達到從未有過的高度時，卻有跨界者選擇進入PC行業。很多人也在思考，作為行業老大，聯想會如何應對。
敢為人先的跨國并購、Think品牌重煥青春，曾經成就了聯想的蛻變，但當聯想再次揮動并購整合的魔棒，指向摩托羅拉移動業務，指向x86服務器業務，觀察家們卻紛紛認為，或許時過境遷，成功難以復制。
Lenovo和摩托羅拉手機業務在海外市場擴張提速，在巴西、印度、印尼等幾個人口大國新興市場占有率都達到前三，人們卻更加關注國內的手機市場紅海搏殺。
見慣了大風大浪的楊元慶，這一次感受到了互聯網時代洶涌而密集的輿論潮涌。但不論面對怎樣尖刻的質詢，他都始終在向外界傳遞一個最簡單、最篤定的事實：堅定的戰略執行，就是對質疑最好的回應。
在移動終端迅速興起之前，聯想把PC終端做到了世界第一，并歷經了時間和市場的考驗，全球運營與本土化的產業鏈結合，Lenovo、ThinkPad雙品牌釋放出了強大的盈利能力。
這是聯想的核心競爭力之一，而如何將這種能力更好、更完善的在智能終端和數據服務業務方面進行應用，也是楊元慶思考最多的問題。
“我們希望能夠將現在的戰略執行到位，執行好，如果順利我們會攀上另外一座高峰，成為全球的領先企業”。
3月18日，聯想宣布進行了大規模的組織架構調整。新的四大業務集團中，比起之前，數據中心業務和創投集團業務被更加突出；移動業務也通過設立聯席總裁，強調國內外市場的均衡發展，打下國內移動業務“攻堅戰”。
聯想的這一動作，向集團內外明確將擴大企業的多元化發展空間。在企業級市場，從簡單的硬件銷售模式，向一體化數據服務體系進行轉變；通過聯想創投集團的設立，更堅定的抓應用、內容等智能終端產業鏈的延伸機會。
多元化的信心，來源于楊元慶對自己企業核心能力與優勢的判斷。不僅國內移動業務上要扭轉局勢，也要在數據業務為主的多元化業務方面快馬加鞭。在“攀登下一座高峰”之前，聯想已經完成了最重要的一次大規模的隊伍集結。
MOTO風暴
如果把聯想6年來的首次預虧看作是一場風暴，那么摩托羅拉移動業務的整合無疑就是這場風暴核心的風眼。
2014年1月30日，聯想正式宣布了以29億美元的代價，從谷歌手中購買摩托羅拉移動，主要包括其3500名員工、品牌和商標，以及2000多項專利。
此前已經長期虧損的摩托羅拉移動，需要對自身的供應鏈條、員工體系進行徹底的調整，才能夠有效降低成本，扭虧為盈。這是聯想高層在做出收購決策之前，就已經非常明確的原則問題。
所有的轉型和重構，都要付出必要的代價。雖然在國際市場上，摩托羅拉“瘦死的駱駝比馬大”，MOTO品牌仍然占據不少的市場份額，但其美國本土高昂的員工工資和高風險的供應鏈體系，已經讓其較高的毛利率難以覆蓋成本。
2014年6月，曾經被寄予厚望的摩托羅拉美國德克薩斯州沃斯堡市工廠被關閉，最高峰時期的3800名員工，在關閉前夕剩下700人左右。
但值得注意的是，關閉這個工廠，是摩托羅拉移動業務被收購之前就已經做出的決策。彼時其管理層已經意識到，美國制造的成本，對于價格并不昂貴的終端設備來說，實屬太高。
半年多之后，摩托羅拉移動業務正式落戶武漢光谷生產基地，并在未來投入30億元進行物流、原材料等各類配套設施的完善。屆時，這個生產基地將升級為摩托羅拉終端設備全球產業園。
從離開中國，賣掉天津工廠，再到關閉美國工廠，回到中國武漢，生產基地的調整，是摩托羅拉移動尋求改變，聯想并購后進行重新整合的一個縮影。
與生產基地調整相同，人力方面的調整同樣可以控制住企業成本，但其所需要付出的代價顯然更高。
“員工的本土化策略，是早有預期的事情。但在美國，想要調整就必須要給錢，一個人多少美元。我們這一次人員的調整基本上都在美國，總共成本有6億-7億美元”。楊元慶告訴《英才》記者，僅此一項，就讓聯想付出了大筆的真金白銀，且這筆錢必須要付，沒有任何回旋的余地。
雖然在傳統的PC業務方面，聯想的市場占有率保持高位，仍然有較高利潤率，可以說是正宗的“現金奶牛”。但楊元慶必須要做的是，將這些利潤拿出來，貼補出去，讓摩托羅拉移動業務順利完成整合。
楊元慶多次將這種調整比喻成登山，要從一座山峰，爬到更高的山峰，中間根本沒有捷徑，所以必須從頂峰撤下來，去休整，去補給。如果運氣不好，還會在下山的過程中遭遇暴風雪。但只有在山下重新集結了隊伍，才能真正再次登頂成功。
所謂的“暴風雪”，指的是2015年拉丁美洲國家匯率對比美元大幅度貶值，而MOTO在全世界市場份額中，這個地區占到了50%以上。僅此一項就讓MOTO在市場份額并沒有出現下降的情況下，承受了20%-30%的利潤損失。
作為一名企業的經營者，楊元慶認為這種不可預知的風險，是一個非常正常的現象，成熟的企業都會去應對這種極端情況的出現，“這也不會成為我們不再堅定，失去自信的理由”
除去這些必然要經歷的“陣痛”，和幾乎無法規避的宏觀風險，摩托羅拉移動業務一年多以來的動作，所有的業務轉移、人員轉移，創新思維，都是在一個相對平穩的狀態下不斷變化。
楊元慶相信，MOTO雖然曾經輝煌，但在新的時代必須按消費者的需求重設自己，這個品牌才能浴火重生，而聯想的戰略規劃，是其再登巔峰的必由之路。
移動終端“憋大招”
眾所周知，作為手機的發明者，此前摩托羅拉之所以從行業的第一軍團掉隊，最主要的原因之一，就是在市場向智能手機轉變時沒有跟上腳步。
對此楊元慶也表示認同，他感到在摩托羅拉移動業務整合過程中，如何給MOTO品牌注入更強大的智能基因，是最大的挑戰之一。
另外一個關鍵的難點，在于摩托羅拉當時被谷歌收購之后，在全球范圍內收縮戰線，并一度退出了中國市場。這對于注重持續性的品牌建設事業來說，意味著更多的投入。
楊元慶也曾經在多個場合表示，所謂互聯網思維，最重要的就是用戶導向思維，以用戶價值為導向，驅動企業的技術創新和銷售創新。
為此，聯想原封保留了谷歌時期的Moto Maker用戶自訂制體系，將其平移到中國市場，以滿足用戶的個性化訂制需求，并在智能手表產品上同樣適配。另外，楊元慶還告訴《英才》記者，聯想正在通過大數據，來分析用戶在使用中所遇到的問題，將他們的抱怨和期待改善的需求要點迅速收集，通過軟件、硬件的迭代加以完善。
也就是說，用戶的“吐槽”，聯想高層都能看到，并將按照用戶的反饋來重塑產品線。楊元慶透露，在2016年聯想也將以此思路為指導，推出新款機型。
接手移動業務之后，聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁陳旭東把產品上的研發和創新，放在了最重要的位置上，為此，他每個月都要召集各個國家地區的相關高層，進行創新頭腦風暴會，分析最新的技術和創新趨勢。
“MOTO的創新投入，相比國內所有企業，可以說都是要更高的”，陳旭東告訴《英才》記者，包括曲面屏幕、5G相關技術、虛擬現實等方面的研究，實驗室中的研發、產品線上的研發各有一半。雖然可能會因為長期、大量的科研投入而造成短期的業績下滑，但聯想仍在支持著摩托羅拉移動在美國1000多人的核心創新團隊，這是很多國內手機企業所無法做到的。由于具備較強的國際化品牌認知度，以及各類創新資源的持續注入，聯想也希望能夠將MOTO逐漸打造為整個聯想智能終端的“旗艦”產品。能夠讓摩托羅拉移動業務平穩過渡，并在品牌、創新上不從市場上掉隊，陳旭東和他的團隊做了非常大的努力。相比IBM PC，摩托羅拉產品背后的產業鏈整合難度顯然更大。“聯想對手機業務的整合把握度，和當年是完全不一樣的，整合PC的時候聯想電腦已經是行業老大，具備強大的行業把控力，但手機領域則沒有這么強”，陳旭東坦言。在重構摩托羅拉移動業務的過程中，聯想自己的手機業務還要同時去學習摩托的運作，再把兩者好的做法結合起來，不斷完善業務模式，快速糾錯。眾所周知，手機行業是一個節奏非常快的行業，同時也具有更大的風險性。“如果押錯寶，損失非常大，比如說某臺手機賣不好，可能一點都賣不動”，陳旭東在過去的兩年之中，對整個體系的把控小心謹慎，產品上一直秉承著精品、創新兩個核心思路，徹底重構、理順之前，并未貿然大批推動新產品問世。但隨著整合重塑接近尾聲，兩年來的積淀很快將有所表現，陳旭東笑稱這是“憋大招”，再過幾個月就會有“重磅”產品全球同步發售。
跨國企業的玩法
聯想集團兄弟企業、神州數碼董事局主席郭為曾經說過一句話：用現在的標準去比較從上世紀80年代走到今天的企業，并不公平。要求從80年代成長起來、已經進入成熟階段、并實現全球化運營的企業，放棄自己積累多年的經驗與優勢，而是以各類“互聯網新貴”企業的方式去運作，同樣不公平。截至目前，聯想年營業收入463億美元左右，其中有70%營業收入來自海外，董事會成員來自7個國家，已經是一個跨國企業。聯想在國際上推進業務，發展PC和移動業務，有自己的思路和玩法。智能手機、平板電腦這些更強調時尚、迭代速度、創新營銷的商品，新型企業、中小型企業做起來具有靈活優勢和創新優勢，但在聯想看來，這些固然重要，但并非全部。“為什么說要做摩托羅拉移動業務的并購”，楊元慶解釋，中國的手機產業，現在遇到的最大瓶頸就是專利。聯想內部測算，如果不去并購摩托羅拉移動，聯想要額外多交總收入20%以上的專利費用給第三方，這還不包括各類專利糾紛所帶來的糾紛、機會成本等。
另外，陳旭東告訴《英才》記者，MOTO與Lenovo市場互補性非常高，原來的產品線更多覆蓋中國、亞太、歐洲，MOTO的主要市場在美洲大陸，兩者組合可以完善集團產品的全球布局。印度市場有相對嚴格的法律體系，國內缺乏專利的手機企業很難施展拳腳。但聯想則抓住印度移動互聯網快速發展的有利時機，大力拓展線上銷售渠道，短時間內將摩托羅拉手機做到了印度前三。數據顯示，2014年，聯想品牌手機海外市場總銷售大漲126%，2015年繼續保持快速增長，在新興市場增速最快，其中印度市場份額9.6%，俄羅斯市場14%，巴西20%，均位列前茅。“新興市場靠規模和供應鏈效率，可以短時間內取得一些突破，但成熟市場就更需要靠品牌和創新的產品”，楊元慶總結道。這就是MOTO的相對優勢，聯想可以依靠其多年積淀的品牌、創新的產品，去獲得更多成熟的市場份額，這部分市場正是全球手機市場真正的“利潤池”。“在美國市場，一半以上的手機產品都是500美元以上的，這也是蘋果的核心利潤區”，陳旭東介紹，MOTO會更多將精力放在這類高端市場中去，雖然目前已經占據了一定的市場份額，但還是要完善銷售渠道的建設，繼續擴大。
2015年前三季度，摩托羅拉移動全球取得20億美元的營業額，超過了此前的預期水平。值得注意的是，這個收入水平是以少數幾個品類達成的。早前聯想在移動業務方面，以運營商為主導來發展業務，對手機品類要求比較多，且為了配合三個運營商的三種制式，產品格局不夠明晰，聯想移動業務的自主發展也受到束縛。但隨著運營商對智能手機市場影響力的衰減，聯想已經開始加速調整產品線。在MOTO的品牌、創新優勢基礎上，聯想移動業務開始制定“精品策略”，去驅動產品從中低端、多品類向中高端、少品類進行轉型，以拿下全球高端“利潤池”。
不懼怕任何競爭
也許是手機領域里，諾基亞從全球第一的高峰跌落的時間太短、太壯烈，因此有很人擔心，聯想會在PC領域遭遇類似的困境。在過去幾年中，聯想高層看到過很多類似的擔憂，但PC市場上仍然并未出現顛覆性的新競爭者，即便是蘋果PC，也沒能挑戰掉聯想的優勢，惠普、戴爾等老對手也仍在追趕聯想的腳步。在PC這個競爭充分的成熟產業里，進進出出是常有的事情，但最近幾年里，實際上是出去的多，進來的少。十多年激烈的市場競爭，就像搏擊賽場上的“鐵籠戰”，想要最終留在舞臺上，就要擊敗所有鉆進籠子的對手。在過去的十多年里，聯想做到了。
楊元慶告訴《英才》記者，最近所有的媒體都在追問他，手機廠商紛紛進入PC行業，對聯想的筆記本會有影響嗎？經過了十多年、全世界范圍內激烈的市場競爭，楊元慶認為聯想“絕對不怕競爭，也絕對不怕比較，也絕對不會輸給任何的競爭對手。”他反而覺得，華為、小米都來，大家一起來做才更好。因為這樣能夠把更多的消費者從平板、智能手機的潮流上，吸引到PC端，讓更多人意識到，手機和平板不能滿足人們全部的生活和辦公所需。聯想集團高級副總裁、中國區總裁童夫堯也預測，在2016年中國PC市場將會出現一定的反彈。他告訴《英才》記者，創業浪潮、傳統企業的互聯網改造，都會在商用PC領域產生一系列剛性需求；而消費方面，一系列新技術、新產品的商品化，都會反過來增加PC的銷量；再加上國家“自主可控”戰略的推進，都將讓消費市場突破目前所面臨的一些瓶頸。IDC最新公布的、2015年第四季度全球PC市場調查報告顯示，聯想全球市場份額達到21.6%，這已經是其連續第十一個季度保持全球第一。蘋果PC業務則保持了較好的增長勢頭，以7.9%位列第五，相比還沒有發布產品的華為，和幾個多年的老對手，蘋果可能是聯想更需要積極面對的強勁對手。在手機市場，蘋果在過去的幾年大受追捧，用16.4%的市場份額，占據了全行業95%以上的利潤，其手機產品的卓越表現，還在一定程度上促進了蘋果PC的銷量。楊元慶感慨，中國品牌還搶占不到這樣的成熟、高利潤市場，最重要的原因就是缺乏真正創新的產品，以及在此之上形成的品牌溢價能力。而在積極推動創新的同時，想保證領先的市場地位，聯想希望做到切實的經營用戶，取得現有用戶再次選擇的機會。楊元慶說，只有忠實度高的用戶，才會有比較高的重復購買率。而脫離這些用戶的實際需求，為了創新而創新，為了保量而保量，或者是依靠低成本，都是無法長久的做法。 很多人都把PC行業視作一個增長越來越乏力的行業，一直在萎縮中的行業數據，似乎也支撐了這樣的論調。但在聯想的判斷里，手機的增速也在下降，平板電腦同樣下滑，PC仍有很大的不可替代性，這個行業的創新之路，也遠沒有結束。從最近的新產品來看，各種功能，設計都與三五年前有著天壤之別。時尚的設計理念，電池使用時間的提升，可拆卸、插拔的二合一形態，還有觸控功能的優化，都是整個行業仍處在不斷進化過程中的標志。聯想也會一直探索PC、筆記本電腦的各種“新玩法”。“作為聯想來說，我相信很多中國企業也和我們一樣，有志向有所突破，所以，聯想會做好準備，力爭有所突破，推出更具創新，甚至革命性的產品”，楊元慶說。
不能舍棄的優勢
楊元慶“以用戶為中心”的互聯網思維，被很多人認為是對移動互聯網熱潮的解讀，但實際上，這是他在2002年就已經明確的經營原則之一。2002年之前，聯想的供應鏈體系是一個整體，所有的臺式機、筆記本、上下游產品的采購與行銷，都在一個平臺之上。但隨著個人電腦用戶增多、企業、事業單位用戶個性化需求越來越大，管理層意識到，整個供應鏈體系、銷售渠道都應該隨著用戶的需求去變化。因此當時聯想將以產品類別進行的部門劃分，進行了重新調整。代之以客戶群劃分部門，包括商用事業部、消費事業部，強調了服務客戶的意識。“由于商用、消費兩類客戶采購特點不一樣，需要的產品也不一樣，這意味著對于不同的客戶，要分別采取不同的供應鏈模式和銷售模式。”聯想集團副總裁、主管移動業務供應鏈的劉德國介紹。在當時的市場環境下，聯想的這一戰略保證了對不同用戶差異化需求的滿足，這是其他企業所難以做到的精細化管理。當時個人電腦用戶并不多，也沒有現在便利的電商-物流體系。所以聯想明確了分銷制度為主，直銷為輔，建立遍布全國的銷售渠道，在最大程度上滿足了當時用戶對個人電腦的初期需求。分銷為主的時代，聯想把商品賣給分銷商就可以，但隨著市場的變化，聯想必須更加直接的面對終端用戶，互聯網的發展，讓中間分銷環節的價值打了折扣。最近幾年聯想大力拓展了線上銷售渠道，包括自身的聯想官網，和第三方電商平臺銷量上都有了不小的進展。3月2日聯想在京東舉行了“聯想超級品牌日”活動，一天時間，聯想全品類銷售額就相當于去年京東雙十一當天的3.68倍。線上銷售的快速增長，滿足了追求快捷、便利部分客戶的需求。但同時，根據聯想內部的判斷，中國終端產品的線上銷售比例雖然快速增長，但目前的總體比例大概為20%-30%，仍有70%-80%的用戶在使用傳統的線下購買方式。除聯想在PC領域的成功，手機方面，OPPO、VIVO為代表的一批企業，絕大部分銷量來自線下，也因此獲得了極強的盈利能力。目前很多專注于線上銷售的“互聯網企業”，也在積極補充線下銷售渠道。小米的店面在各級城市遍地開花，就連樂視也開始大量開店，并與運營商開展包銷合作。楊元慶回憶，當年戴爾的直銷模式，對用戶特別是商業用戶有很強的吸引力，一度和后來的小米一樣風卷殘云，大有戰無不勝的勢頭。但認真研究了其商業模式之后，聯想并未像其他廠商一樣盲目跟進，而是明確繼續以建設分銷渠道為主。如今，隨著市場環境的變化，聯想已經開始用線上、線下并重的方式，去經營自己的銷售渠道，同時滿足線上、線下購買偏好的用戶。雖然一直在增強自己的線上端銷售能力，但楊元慶同時強調，全渠道的優勢，龐大的分銷渠道體系，仍是聯想滿足用戶需求能力的體現，是不能舍棄的差異化競爭力。童夫堯告訴記者， 在保持優勢的基礎上，聯想也正在積極提升線下渠道的功能，將整個產品維護與服務體系嵌入至傳統門店中去。他將這稱之為“賦能”，轉變渠道單一的銷售功能，使之更具用戶影響力，黏住更多的用戶，并以此產生重復訂單。“聯想從傳統的硬件廠商，轉變為做服務，做解決方案，這要求渠道的功能也是與時俱進的，競爭力不斷提升，才能在日后更好的生存下來。”楊元慶坦承，對一個領先的品牌廠商來說，這種全渠道管理能力的挑戰是巨大的。但作為一個著眼點更高的全球型企業來說，“想要保持領先，哪個都少不了。”
堅持與專注
上任聯想集團CEO之后，楊元慶一直是個專注的管理者。他幾乎將所有的心血和資源都傾注到PC上，心無旁騖，甚至為此舍棄了當時不能盈利的一些業務。但在隨后的十年之間，他和聯想收到的回報，是把專注的PC做到世界第一，遍布全球的線上、線下營銷體系，并獲得每年穩健增長的盈利能力。當行業格局越發穩固，聯想管理層也看到了尋找新盈利空間的必要。2012年，楊元慶宣布了“PC+”戰略，聯想將拓展相關硬件領域，還在PC的后臺設備、服務器、云服務領域同時開拓市場。此后的聯想直到今天，一直在貫徹這個戰略的布局。除了智能終端布局之外，最關鍵的運作之一，即2014年買入IBM的x86服務器業務。加入聯想集團之后，這部分業務受到了各類單位、企業、政府的高度認同。在信息安全受到空前重視、提倡國產化的大背景下，由國內企業控制的、性能比優良，性價比非常高的服務器業務，釋放出在IBM時所未體現出來的能量。聯想一躍成為中國企業級服務器市場的領軍者。截至2015年第三季度，聯想企業級業務營業額為13億美元，位居行業第一，環比增長12%，同比增長8%，其中在中國市場的營業額實現了30%以上的增長幅度。這樣的數字，可以說超過了所有人此前的判斷。聯想也在今年3月中旬的組織結構大調整中，將其提升至更高的高度，組建了數據中心業務集團。隨著企業級業務的拆分和更名，聯想將把更多的資源傾斜到包括企業級業務在內的數據服務業務中去。童夫堯告訴《英才》記者，“這意味著我們賣的不僅是x86服務器，而是以x86服務器等業務為基礎，去為客戶提供一整套的數據云服務體系。”根據聯想的測算，這部分業務有每年兩位數的增長速度，市場前景非常可觀。“PC+”的產業鏈延伸，給聯想帶來了業務發展方面的擴展空間。楊元慶相信，在PC產品上足夠堅實的基礎和領先地位，可以讓聯想做產業鏈延伸業務時，有更大的成功把握。與聯想類似，蘋果的硬件產品也在遭遇增長瓶頸，但同時其2015年三季度第一次公布了來自服務板塊的收入，占總營收的10%。可以看到，硬件產品銷售之后，廠商與客戶的聯系并非就此終結，背后仍有很大的服務市場可以發掘。并購x86服務器業務兩年來的成功，讓楊元慶看到了企業業務的機遇，他告訴《英才》記者，在云服務的技術架構設備方面，聯想成為全球領先企業，也是聯想要攀登的另一座山峰。從企業業務的核心競爭力角度看，聯想可能還需要不斷地完善，在服務器之外，更需要配置存儲、網絡、軟件、服務等業務和資產。但楊元慶已經做好準備，把基礎打好，因為“未來還會有非常大的空間”。接觸過楊元慶的人，都把他看作是一個認真、嚴謹務實的人。對于戰略目標的堅持與專注，沒有幾個企業家比他做的更好。2001年，楊元慶下定決心專注PC，用了十年時間，將這門生意做到全球，拿到第一，就算中間錯過其他機會，也在所不惜；2012年，“PC+”戰略制定以來，他又是用最堅定的方式，去并購與整合，遭到短期利潤受損也不為所動，按部就班推進。楊元慶喜歡用登山來形容聯想集團的發展，把登頂視為企業發展的唯一目標，可能在這個過程中，會有人感到厭倦和無趣，甚至會批評登山的付出，但在楊元慶的心中，山就在那里。
獨家高端領袖訪談要投資就必然消耗利潤
虧損的實質是什么
《英才》：怎樣看待聯想目前所面臨的一些問題？楊元慶：我們現在戰略方向是明確的，在移動終端，或者是將來更廣泛范圍的智能終端，包括IOT，包括智能家庭，還有云服務的設備，云技術架構的設備。要發展這些新的業務，必然要消耗資源，必須要投資。投資就要消耗我現在從核心業務上賺取的利潤。現在PC是我們一個很賺錢的業務，我們不但是全球第一，而且我們盈利都是在5個百分點以上。所以今天我要是不發展新的業務，我的業績報表比現在要漂亮得多。《英才》：對于摩托羅拉移動的整合，聯想做出了哪些努力？楊元慶：并購摩托羅拉移動業務也好，并購IBM x86服務器業務也好，在并購的過程中，你必須要整合，必須要消化它，而消化就要消耗能量。MOTO過去不賺錢，我得有個計劃能夠把它扭虧為盈，這個計劃我在買它之前就有的。我知道它的毛利比較高，但是成本太高，所以我得把它成本給砍下來。成本怎么砍？我得把高成本國家的支出方面，做一些替換，把這些功能建在中國低成本的地方，這些是早有預期的事情。而在美國，這就需要給錢，這次基本上花費在6—7億美元，造成了我們去年自然年度三季度的虧損。大家得看到，這個虧損的實質是什么。這個虧損，是我們下山再爬山的必經路徑，跳不過的，是有預期的。我們也希望媒體、市場、公眾，能夠跟我們一起正確地解讀我們這樣的情況。所以，我們現在，都是按部就班地在軌道上執行我們的戰略。《英才》：目前來看，整合摩托羅拉移動最大的困難點在哪兒？楊元慶：一個當然是MOTO在功能手機向智能手機轉變的過程，它的產品要從跟隨走到再重新領先的位置，需要花一段的時間精力來調。當然，現在我們還是比較有信心的。今年開始，產品線就會大大地得到加強。另外，摩托羅拉移動當年被谷歌買了以后，收縮撤出了很多市場，包括像中國，這使得品牌受損。其實要再重建品牌，一是靠產品，二要靠市場投入，這也是要解決的一個問題。
中國品牌搶占不到的市場
《英才》：聯想在未來是否會更多的精品化？楊元慶：聯想智能手機發展的初期，是有這樣的一個形成，因為那個時候，我們是運營商為主導的。而且那個時候在中國是三個運營商三種制式，所以產品更多不是我們來定義，而是由運營商在定義，在主導，我們其實是一個配合，這個其實變成了一種束縛。實際上中國在過去很長的一段時間，包括現在，很大程度都對山寨文化持寬容的態度。因為大家更多強調的是價廉物美。這樣的結果不是驅動了物美，而是驅動了價廉。所以我們將來應該更多地考慮，怎樣驅動產品從中低端走向中高端，讓我們的產品有更多原創的創新，而不是去拷貝。《英才》：蘋果移動終端一家壟斷了行業95%的利潤，你怎樣看待這個問題？楊元慶：它的利潤，其實很多都是來自于高端的用戶、成熟市場。那個地方是利潤水池的大多數。現在來看，中國的品牌還搶占不到那個市場。要強占那個市場，一定要有創新的產品，有好的品牌溢價才能夠做得到。所以，在這方面，我們中國的企業的確還有很長的路要走。作為聯想來說，我相信也有很多的中國企業跟我們一樣，有這個志向。《英才》：聯想現在通過哪些方式來完善用戶需求？楊元慶：我們現在是齊頭并進，比如說產品開發端，更多地了解客戶，通過大數據來了解客戶使用我們的產品中所遇到的問題，他們的抱怨，他們期待的改善。這些方面我們都可以很迅速地收集到，有些可以通過軟件快速迭代來實現，有些涉及到硬件，在下一代產品中，我們會予以改善。同時我們更加注重網絡互動，目前我自己的微博也已經有了1000多萬的粉絲，這都是挖掘客戶需求的途徑。《英才》：你現在最希望自己做好的事情是什么？楊元慶：那當然是把我們現在的戰略執行到位，執行好。如果能夠順利，我們應該會攀上另外一個高峰，也就是在智能終端領域，我們成為全球的領先企業。
這不是好事嗎？
《英才》：在PC領域，最近談的最多的就是華為進軍行PC。楊元慶：這個行業進進出出是常有的事情。其實現在是出得多，進得少。所以，聯想從來不懼怕競爭。PC從來都是一個充分競爭的市場，我們就是在競爭中，一步步地從中國的默默無名到中國第一，亞太第一，然后做到今天全球的第一。所以我們還能怕多進來一個競爭對手嗎？而且多進來一個競爭對手，反倒是對行業有好處。可能過去一段時間，大家更多地關注手機、移動產品上，現在反過來，大家更加關注PC，這不是好事嗎？所以他們進來很好，華為、小米都來更好，大家一起來做。但另外一句話就是，我們絕不怕競爭，絕不怕比較，也絕不會輸給任何競爭對手。《英才》：你覺得在PC這塊還有什么新的創新和玩法嗎？楊元慶：我覺得創新遠沒有結束，遠無止境。要拿今天的PC和三年以前的PC對比，恐怕是天壤之別，今天你根本不會想用三年以前的產品了。輕、薄、設計的時尚，電池的使用時間長，永遠在線等這些特性，都是三年以前根本都沒有的；觸控的方式，二合一的形態，這些都是現在新出來的，這就是創新。《英才》：企業級業務現在比較火，聯想對此有哪些判斷？楊元慶：應該說我們起步挺晚的。但現在我覺得這塊業務也是比較健康吧。尤其現在在中國發展得比較好，市場增長比較快，我們卡上點了。但要從核心競爭力的角度去看，我們遠遠不夠，因為把企業業務要做好，光有服務器還不行，還要有存儲，要有網絡，要有軟件，相關的合作伙伴等。在這些方面，我們有的是發展空間，但是我們現在首先要把基礎打好。
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責任編輯：李雙雙
