——規模就這樣敗給精致

　　沃爾瑪成為行業龍頭而凱瑪特卻申請破產的故事，在業內已經廣為流傳，但這里我們所關注的不是沃爾瑪的營銷策略，也不是它的信息化系統，而是當競爭由“羊群的戰爭”轉向“狼群的戰爭”時，規模是如何被精致所打敗的

　　本刊特約研究員 杜麗虹/文

　　“狼群的戰爭”

　　1976年，凱瑪特開始進軍零售折扣店領域時，在全美已設有1000家店，是沃爾瑪的8倍，銷售額84億美元，是沃爾瑪的25倍。此后，凱瑪特一直奉行快速擴張的規模化戰略，1976~1990年間，穩坐零售折扣店老大的位置。到2002年1月破產之前，凱瑪特已在全美開設了2100家店，遍及50個州。與之相對，沃爾瑪直到1987年時，店面數量才達到凱瑪特1976年的水平。

　　但是，隨著美國

零售業的成熟，折扣店的競爭日趨激烈，并逐步由分散的小企業競爭轉化為集中的大企業競爭，到1986年排名前5位的折扣商店銷售額已經占到了整個產業銷售額的62%，1993年這一數字更上升到71%，而分店數在50家以上的折扣商店的銷售總和達到了整個行業銷售額的82%。到1993年，凱瑪特82%的分店都遭遇到了沃爾瑪的直接競爭，而行業老三塔吉特則有85%的店直面沃爾瑪的挑戰。隨著競爭由“羊群間的戰斗”轉化為“狼群間的戰役”，行業也開始進入了微利時代，即使是沃爾瑪這樣注重成本控制的企業，毛利潤率也一度從24%降到20%，營業利潤率從7%降到今天的5%水平，總資產回報率則從21%降到11%(見圖1)。

　　行業利潤率的整體降低，導致競爭模式開始由粗獷的規模競爭逐步轉向精致化效率競爭。沃爾瑪在

供應鏈管理等細節上的投入開始顯現成效——相比于凱瑪特1美元商品5美分的配送費用，沃爾瑪只需1美分——運輸、營銷、管理費用……每個細節上一點點兒的節約不僅完全抵消了凱瑪特的規模效應優勢，還使沃爾瑪的商品成本平均比凱瑪特低10%，10%的成本節約就意味著沃爾瑪在商品平均售價比凱瑪特低3.8%的情況下，還能夠獲得6%的營業利潤率——實際上，上世紀80年代中期的研究資料顯示，當沃爾瑪與凱瑪特的店比鄰時，它的價格只需比競爭對手低1%就足以吸引客戶。

　　凱瑪特周轉不靈

　　分析凱瑪特自1986年到破產前的2001年營運資金周轉期的變化情況可以發現，在1993年公司首次虧損以前其頹勢已經開始顯現(見圖2)：由于物流管理的效率越來越差，公司流動資產的周轉速度在逐年減慢，到1992年時，流動資產的周轉期已從1986年的3個月(93天)上升到4個月(124天)，多出的這一個月就意味著公司需要多籌集26億美元的流動資金以維持正常的商品周轉，26億美元，相當于當時公司總資產的14%。

　　為了緩解資金壓力，凱瑪特延長了對供應商的付款，從54天上升到65天，從而為公司提供了9億美元的無息資金，但余下的17億美元資金困境仍迫使凱瑪特放慢了擴張的步伐——實際上，如果凱瑪特能夠保持1986年時93天的流動資產周轉期，那么1992年在同樣的資產條件下可支持的銷售額為410億美元，比當時實際銷售額310億美元多出整整100億美元；即使公司不多占用供應商那10天的貨款也可以支持380億美元的銷售額，高出實際銷售額22%。

　　在經歷了1993年的虧損后，凱瑪特也開始效仿沃爾瑪追加管理信息系統等細節方面的投入而不再是盲目的擴張，其流動資產周轉率從最高時的124天降到2000年的76天(相當于沃爾瑪1986年的水平)，但由于成本方面的居高不下使公司的市場份額逐年萎縮，供應商付款條件也日趨惡化，從1992年的65天降到破產前的39天，破產時更是由于生產商對公司失去信心，只給出7天付款期——就是因為這7天的資金周轉不靈最終導致凱瑪特申請破產。

　　總之，應付條件的惡化抵消了凱瑪特在存貨方面的周轉努力，營運資金的周轉期始終居高不下，徘徊在40天左右，以破產前公司360億美元的銷售額計算，也就意味著公司始終要保持40億美元的流動資金占用。

　　沃爾瑪改善流動資產周轉之道

　　與凱瑪特相反，沃爾瑪的營運資金周轉期是持續下降的：從1986年的37天下降到2001年的6天，到2005年公司營業資金的周轉期甚至已經降為負數。但與國美不同，沃爾瑪營運資金周轉狀況的改善不是依靠延長對供應商的占款，而應主要歸功于流動資產周轉的加速——在凱瑪特忙于擴張的1986~1992年間，沃爾瑪卻致力在細節處改善：公司在1983年引進了衛星系統，在1987~1993年間共投資7億美元用于衛星系統的完善——上述努力使沃爾瑪的流動資產周轉期從1986年的77天下降到1992年的67天。10天周轉期的縮短，意味著當凱瑪特在為多出來的26億美元營運資金需求發愁的同時，沃爾瑪卻釋放出了15.6億美元資金，從而使公司不僅能夠加速對供應商的付款(1986年到1992年，沃爾瑪的應付賬款周轉期從41天縮短到34天，比凱瑪特短一半)，緊密與供應商合作，還能夠用同樣的資產多支持7億美元銷售額的運轉。7億美元，對于今天的沃爾瑪不算什么，但在當時，這相當于多創造了15%的銷售收入。

　　在整個90年代，沃爾瑪都在不斷改善著資產周轉效率，到凱瑪特申請破產的2001年，沃爾瑪的流動資產周轉期已經從1986年的77天降到51天，以公司當時2000億美元的銷售額計算，相當于釋放了150億美元的流動資金，占總資產的18%——換句話說，如果沃爾瑪不進行上述效率改善，仍保持1986年的周轉狀況，那么到2001年，它或者需要增加相當于總資產18%的負債，從而使總負債率上升6.6個百分點，或者在不改變資產條件的狀況下減慢擴張速度——因為同樣的資產在1986年的情況下僅能維持133億美元銷售額的運轉，比2001年的實際銷售額少了35%！

　　供應商欠款雙刃劍

　　總之，就是這幾天、幾個百分點的差異讓沃爾瑪與凱瑪特之間的差距越拉越大，到2000年，凱瑪特銷售額370億美元，居

500強第84位，沃爾瑪銷售額1913億美元，居500強第2位。

　　不過，凱瑪特作為全美第三大零售商仍然是一只“駱駝”，壓跨它的不是沃爾瑪的規模，而是一周的供應商欠款。2001年，凱瑪特發起名為“藍色之光”的促銷活動，希望通過對38000種商品的大減價來奪回昔日的光輝，但不幸趕上了“9.11”。當年四季度，凱瑪特毛利率從此前的20%以上驟降到13.4%，全年每股收益從預期每股盈利15美分下降到每股虧損8美分——銷售額360億美元、手里還握有近60億美元存貨的凱瑪特為了應付30多億 美元的應付賬款迫切需要資金周轉。禍不單行，“9.11”后美國零售業的蕭條使評級公司一直在猶豫是否要調低對凱瑪特的資信評級，而“安然事件”則促使他們下定了決心——“安然事件”后，被投資者批評為警覺性不夠的信用評級公司再也不想犯猶豫不決的錯誤了，標準普爾和穆迪競相把凱瑪特的債信評級連降幾級至“垃圾債”區域——喪失了商業票據等短債融資渠道的凱瑪特資金鏈斷裂。

　　而此時，供應商的催款、停貨則成為壓垮“駱駝”的最后一根“稻草”，凱瑪特最大供貨商之一的弗萊明消費品公司率先宣布停止向其供貨，緊隨其后草皮和園藝產品制造商斯科特公司也同時宣布終止向凱瑪特供貨。最終，一周的資金周轉不靈迫使這家曾經的零售折扣龍頭提出了破產保護申請。

　　凱瑪特的故事顯示了當競爭由“羊群”間的戰斗升級為“狼群”間的戰役時，行業迎來了微利時代，以擴張速度為核心的規模化戰略優勢被削弱，而細節處幾個百分點的成本比拼成為決定成敗的關鍵。