資本化融資的成本特性決定了Bestbuy的經營戰略必然是以利潤率為核心的精致化擴張；而經營性融資的規模特性則決定了國美的經營戰略必然是以速度為核心的粗獷擴張——借助這一經營性融資模式和正循環的現金流，國美已經創造了擴張速度4倍于Bestbuy的奇跡，這是中國企業在融資約束下自我成長的奇跡。

　　Bestbuy，利潤率高于一切

　　融資模式決定經營戰略，以有成本的資本化融資方式支持企業成長的Bestbuy，在成長路徑的選擇上必然更關注成本、關注利潤率，最根本的是會關注資產的安全性及回報率。因此，一切經營戰略都圍繞著利潤率這一核心，企業的每一步擴張也必須以不危害利潤率為前提。

　　在整個上世紀90年代，Bestbuy都在不斷加大對物流系統的投入，以加速存貨周轉、減少資金占用、提高資產回報：從1989年到2000年，Bestbuy以日均存貨額計算的存貨周轉率從3.7提升到7.6，11年時間翻了1倍(見圖22)。此外，公司還注意加大數碼等高端產品在總商品中的比例，并在低端產品上采用OEM方式提升利潤率，在經營模式上推出體驗店、家庭影院、會員制、客戶中心店等新式連鎖理念，從而將“精細化”的管理深入到每個角落。

　　精細化的管理、對利潤率的強調也有副作用，那就是企業的擴張速度不可能太快(見圖23)。實際上，從Bestbuy的擴張歷史來看，除了2001年的兩次大并購，擴張的步伐一向是很“有節奏的”：店面數量在100家以內時(上世紀80年代末至90年代初)，每年的擴張速度在10-20家左右；店面突破100家后，擴張速度提升到每年新增40-50家；店面突破400家后，擴張速度達到每年60-70家。但直到今天，Bestbuy每年新開店的數量都從未超過100家，與蘇寧、國美每年100-200家新店的擴張速度相比，Bestbuy的擴張步伐其實是很慢的(見圖24)。Bestbuy從1986年的24家店發展到1997年的284家店用了11年的時間，而蘇寧完成同樣的擴張只用了3.5年時間(蘇寧2002年底有24家店，到2006年中開店數已達到289家)；Bestbuy從1991年的73家店到2002年首次突破500家店，也用了11年的時間，而國美完成同樣的擴張只用了2.5年的時間(2004年國美上市時為79家店，到2006年中期已達到558家店)。

　　此外，在地域的擴張上，Bestbuy直到2003年(建店36年后)才將店鋪開進了紐約市，此前，公司一直謹慎回避曼哈頓區的激烈競爭；而國美每年新進入的城市就在50個以上。

　　最后，Bestbuy的并購擴張也是較晚的，在公司發展的頭30年都是通過自建店面的方式擴張的，直到店面數量突破400家(2000年時)才開始了對外并購，2001年開始海外擴張。即使如此，Bestbuy收購的音響店因拉低了利潤率、損害了資本回報率而在2004年被轉讓。

　　穩打穩扎地擴張步伐，保證了Bestbuy每家新店的成功，在2005年以前公司從未有過關店的歷史，并且自2000年以來單店的銷售收入一直在4000萬美元左右(見圖25)。同時，公司的利潤率指標也在不斷提高(見圖26)，單店盈利能力從1989年的1150萬元美元提升到2005年的4130萬元美元，16年時間翻了3.6倍；而毛利潤率則從1995年的13%上升到2005年的25%；經營利潤率(息稅前利潤 / 銷售收入)也從1995年的1.7%提升到2005年的5.3%——整體的盈利能力在最近10年保持穩定的上升趨勢。

　　國美，規模為王

　　如果說，資本化融資的成本特性決定了Bestbuy的成長模式必然是一種以利潤率為核心的精致化擴張。那么，經營性融資的規模特性則決定了國美的成長模式必然是一種以速度為核心的粗獷擴張模式——企業為了能夠占用更多的應付賬款就必須不斷擴張，為了能夠獲取更高的市場份額以保證并加強其相對于上游供應商的強勢談判地位，也必須不斷擴張。

　　國美“

火箭式”擴張速度遠非Bestbuy能比(見圖26)，不僅店面開得快，城市的滲透速度更快，從2003年末的19個城市到2006年中的168個城市，國美的腳步已經踏入了二、三線城市(整體上市前，上市公司的334間店有116家都位于二線城市)。此外，公司自2005年起開始了大刀闊斧的收購進程，2005年7月收購

易好家，2006年7月更是一舉收購了國內家電連鎖行業的老三永樂，使市場份額提升到14%。

　　規模的擴張使國美獲得了更多的市場份額，并購永樂后國美在國內的市場份額已達到14%，占據家電連鎖行業的半壁江山，而Bestbuy在美國的市場份額也不過18%。市場份額的提高增強了國美對上游供應商的談判地位，從而可以占用更長時間的貨款以推動進一步的擴張步伐。此外，市場份額的上升也意味著進貨成本的下降，為國美的廉價策略提供了利潤空間。

　　如果說，Bestbuy模式是通過更精致化的管理把錢賺在下游，那么國美模式就是通過更快速的擴張把錢賺在上游。

　　但快速擴張在創造規模效應和現金流的同時，卻也導致了管理上的粗獷性。國美幾乎每年都要關閉一些店，2006年上半年，國美上市公司新開了84間傳統門店和1家大賣場，但同時也關閉了9間傳統門店和1間數碼店；而2005年上半年，國美上市公司新開了56間傳統門店，關閉了3間傳統門店和9間數碼店——實際上公司在2004年開設的18間數碼店，到2006年僅余下3間了。

　　開店速度快、關店速度快，必然會對公司的利潤率產生負面影響，此外對二線城市的滲透也在一定程度上拉低了國美的利潤率水平：國美的單位面積銷售額已從上市之初的37570元/平米，下降到2005年的25900元/平米，到2006年中期進一步下降到20400元/平米(見圖27)；毛利潤率從2004年的13.3%下降到2006年中期的13.0%；經營利潤率(息稅前利潤 / 銷售收入)從6.0%下降到3.4%；凈利潤率從3.7%下降到2.7%。

　　雖然國美的擴張速度是Bestbuy的4倍，但是Bestbuy的毛利潤率是國美的兩倍(見圖29)，經營利潤率和凈利潤率也都比國美高出30%-50%(見圖30、31)。當強調“規模化”的粗獷模式遭遇了強調“利潤率”的精致模式時，誰將勝出呢？如果說，以前國美在無選擇的情況下走上了經營性融資的道路，那么，今天突破了融資瓶頸的國美在有選擇的情況下又該如何抉擇呢？