隨著可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等食品飲料巨頭的涌入，內(nèi)地的飲料市場變得不再平靜———無論是國內(nèi)的、國外的，無論是新生的、還是故有的，都加入了逐鹿奪利的行列，內(nèi)地食品飲料市場可謂狼煙四起。

　　幾經(jīng)廝殺，外來的飲料巨頭已經(jīng)頗有建樹，據(jù)AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，截至2007年9月，僅在果汁飲料領(lǐng)域，內(nèi)地的果汁飲料(非碳酸) 市場前三強的排名分別為：可口可樂、康師傅和統(tǒng)一。而可口可樂收購匯源之后，這3家企業(yè)在內(nèi)地果汁飲料市場上的份額將高達70%。

　　此次收購匯源果汁(01886.HK)，是可口可樂中國發(fā)展戰(zhàn)略和加速進入非碳酸市場戰(zhàn)略的具體實施。目前，在碳酸飲料市場增長乏力、美國市場增長放緩的情況下，可口可樂已經(jīng)開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。事實上，在可口可樂的發(fā)展進程中有幾次重大的戰(zhàn)略調(diào)整：在19世紀(jì)60年代，可口可樂以占領(lǐng)美國市場份額80%的優(yōu)勢雄踞美國碳酸飲料市場的霸主地位，而其競爭對手百事可樂花了十年的時間才趕上可口可樂；可口可樂為尋找新的利潤增長點亦經(jīng)歷過其經(jīng)營多元化的痛苦———上世紀(jì)80年代，可口可樂曾經(jīng)收購過電影院、葡萄酒廠，甚至進入過養(yǎng)殖領(lǐng)域，但都因經(jīng)營虧損，終告失敗。痛定思痛，反思過后，可口可樂最終還是回到以“軟飲料” 為主業(yè)的正路上。據(jù)說，可口可樂曾做出嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，不涉足其它行業(yè)。

　　可口可樂以高溢價收購匯源果汁的一個重要因素，是中國的飲料尤其是果汁類飲料，或者是以果汁為代表的健康飲料的市場成長空間巨大，中國的果汁類飲料人均消費量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達國家。此次收購從本質(zhì)上來說，可口可樂全資擁有了一個品牌，這跟它重新花錢去打造一個全新的品牌比是沒什么區(qū)別的，因為這個品牌己經(jīng)屬于它了。消滅民族品牌，不是可口可樂這一跨國巨頭的出發(fā)點和考慮問題的核心，它考慮的最大問題是如何占領(lǐng)市場，在這個市場上攫取商業(yè)利益，為股東創(chuàng)造價值。此次收購之后，內(nèi)地果汁市場的直接變化就是可口可樂、康師傅、統(tǒng)一在果汁市場形成三足鼎立的局面。

　　以41.53%的股權(quán)套現(xiàn)74億港幣，對白手起家創(chuàng)辦企業(yè)的匯源果汁老板朱新禮來說，這也可能是一種利益的選擇。據(jù)專業(yè)人士分析，身處高度競爭性行業(yè)的朱新禮選擇在弱市中轉(zhuǎn)手匯源果汁，表明其對匯源成長前景以及可口可樂、統(tǒng)一等業(yè)內(nèi)對手的擔(dān)憂。

　　此前，摩根大通預(yù)期匯源果汁2008年盈利有潛在下跌風(fēng)險。以匯源較低的股權(quán)回報率、很高的運營資本要求、較低的開工率，這在消費品公司中是不常見的。所以，盡管可口可樂宣布收購匯源，摩根大通仍然給匯源以“減持”評級，將目標(biāo)價調(diào)為5港元。