光大集團唐雙寧絕地操刀 金控夢起
特別報道
在當天的會議中，唐雙寧講話的核心，是研究集團重組改制由“邦聯制”轉為“聯邦制”后面臨的新形勢、新機遇、新任務。具體而言，即在推動打造一流金控平臺的目標下，進一步推進集團層面聯動由“行政推動型”向“內生機制型”轉變。改變“老光大”曾被諸多詬病的各子公司之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的難題與現狀。
本報記者 冀欣 北京報道
光大集團2015年工作座談會被定在了剛剛過去的1月15日。
這是光大集團股份公司掛牌后的第一次大型會議，剛剛跑完最后一公里，歷時11年的重組最終落地后，“新光大”的全面調整一觸即發，但在基礎架構整合完成后，未來究竟會遵循怎樣的發展路徑，一流金控夢能否真正完成仍舊是未知之數。
據與會人員透露，在當天的會議中，唐雙寧講話的核心，是研究集團重組改制由“邦聯制”轉為“聯邦制”后面臨的新形勢、新機遇、新任務。
具體而言，即在推動打造一流金控平臺的目標下，進一步推進集團層面聯動由“行政推動型”向“內生機制型”轉變。改變“老光大”曾被諸多詬病的各子公司之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的難題與現狀。
在公司董事長辦公室里，擺在唐雙寧面前的，不僅有桌上那座帶有標志性意義的“五月花號”船模，還有目前依舊存在的金融牌照利用效率偏低、平臺聯動較弱，基于重組架構變化后需要進一步厘清的管理方式與流程調整等諸多亟待解決的問題。
21世紀經濟報道記者獲取的一組來自光大集團的最新數據顯示，截至去年末，集團管理資產總額約3萬億元，較上年增長17%；全年實現稅前利潤450億元，較上年增長18%。
這一切都是如今新光大元年的起點，等待唐雙寧為首的光大集團管理團隊給出新的處方簽。
先救銀行
幾乎沒有哪項重組案，如光大曲折這般。
從2003到2014，歷經兩任董事長，方案數次變換，且哪怕是每一個完善或細化的版本都需要經過國務院批準，讓這場長達11年時間的持久戰備受關注的同時，推進過程也舉步維艱。
2007年7月，時任國務院副秘書長張平主持會議再次研究光大改革重組事宜，2007年8月8日，方案首次在國務院通關。按照該方案，光大集團實業和金融資產分離，整合金融資產成立光大金控。同時，光大銀行亦需重組，由中央匯金對光大銀行[微博]注資，然后借2008年資本市場牛市東風快速上市。
2013年1月10日，光大銀行發布公告稱，國務院原則同意對光大集團重組改革方案作適當調整，這一次的規劃是，中央匯金公司將部分光大銀行股權注入光大集團，光大集團對光大銀行并表。
行至2014年8月，光大集團下屬子公司再次披露，光大集團重組改革細化方案已獲國務院批準。此番，已經是光大集團重組計劃于國務院層面獲批的第三次調整。根據方案，中國光大(集團)總公司將由國有獨資企業改制為股份制公司，并更名為“中國光大集團股份公司”，由財政部和中央匯金投資有限責任公司發起設立，雙方將以何種形式出資也在其中進一步予以明確。
對于重組方案的再三調整，唐雙寧表示，先后出臺的方案都是根據光大當時的實際情況做出的，都是正確的。
“說實話，2007年國務院已批的方案，應當說是符合當時光大實際的，因為問題成堆活不下去了嘛。但把我空降過來對我而言又是沒法操作的。當時有好心人對我說，你去光大領的是‘搞活’的任務，帶的是‘治死’ 的藥方。所以，前幾年是一個方案，后幾年方向調整的又是另外一個方案。”
唐雙寧直言：“改革內容的復雜性給當時方案設計增加了許多難度，當時我們只能先爭取方案出臺，別讓光大在市場中耗死。”
據透露，在2007年頭版方案祭出后，市場中就有評論，匯金入股光大銀行成為其第一大股東后，光大集團將被宣布死亡。換句話說，在集團與銀行，生存與死亡之間，唐雙寧必須做出一個選擇。最終，唐雙寧和光大的管理團隊決定選擇妥協方案。
其原因就是，2007年的方案中，光大銀行改革重組是重中之重，在無力自救的背景下，光大決定以空間換取時間，向匯金出讓控股權，先救光大銀行，為日后銀行的好轉換來“爭取股權拉直的重組時間”。
十道大坎
光大集團重組改革工作的艱巨來自于它的復雜性，重組牽扯的相關方太多，未償還債務太重，各方想法不同，協調難度極大。
2014年上半年，網絡上一篇名為《孔丹口述光大往事》的文章曾經在網絡上流傳，這位曾經的光大集團副總經理提到這樣一個細節：光大信托出事后，是時任副總理兼央行[微博]行長的朱镕基同志接手處理這個燙手山芋。這一細節也印證了唐雙寧所述光大特點之一：政治地位高。但政治地位高的另外一面是，問題處理起來的難度也極大。
據光大集團消息人士透露，2014年7月改革重組細化方案正式獲批后，在一次內部講話中唐雙寧透露了這樣一個細節：這次光大集團改革重組從2007年8月正式啟動以來，歷時7年，先后與二十多個部門幾十次溝通協調，光大集團最終保持了完整性，從邦聯制走向了聯邦制。
而從光大集團具體的運營層面來說，唐雙寧也坦言，2007年啟動重組至今，光大先后邁過了十道大坎：重組改革方案出臺、匯金注資、光大證券A股上市、光大永明保險公司控股權回歸、光大銀行A股上市、光大香港業務穩定發展、收購信托公司、改革重組調整完善方案獲得批復、光大銀行H股上市、重組改革細化實施方案最終獲批等。
如是種種，都讓唐雙寧這位2007年空降光大的掌門人壓力重重，其數次坦言“光大是一部‘天書’，讀不懂，剪不斷，理還亂”；“光大改革重組與其他銀行的區別是：人家是一槍打一頭大象，光大是十槍打十只鳥”；“光大的問題不可能一蹴而就，因此需要中藥調理，心態急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。”
“坦白講，當時把我空降到光大我是沒有思想準備的。但我們這代人從小就養成一個規矩：服從組織決定。到光大前有人對我說，光大改革是找死，不改革是等死，但是既然來了，反正橫豎都是死，那就不如積極努力死得壯烈一點，這是我的最初‘定力源’。”
而這些想法在后期光大集團內部耳熟能詳的“四抓一帶”、“五項工程”、“三大戰役”、“四大戰場”、“五位一體”等戰略性規劃中，都可以眼見其對整個光大重組由表及里的布局。
主推內生型集團聯動
回顧光大過去30年，尤其是近六七年的改革歷程，無論是匯金注資、光大銀行上市，還是最終重組完成，這個舞臺上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了金融改革過程中的艱難蛻化與蝶變。
唐雙寧在光大集團股份公司成立儀式上曾表示，中國光大集團股份公司的成立，不僅標志著光大集團的改革重組順利完成，從宏觀層面講，也增強了金融國家隊主力軍的實力，為本輪十年金融改革劃上圓滿句號。
在光大集團2015年工作座談會上唐雙寧提出，要以打造具有市場競爭能力的金控集團新體制為重點，積極研究、分步推進科學的金控集團運行體系建設。
不難預見，行至新光大元年，打造“一流金融控股集團”，不僅是光大的夢想，也是市場對于其最核心的期待，但一個不得不承認的事實是，相比其他全金融牌照的控股平臺，過去一段時間里，光大各個板塊在混業聯動層面的成效確實并無太多亮點，“各自為政”格局已延續多年。
那么如今集團層面架構整合再進一步，“一流金控”目標能否真正實現？光大的唐氏答案中給出最主要的藥方是：打造“聯動”的升級版——“綜合金融”。
2007年唐雙寧初到光大時，就提到聯動的命題，但是由于“救火”需求迫切，導致聯動效果很弱。他曾批評子公司，相互間“雞犬之聲相聞，老死不相往來。”此后，作為集團內各子公司業務的整合者和聯動平臺，光大金控資產管理公司于2009年6月成立。唐雙寧在內部講話中稱，出資設立這樣一個公司的目的是為了完善光大集團的金融服務功能，通過一個具有投資、資產管理等綜合功能的大投行將各項金融業務有效整合，提高金融服務的深度和廣度，形成新的利潤增長點。
培育聯動工作新機制，提升聯動工作層次，探索光大綜合金融服務模式。這是唐雙寧對“新光大”提出的總體要求。
圍繞于此，據光大方面相關人士透露，未來的光大集團將全面推進聯動由“行政推動型”向“內生機制型”轉變。具體措施包括：推動逐步由業務聯動轉向包括業務聯動、管理聯動、人員交流在內的全面聯動，推動主要企業建立聯動綠色通道；拓展聯動范圍，強化區域聯席會議作用，完善基層聯動工作常態機制；深入推進集團互聯網金融平臺建設，著重推進第三方支付平臺、金融銷售公司、金融服務開放平臺建設等。(編輯 馬春園)
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