他們曾經勢同水火，在業界掀起一場場令人咋舌的隔空罵戰，是什么讓他們重新攜手，共同進退？他們曾經惺惺相惜，不吝分享權力，引賢入室，是什么讓他們心生隔閡，撕破臉皮？當公司創始人遇上風險投資人，到底是人性與契約的對壘，還是機會與風險的碰撞？當民族企業遭遇外來資本，什么才是融合的關鍵？敬請關注新浪財經重磅推出的《雷士三巨頭再聚首》，詳解雷士風波始末。

雷士三巨頭再聚首稱沒有權力利益斗爭
1.雷士三巨頭再聚首	2.吳長江是理想董事長
3.施耐德只搭車不開車 不會收購雷士	4.經銷商模式無利益捆綁 是雷士競爭優勢
5.愿意接受建議 但不爽事情捅給媒體	6.雷士股價被低估 回購才剛剛開始
7.企業想做大 創始人就不能一股獨大

  　主持人權靜：各位新浪網友大家好。歡迎收看本期節目，我是主持人權靜。

    今天是一期非常難得的節目，難得不僅在于這三位嘉賓的邀請，更在于他們共同蒞臨新浪的演播室，坐成一排一起接受采訪。尤其是今年5月25號之后的這4個月以來，雷士照明管理權風波成為各方關注的焦點，也成為解讀創始人與投資者之間關系的經典樣本，今天的聚首就顯得意味深長。

　　閻焱(微博)：吳長江(微博)是理想董事長 三個月內回歸董事會

　　主持人：這件事情隨著臨時運營委員會的成立，已經達成了一個圓滿的和解。首先，吳總能不能跟我們說一說新成立的臨時運營委員會，在雷士照明究竟是一個什么樣的角色？

　　吳長江：應該說我回歸董事會還有一個法律程序，現在公司面臨的現狀就是急需要盡快的平息穩定，這種情況下由董事會決定成立這樣一個委員會，我也是欣然接受。所以，決定之后我就迅速投入到工作中，讓公司盡快在生產、銷售這一塊保持穩定正常。

　　主持人：閻總，這個名字叫“臨時運營委員會”，“臨時”這兩個字什么時候能去掉？

　　閻焱：雷士作為香港上市公司，它有一定的法律程序要走，在這個程序沒有走完之前，臨時運營委員會負責整個公司的日常運作。應該這個時間不會太長，我們作為上市公司，程序性的東西和法律的步驟還是要走。

　　主持人：這樣一個機構的成立是在一個什么樣的契機之下？你們兩個人吃了一頓飯，還是打了一個電話，還是誰向誰發出了邀請？

　　吳長江：其實怎么說呢？這個事過去的幾個月出現的問題，都是一種誤解，多方面產生的誤解，缺乏溝通造成的。到最后大家也疲憊了，后來我們各自都靜下心，也反思了，其實我們之間沒有什么利益上、權力上的爭斗，可能是在一些觀點上、經營的理念上有些分歧。有些紛爭或者矛盾會導致企業最后走向毀滅，這是多輸的局面，我們為什么要這樣做呢？后來大家非常冷靜，我們為了雷士，為了雷士所有的股東、所有雷士的員工，為了所有關心、支持雷士的人，我們都要坐下來形成今天的結局。

　　閻焱：最后我們走到這一步其實蠻正常的，因為我們大家也都認識到，一旦當非理性的東西出現以后，局面變得有可能失控。就像我們最近看到的一個保釣運動，結果變成打砸搶的運動。所以，大家很快意識到這一點，包括媒體上一些東西也會失控。最主要，大家一個是沒有根本利益的沖突，就像零和的概念，我得了你就沒有了，還是大家對股東負責任。大家在理念上和看法上不一樣，包括做事的方法不一樣，這些都很正常。我經常這么講，一個投資者和創業者在看法上不一致是正常的，如果都一致是不正常的。

　　主持人：朱總，這次施耐德和解過程中發揮什么作用？

　　朱海：事件發生到后來的過程當中，我們一直在講盡力促成達成和解，我在中間也跟吳總，跟閻焱一起做過很多溝通。施耐德在投資這個項目中間很清楚，我們用的模式就是小股東，是戰略投資人，我們沒有想做大股東。如果把這個企業變成一輛汽車的話，我們沒有準備開這輛車，我們基本參與這個投資的一個策略就是搭車，不開車，希望隨著這個企業的發展，作為股東我們可以獲得一部分利益。同時在渠道上面，跟雷士的渠道有些溝通，使得雷士可以獲利的同時，施耐德的產品也得到極大的銷售。我們的戰略沒有變化，因此，我們三個人也講，從這一點上我們應該說有達成和解非常好的基礎，因為我們沒有利益跟權力的爭斗。

　　主持人：吳總現在是以臨時運營委員會負責人的身份重新來管理雷士照明。如果我問你什么時候回歸董事會，我相信你的答案一定是不在意是不是能回歸董事會，對嗎？因為之前你跟媒體就是這樣說的。你是真的不在意嗎？

　　吳長江：我為什么說不在意，因為我覺得現在當務之急是把公司要穩定，公司生產經營要正常，這是首要的，而不是在于我回不回，一定回來才有這個決定。因為董事會已經授予這個權力，已經給我這個舞臺了，讓我趕快經營管理，趕快把它穩定下來。我現在還是大股東之一，無論是從創始人也好，股東也好，大股東也好，方方面面我都必須要執行董事會的決策，我先把公司經營好，把公司管理好再說。

　　主持人：這個判斷是基于現在的當務之急，是先救火。但是長遠來講，您真的不在意是不是回歸董事會嗎？

　　吳長江：長遠來講，因為董事會是公司的最高決策機構，當然我希望能夠進入董事會，尤其是在決策上我能發表我的一些見解、意見，包括推出公司一些經營戰略方向的思想，我也能參與共同來制定，肯定是我比較在意的。

　　閻焱：其實關于吳總回董事會的這個問題，我想說，第一，從董事會的角度來講，從來都是歡迎吳總回來，包括吳總當時剛剛辭職的時候都是這樣。第二句話，作為一個上市公司，有很多程序和步驟要走，不是說你今天一拍腦袋說回來就回來，明天一拍腦袋說辭職就辭職，不是這樣，有一定程序要走，我們正在走這個程序。吳總作為公司的創始人，作為大股東，回到董事會是很正常的一件事情。這里邊也包括一些媒體上虛傳的一些東西，說我們一直不讓吳總回來，其實不是這樣，作為上市公司有很多限制的東西。

　　主持人：流程的東西，這個流程有時間表嗎？

　　閻焱：應該很快。

　　主持人：三個月、半年？它是一個多長的周期？

　　閻焱：要不了那么長時間。

　　主持人：三個月之內。

　　閻焱：對。

　　主持人：閻總我很好奇您對于自己在雷士當中的定位，因為我知道您是一個投資人，您之前對自己的角色應該也是從金融投資者、財務投資者這個角度來介入雷士管理的。目前您的身份是雷士的董事長，這個角色在您心目當中會持續多長？因為我相信您最終還是要鐘情去做投資的，對嗎？

　　閻焱：如果從我來講，我個人希望明天就辭掉董事長。不是說我好像為了說這個話，其實我當初做的時候就說過這句話，我是“被董事長”的。作為投資人肯定選擇這個行業里最好的去做投資，從邏輯上講如果我們投資自個兒變成董事長，變成公司的CEO了，一定有問題。我們投資就是要找到這個行業做的最好的人，他是在做公司，我們是投他，我們不要自己到前臺。作為一個投資人來講，更多應該是在后面。我相信這個時間應該不會很長。我跟吳總、朱海都講得很清楚。這個事情說句老實話，這次出現風波確實有很多偶然的東西，比如整個事情發生得非常突然，董事會和股東當時沒有心理準備，沒有想到這個事，當時在這種情況下，需要有人出面做董事長，也是責無旁貸的事情。大概我們的股份跟老吳差不多，比老吳少一點，非常接近。

　　主持人：您心目中理想董事長的人選是吳總嗎？

　　閻焱：我覺得應該是他。

　　主持人：目前雷士照明的董事會只有5個人，其實這個人數是不夠的，按照香港聯交所的要求是必須要三名獨立的非執行董事，現在只有一名。

　　閻焱：我們需要增加兩名獨立董事，目前我們整個董事的席位是9個，目前我們是6個。

　　主持人：6個？

　　閻焱：不，是5個，如果除了老吳之外。我們還需要增加三個，是這樣。

　　主持人：現在增補的工作會在什么時候展開？

　　閻焱：這個很快，上市公司是有明確要求，必須三個月之內要增補，我們都在進行。這個就是我剛才為什么說相信這件事情很快，我們就是在過程序。

　　主持人現在從人數的比例上我們有一名獨董，另外有三名是代表投資方進入董事會的，代表創始人進入董事會的現在只有一名。是不是未來再增補？

　　閻焱：兩名。

　　主持人：我剛才說5個，你說6個是包括吳總在內。

　　閻焱：包括吳總在內。

　　主持人：您心目中已經把他算在董事會成員里面了？

　　閻焱：我們基本上是這樣。

　　主持人：吳總對這個問題怎么看？

　　吳長江：我們不是權力的紛爭，對這個事情大家也把它看得很淡，像閻總講的一樣，從一開始也沒有把董事會的大門向我關閉，不讓我進來，不是這樣。我也不是純粹為了進董事會而大家產生一些分歧。基于這樣我們很快達成諒解，在外人看來雷士這個風波，有人跟我講三年才能恢復，元氣大傷，其實沒有。

　　主持人：三個多月就恢復。

　　吳長江：我們現在很快就恢復了，很正常，公司的生產也好，銷售也好，公司的管理也好，士氣也好，都很好。這是我感到非常欣慰和驕傲的，三個多月時間里，公司出現這個局面，外面很多企業特別是同行來挖角，到公司來挖人才，給予很高的待遇和福利等等，我可以這樣說，基本上沒有流失這是我很驕傲和自豪的，因為這幫公司管理層，對雷士是非常熱愛，把雷士當成自己的家，當成自己的事業。

　　朱海：施耐德只搭車不開車 不會收購雷士

　　主持人：其實這兒還有一個大家很關注的問題，剛才閻總講到的，在很多媒體報道當中，包括很多人的意識當中，為什么會把雷士風波看成所謂民族主義的事件？就是有傳言說賽富和施耐德有簽署協議，以后會把賽富的股權轉售給施耐德，好像在這個傳言當中就演變成施耐德逐漸占據雷士股權，一個民族企業變成被外資控制的企業了。那么，這個傳言是真的嗎？

　　閻焱：我先說吧，朱海是當事人。我們從來沒有簽署任何東西，這是第一。第二，我跟朱海談都沒談過。事實真實的情況是這樣的，包括施耐德他們進來，我原來并不認識朱海，是老吳先認識朱海的，老吳把他拉進來的。當時我們覺得非常有道理，你看雷士現在增長最快就是我們海外銷售這一塊，我們也非常希望借助施耐德的國際網絡和國際品牌，來幫助擴大我們海外的影響和銷售。另外一個，我們企業這么多年，到了香港上市，每年大概將近50%的增長，從06年開始，這么多年了。我們也希望作為一個國際大的企業，在我們公司的制度化管理上，施耐德能夠給我們幫得上忙，客觀講是這樣。

　　主持人：所以不存在你們把股票出售給施耐德的是事。

　　閻焱：施耐德從來不做照明行業，施耐德主要的戰略考慮是通過中國的渠道，能夠把施耐德的電氣產品隨之賣出去，這是一個真實的情況。因為我們作為一個上市公司，很多東西不能跟媒體去談，中國的媒體可能有時是見風就灑黃土，說的東西比較過了，事實的情況不是這樣。

　　主持人：朱總有話說吧。

　　朱海：我想跟大家解釋一下，所有的投資，參與一個企業的投資、并購有幾種情況，一種情況是我們全資收購或者是占一個很大的股份，50%：50%或者45%等等，這樣往往是在我們的核心領域，我們也會參與管理，參與經營。這次我們在雷士的投資說實話是一種新的模式的嘗試，作為一個企業，投資一個跟自己有關聯的行業里邊，這個行業我們不參與、不經營，但是我們希望協同效應對這個企業以及對施耐德帶來發展，所以我們選擇一種很獨特的投資模式，只占有9.2%的股份，成為一個戰略投資人，希望通過這個企業的發展，我們的股權、我們投資的股票能夠獲利。另外，也利用這個渠道，使我們的產品能夠銷售。還是回到我剛才講的那句話，我們希望是一個搭車不開車的策略，因為我們看好現在的團隊、看好這個企業，也看好這個市場，我們沒有必要打亂這些東西。

　　主持人：所以施耐德有收購雷士的計劃純粹是謠傳是嗎？

　　朱海：我們就沒有這樣的計劃。給你講一個故事，中間的時候，因為我們在有些時候是有優先購買權的，吳總也找過我，有些時候他需要賣掉一點股權，問我能不能買，我說不用問我，因為我沒有這樣的計劃，我們不會買。

　　主持人：這個事情大家就徹底明白了。施耐德跟雷士的員工之間是不是也曾經有些誤會？那時候其實有一些員工對施耐德表示過不滿，甚至要求施耐德離開雷士。現在既然都已經達成和解，你們怎么處理跟那些反對你們的員工的關系？

　　朱海：說實話，怎么跟創始人包括管理團隊，包括員工、分銷商搞好關系，調動他們的積極性，是任何并購也好，投資也好，的戰略關鍵。如果我們處理不好這樣的關系，這樣的投資一定是失敗的，所以我們在中國投資所有的公司，都是把怎么調動員工的積極性，怎么跟原來的創始人或者原來企業的擁有者搞好關系，作為一個關鍵。所以，我們永遠要讓這些員工開心，去努力工作。可能這段時間有各種各樣的傳言或者怎么樣，但是我希望事實能夠說明一切。

　　很多人愿意舉德力西這個例子，我在這里給大家講講德力西的例子。當時我管理這個團隊，面對擁有200個經理，6000人的一個企業，我一共帶了6個人去。怎么樣發揮原來團隊的積極性把企業做好，是我的重中之重，何況這樣的一個企業，我只是參股，我的策略是搭車不開車，所以更是要依靠現在的員工、現在的管理團隊、現在的創始者、現在的擁有者把企業做好。所以，在這方面我覺得后面我要做更多的工作，能夠得到他們的理解跟支持，幫助他們能夠把企業帶到另一個高度去。

　　主持人：您的這個搭車不開車具體的解釋，如果說到管理層的話，未來施耐德會怎樣參與？多大程度參與雷士的管理？

　　朱海：我原來聽過一個政府的領導跟我講過一句話，一個好的政府是什么樣？當企業需要他的時候能夠感覺到他的溫暖，當企業不需要他的時候，感覺不到他的存在。施耐德作為一個股東，可能在企業管理上有些經驗，我們很愿意幫助這個企業，但是我們也堅持這個原則。當雷士需要我們的時候，能感覺到施耐德的存在。當雷士能夠自食其力，能夠自己很好的發展的時候，他們感覺不到我們的存在。這是我們的一個原則。也就是說我們未來對這個企業的支持是根據吳總以及企業的要求量力而行，循序漸進。

　　主持人：施耐德希望用雷士的渠道拓展施耐德自己的市場，現在在雷士渠道上，有多少施耐德自己的產品在銷售呢？

　　朱海：這個數字是剛開始，我們說實話，跟運營商還有合作。

　　閻焱：施耐德是不做照明產品的，只做電器，跟我們沒有任何沖突。

　　朱海：我們帶來的生意可能使我們的運營商有更大的業務機會，會有更多的東西能吸引到其他的用戶，如果為用戶提供全面的解決方案，用戶對你的忠誠度更高，是對整個渠道的互補。我們現在是開始，我相信隨著互相了解的深入，在未來的一年里，應該有很大的發展。

　　吳長江：經銷商模式無利益捆綁 是雷士競爭優勢

　　主持人：在雷士的體系當中，經銷商和供應商到底是一個什么樣的角色？在曾經的分歧當中，他們其實發揮了很大的作用。

　　吳長江：這一點可能跟我創立雷士的時候提出的一些理念，包括文化，有很大的關系。我一直跟經銷商也好，跟員工也好，包括供應商也好，傳播這樣的理念，我說我們大雷士是一家人，雷士是我們大家的。盡管他們可能不是雷士的股東，也沒雷士的股權，但是我倡導我們雷士是一家人，雷士是大家的。所以，讓他們參與，是讓他們更加關注雷士、支持雷士，讓他們覺得他們的命運跟雷士是綁在一起，是一條船上的，跟雷士是同進退。

　　主持人：所以他們給當時的董事會，在您回歸之前施加了一些壓力，現在您重新回歸之后，怎么樣安撫他們？

　　吳長江：首先這樣說，今天這個局面是所有關心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括員工也好，經銷商也好，供銷商也好，他們認為這是一個很好的結局，他們都很高興，當他們知道這個消息的時候真的有些都感動、都掉淚。那天在一起，我們開完會，他們要喝酒，都談出心里話，非常愿意看到這個局面，也是很在意這個局面，不存在我們去安撫、怎么去解釋，不存在。

　　閻焱：我稍微插一句，是覺得其實雷士一個非常強的競爭力就在于我們和分銷商的關系，我們建成了一個利益共同體，我們在全國有36個運營中心，這些運營中心，我們跟他們的關系非常緊密。經過這段時間，應該說包括運營商這些年下來，對我們運營中間的一些問題，全都反映出來，把過去大家放在肚子里面有些怨氣的東西都有機會說出來，大家更加透明了。對企業未來的發展也就更加有利。

　　主持人：您剛才說有些問題可能以前沒有暴露出來，大家溝通以后反映出來了。都是一些什么問題？

　　閻焱：比如過去歷史發展過程中，分銷商中間有些省份做得好，有些省份做得差，我們可能給他的條件就不一樣，這很正常，因為畢竟從一個這么小的公司一步一步走起來。到現在我們已經是一個香港上市公司，因此我們對分銷商的合作商更需要透明和制度化。一旦透明、制度化以后大家都Happy，都快樂。

　　主持人：我之前看資料的時候也讀了一些媒體的報道，其中有一條，有這樣一個分析，其實在雷士，大的經銷商控制著雷士幾乎所有的渠道，對于大的經銷商的過度依賴曾經是施耐德包括閻總想去改變的，是這樣嗎？

　　閻焱：我想應該不是這樣的，吳總先說。

　　吳長江：這一點是很多人看不明白雷士的模式。

　　主持人：您跟我們講一講。

　　吳長江：我坦率講我不是對他們過度依賴。我這個模式實際上是一種創新，在05年的時候創新，當時創新其實兩個創始股東也是反對的，認為這樣做會過度依賴這些老板們，讓他們一步一步做大。我是這樣看，其實當企業做大的時候，你的經營、管理，特別管理和服務要跟上，那就必須要下沉，下沉面臨著兩個選擇，要么你在當地建分公司，要么找總代理，把整個管理委托給他。做分公司有分公司的好處，也有不好的，最大的不好，建分公司，公司投資這么多進去，而且這些地方山高皇帝遠，派一個經理人到當地做老總，有可能在當地人生地不熟，沒有社會資源，沒有人脈資源，說得再難聽一點，中國很多職業經理人不敬業，跑到很遠的地方做事情是拿著公司的資源、平臺做自己的事情。這種情況下我做改進，為什么不找當地的經銷商做我分公司的負責人？實際上是一個雙重身份。

　　他們盡管現在是沒有股權的分公司，但是他行使分公司的職能，我授予他一個權力，把當地的管理、經營市場，開發這個市場的權力授予他們。他做得好我給他激勵，他做得不好我可以處罰他，甚至換掉他，就像公司的高管一樣，公司是不是過度依賴高管呢？如果一個高管做得不好我把他撤換了，這個公司就癱瘓了嗎？不會的。

　　主持人：但是當時在這個事件的紛爭過程當中，其實曾經出現過經銷商說十天之內要推出新的品牌。閻總，當時您看到他們的這個反應，您會不會擔心其實經銷商的能力太大？他們甚至有另起爐灶的能力？

　　閻焱：我一點兒也不擔心，如果他要有能力另起爐灶早就另起了。

　　主持人：吳總，您的態度呢？

　　吳長江：這一塊客觀來說，都是當時的一些氣話，說難聽、說白一點是當時的一種示威。誰都不愿意做這個事情，他們也不愿意做，我們也不希望他做，我們也不讓他做這個事情。

　　主持人：朱總您要補充什么？

　　朱海：首先我解讀是他們給董事會以及管理層釋放一個信息，希望我們盡快恢復正常運營，因為他們要做生意，這是我的理解。談到網絡我想補充一點，我們施耐德投資這個企業是一年以前的事情，但是我們對這個市場，這個網絡、這個模式的了解我們做了兩年半的分析。雷士是我們很多選擇中間選擇出來的一個，我們看中雷士，投資這個企業，除了這個企業本身的管理層，包括吳總本身的經營方面以外，很重要的一個原因就是它非常有特色的管理網絡。雖然是給了各地分銷商獨家代理的權力，但這是一個雙向的承諾，使得這些人也愿意承諾，也愿意擔當，也愿意投入。由于有這樣一個關系，才使得雷士有今天的發展，這也是我為什么愿意幾乎以市場最高的價格的時候買了這個企業的原因，我們看好的是這個模式會帶來的未來。有人說我要把這個模式毀掉，真的不知道這些人是怎么想的。

　　主持人：所以其實對于經銷商跟供應商的角色和作用，無論是賽富還是施耐德都是很認可的對嗎？對于之前的這個模式。

　　閻焱：我們不僅認可，我們還有進一步的計劃。我們也跟一些經銷商聊過這個事情，我們當時在上市的時候談過這些事情，對于渠道的打造，直接與雷士的品牌有非常大的關系。分銷商其實蠻簡單，如果能在你這兒賺了錢一定會跟你做的，如果你本身變得又大，跟其它人做的話，利潤沒你這兒好，他干嗎要改變？不會改變。

　　主持人：吳總，您剛才也說到之前跟兩個創始合伙人的關系和跟經銷商的關系，其實媒體也有寫那一段的故事，最后因為所有供應商和經銷商都跟你緊密團結在一起，最終使您當時那兩個創始合伙人離開了公司。為什么您跟供應商經銷商都有這么緊密的關系，把你們結合在一起的是什么？

　　吳長江：客觀來說就是我倡導的這種理念或者文化，他們非常接受。過去做生意這些商人之間，大家都認為商人是奸商，商人之間互相有競爭。我一直倡導大家是競合，包括我的經銷商，倡導他們就像一家人的文化。比如北京做得好，比如四川做得不好，我會讓四川的人帶著隊到北京來學習、來參觀，北京要幫他、指導他。我現在做到今天，我可以說你拿著雷士的名片到全國任何一個地方找做雷士的人，他拿你當親人、家人。這個文化是其它企業做不到的，這也是我引以自豪、驕傲的。有些經銷商就這樣講，原來他在當地很牛，做得很大，在當地影響很大，但是到了其它地方什么都不是，沒有親戚，沒有朋友，沒有人接待他，現在他們到任何地方去都是好酒、好菜招待他們，就像一家人。

　　主持人：除了這個文化之外，有沒有利益的關系在里面？

　　吳長江：最大的利益就是把雷士做好，雷士做好賺錢，大家賺錢，外面的人說什么捆綁，也算是，我把所有人放在一條大船上，要走得更好，必須共同努力，共同劃，如果你想下船，OK，管不著你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆綁，是大家共同利益的訴求，只有一榮俱榮，一損俱損。

　　吳長江： 愿意接受建議  但不爽事情捅給媒體

　　主持人：曾經在風波的過程當中，吳總跟閻總之間有過條件，當時閻總提出了三個條件，包括解釋調查的事情，處理好上市公司監管規則下不允許關聯交易的事情，和遵守董事會的決議，這樣三個條件。如今已經達成了和解，是不是意味著當時的這三個條件都已經達成一致？

　　吳長江：客觀說大家在很早的時候，大家提出一些要求，一些建議的時候，我都是接受，都是認可的，不是不接受好的建議，剛愎自用，我自我認為不是，很多朋友跟我在一起，接觸我，了解我，我不是。我不是完人，我有很多地方做得不好，對我的批評，對我我的建議，我私底下是接受的。我們之間的矛盾在哪里，不高興在哪里，是他們放在媒體上，又報到大庭廣眾之下，當時給我壓力和誤解了，好像我這個人就是不守規矩的人，我的關聯交易太多了，亂七八糟的事情。

　　就像朋友建議一樣，私下建議有則改之，無則加冕，放在外面明顯是我有這幾樣，當時我心里很不爽就是這個問題。這樣給人感覺普天下的人都覺得我吳長江是不守規矩的人，是典型的不守規矩，不遵守董事會決議。我可能有個別地方，跟董事會溝通上，有一些分歧的地方，這是我一直承認的。過去都是在公司經營上，在管理方面，而不是在其他方面，不是在利益，不是在權力上。但到外面講，我心里當時受不了。

　　閻焱：這個事過去的事，后來我們都坐下來聊這個事，吳總剛才講得對，我們私下里談的話，他當著我和朱海的面，都接受，也都很誠懇地，也希望能夠改進，包括我們關聯交易的問題，我們都在處理，這是真實的情況。這里確實有誤解，包括冷靜坐下來在一起聊的時候，比如我們就說這個事情，吳總以為我是在媒體上把這個東西捅出來，針對他個人。但實際的情況是，因為我們當時跟吳總有一個約定，不要去見媒體，吳總去見了一個報紙，又見了中國企業家雜志。我跟他談的話，是在他見了企業家雜志之后，我去見財經雜志的時候談的。但雜志上是在過了很長時間后登出來的。這中間我們已經在深圳幾個人吃飯把這個問題解決了，解決完以后，雜志才又登出來。吳總就產生一個誤解，認為我們剛剛吃完飯，你又去說了，實際上我跟財經雜志說，那是吃飯以前的事情了。這里有誤解的地方在里面，包括我們對上市的程序理解上等等。包括媒體也是，報道在有意識不讓吳總回來，其實不是這樣，作為一個上市公司，要回到董事會，回到高管當中，需要很多法律程序要走完。

　　主持人：其實不是一個條件的概念。

　　閻焱：這東西是很正常的事情，關聯交易不讓做的，在董事會領導下管理下，這都是《企業法》規定的，這是很正常的事情，沒有什么特別的要求。

　　閻焱：雷士股價被低估 回購才剛剛開始

　　主持人：8月份公布的半年報情況并不是很樂觀，凈利潤下跌了8成，吳總你會擔憂，現在的財務和銷售情況到底怎么樣？

　　吳長江：具體數據，我不方便透露。這個我一點不擔憂，雷士的體系是完善的，雷士品牌是受人喜歡的，只要我們平靜下來，就沒問題。如果雷士倒掉一定是我們自己的原因，是被我們自己打掉的，而不是被外人，這個我絕對有信心。

　　主持人：閻總，對之前的財務數據，半年報顯示的數據下跌您有擔憂嗎？

　　閻焱：中國經濟的下滑，對我們肯定有影響。但是作為照明行業來講，我并不擔憂，這是為什么我們到現在為止，上市以后，除了我們大家商量好按比例賣給施耐德9.2%之外，我們一股都沒賣。反而在市場還買進了一些，這說明我們對整個行業和雷士的信心。

　　主持人：從9月初到現在，您都采取了什么樣的措施來恢復業績？

　　吳長江：一回來首先是生產，幾個基地一跑，跟員工見面，跟管理層見面，跟他們在一起交流，跟他們溝通，就是做這些心理上的溝通的工作，安定人心的工作。在市場上，跟經銷商，包括供應商，跟他們開會，跟他們講。只要看到這個結局，大家非常高興，做事是信心的問題，有沒有信心，做出的結果是不一樣的。過去數據不好，因為那段時間內部紛爭的風波，導致大家沒信心，有些工程不敢去做。很多項目，包括甲方看到我們公司這個樣子，他們也擔心，他們怕我們的服務跟不上，怕我們未來的公司貨交不上，他們也擔心。我們這個事出來之后，我們是損失最大的兩塊，一塊是工程項目，我們損失很大。第二個是VIP客戶，比如當時像萬科等等知名的企業都是我們VIP客戶，一出這個事，有些馬上提出來了，暫緩跟雷士合作，有些提出來，再引進新燈。以前波士登跟我們就是獨家，我們一年四萬供貨，出這個事他們擔心，馬上引進另外一家，這個事和緩了，客戶又回來了，萬科、萬達又回來了。他們對我們有信心，因為過去合作這么多年，他們知道雷士。

　　曾經舉個簡單例子，就是這個月初，有一個投標工程項目，項目600多萬，盡管我們是最后一個去投標的，前面已經有三家，最后開標的時候，沒有看指標，幾個評委直接說：你們雷士經過這幾個月，能挺下來，非常不容易。人沒散，企業還在，像過去很多企業早就沒了，你們了不起，我們相信你們。雷士是一個優秀的企業，一個好企業，我們相信你，我們專家評委會一致通過由你們雷士來運作個項目。某種程度上，這是壞事，可能從另外一個角度，現在變成好事。特別是現在，經歷過這個風波之后，雷士更團結了，心更齊了。

　　主持人：雷士未來業務新的增長點跟突破點在哪里？

　　吳長江：我年底到年初的時候，制定今年的規劃是50個點的增長，后來董事會考慮很慎重，他們更多考慮的是風險的問題還有大環境的問題，給我們制定了比較合理的指標。我覺得雷士的后勁潛力很大，非常地大。我可以說這個話，在十年前，雷士要什么沒什么，品牌沒人知道，沒品牌，要團隊沒團隊，要資金沒資金，要產品，產品線非常單一。今天，我們品牌至少在行業內那絕對是非常響亮的品牌，非常受尊重，受歡迎的品牌。

　　資金不用講了，我們公司不光是我們，還有這么多投資者、股東做后盾。公司現金流非常好，我們沒跟銀行貸過款，沒有一分錢負債，20億左右的現金在帳上。我們的團隊，現在是很優秀的團隊，包括一些大公司，跨國公司的人才都在這個團隊里，都是非常優秀的團隊，產品線非常豐富。另外有龐大的銷售服務體系，你說我們項目還做不好嗎？做不了，真得是沒理由的。我們現在一穩定，整個銷售很快就恢復了，而且銷量很快就上來了。

　　主持人：朱總要補充。

　　朱海：我跟你補充幾句。第一我們傳統渠道行業，城鎮化的步伐，未來有兩億人要進入城市，照明肯定是需要的，城鎮化對我們現在的網絡是很大的發展動力。第二，項目類的銷售，重大工程，現在越來越多，作為雷士品牌在中國迎得更多的項目。第三，海外市場的發展，雷士到現在90%的生意在中國，海外市場大有可為。第四，中國的節能改造，LED的普及，在未來幾年有更大的趨勢。這四方面都會給吳長江，給我們雷士，給我們這個團隊帶來非常大的增長機會，也希望通過這個，給我們股東帶來更大的回報。

　　主持人：剛才他們倆都表示了業務即將騰飛。閻總，我相信對這一點您也很有信心。我想問你的是，過去這四五個月，股價經歷大幅的波動和振蕩，現在對投資人，對市場上的投資者，您有什么想說的嗎？

　　閻焱：我們作為最大的投資人，到現在沒賣過一股，反而從市場上買進，這是最好的例子。剛才吳總和朱海說得都對，我們現在最主要的業務在商業照明，我們家照還沒開始做，做得很小。

　　吳長江：有做。

　　閻焱：我們家裝這塊，室內照明、戶外照明，這都是我們現在還沒放進來。我們這塊很有信心。

　　主持人：我看到從9月24號，你們是又回購了一批387.1萬股，這也是半個月以內的第6次回購，為什么頻頻有回購的動作？

　　閻焱：董事會決定，如果認為市場的股票低于內部價值，我們就可以回購。我們有一些窗口，限制的時候，我們不能夠買，只要在這個市場上，沒有這個限制的時候，如果董事會覺得是價格合理的話，我們都會去買。

　　主持人：也是傳達出信心是嗎？

　　閻焱：我們已經公告了，董事會批準了我們有五千萬美金的回購計劃，現在才剛剛開始。

　　吳長江：企業想做大 創始人就不能一股獨大

　　主持人：最后我想三位應該都認可雷士照明本身這件事情的風波，包括現在的和解，對整個中國企業尤其是民企有非常強烈的標桿作用，它也是一個典型的事件，中間折射出很多復雜的內部關系，首先是大家都在討論的創始人和投資者之間的關系。吳總，經歷這個事情之后，您怎樣認識創始人，尤其是民營企業創始人跟投資人之間到底是什么樣的關系？

　　吳長江：我們創始人我一直把企業當成自己的孩子，可能這種情感，這種因素在經營、管理過程中，都會有這樣一個感覺，這個企業是自己的，或者什么事情都是我說了算。創始人大多數有這樣的想法。既然你引進了新的投資者，特別是上市了，這個企業就不是你一個人的，是大家的，是一個公眾公司，是一個社會的公司。特別是更大了之后。有些你做事情肯定不能說都只是考慮有些個人的因素，會考慮更多人的因素以及其他股東的因素，包括上市公司的規則問題，都應該考慮。這點不是我就是那種很典型的，其實我過去為什么出現這種局面，也是跟我過去我的一些觀點有關，我曾經在很多場合講過我的觀點，我說我一直反對一個股東一股獨大，如果一個老板，一個股東他有絕對控制這家公司的權利有這種想法，我覺得是對企業不負責任，這是我過去說過的。特別是一個企業從小到大，特別做成成功之后，可能都是鮮花，都是贊譽，久而久之，他一定太過于自信或者剛愎自用，如果還像過去拍腦袋做決策，風險會很大的。我原來包括我在創業初期，我就是這樣一個理念，我希望公司經營管理是這樣一個局面，至少像自約也好，多聽其他股東的意見，我一直是這樣想的。

　　也正因為這樣，到今天我們雷士公司的股份實際是很散的，包括風波出現之后，很多人見到我之后，也說，甚至是埋怨我，甚至是罵我，都說我是自找的，當初你不這樣做，你不會這樣。直到今天，我還是堅持這個觀點，我覺得要把公司做大，變成百年老店，做成世界知名企業，受人尊重的企業，必須要把你的小家子的氣要打掉，你要敞開胸懷，你要接受不同的聲音，你要主動地迎接挑戰和迎接約束，一些規矩，這是我的想法。

　　我們這個風波，最主要是在理念，一些觀點上，有些我們是一致的，就是可能有一個快慢，一個節奏的問題。作為閻焱，他是很好的投資人，對創業者的要求比較嚴，而且希望改進的速度比較快，這是我們過去的分歧。通過這個事情，我認為我們雷士是交了學費，我也希望能夠把這件事情變成一個公益的事情，能夠對所有的其他企業，包括未來的創業者要引進投資者，給他們一個借鑒。在這件事情上，如何處理好這些關系。大家能夠目標一致，利益一致，大家能夠心平氣和地處理解決，而不是采取過急的形式，這是雙贏，多贏的局面。如果采用過急的形式，沒有一家是贏家，都是輸家。

　　主持人：這可能是中國民營企業成長道路上必修課，必然要經歷的階段，總結一下您的觀點，很多人尤其是中國民營企業家會想雷士照明從吳長江身上吸取什么樣的教訓，可能有的人覺得我吸取的教訓你還是要有絕對的控制權，如果吳長江有絕對控制權，就沒這些風波，他說了就算了。另外一種吸取的教訓，即便經歷了這些風波，還是要朝著做大做強去走，不能堅持一股獨大，要把我的公司變成我們的公司，你是這兩個哪個觀點？

　　吳長江：還是第二個，我到現在還是第二個。盡管有人跟我說你怎么不學某某，決策權可能一票兩票，我是這樣的心態，你看我跟閻焱，我們的股份差不多，為什么我的權力要多于他，我覺得不公平，我客觀地講，我一直是這樣的觀點，他是公司的股東，我們應該權力是同等的，我一直這樣認為的。

　　主持人：閻總，是不是像吳總這樣想的民營企業家還是少數？

　　閻焱：應該說是少數。這個問題是帶有普世性的。中國民營企業走上世界五百強，很少，寥若晨星，目前大概只有聯想一家，聯想也是最近才剛剛民營化的，以前也不是民營化的。這個問題關于投資人和創業者的問題，我個人覺得投資人和創業者對問題產生不同的看法，有不同的意見，其實蠻正常的。相反如果創業者和投資人意見永遠都一致的話，這一定不正常的。因為他們的地位，他們看問題的角度決定他們看問題不可能完全一樣。從一個企業發展過程中，最主要的就是創業者和投資人要做到求同存異，在大的戰略方針方面要做到一致。

　　雷士的這次，我們有一個共同的教訓，剛才老吳也談了，對我自己來講，一個比較重大的挑戰對民營企業家來講，企業大到一定程度以后，過去家族式的管理，過去個人式的管理要逐漸過渡到制度性管理。作為一個投資人來講，我們的挑戰，包括創業者也在一塊，在制度性的管理過程中，這種靈活性要有多大，這些靈活性表現在哪些地方，哪些問題上。畢竟中國是一個從過去30年的改革逐步民營企業發展起來的，你要說一下子完全做到按照西方的或者市場化的管理，可能有困難。

　　最主要的是有兩點，我們當事人，股東，一定要明白，第一個你的方向朝什么方向走。剛才老吳講得非常好，一個是要按照市場的規則去走，按照制度化的方向去走。另一個選擇是，一開始就明了我一定要保持對公司的絕對控股，這也是一種辦法。就像香港長江至今還是家族控股的，這樣的選擇是有，但這樣做第一要事先說明白，第二你要有財務的實力，因為資本市場上別人有權力不選擇買你的股票。

　　第二個比較重要的是事先的溝通交流。我們畢竟是投資人和創業者，看問題的方法，坐的位置不一樣，有些時候表面看，大家差不多，但實質上，心里面的理解是不一樣的。有疙瘩的東西一定要事先交流，這一點也是我們這次風波過了以后，我們冷靜下來，大家坐在一起反思后的共同認識。

　　主持人：這件事情，不光是在雷士內部，在吳總跟閻總之間引起討論。其實在整個廣泛的傳播過程中，也引起了很多其他人的討論，比如創業者劉強東(微博)。再往前看，有很多創業者在公司上市之后，都對投資人表示過不滿，有很多雙方之間的矛盾。閻總，您覺得這個矛盾產生的根源到底是什么？

　　閻焱：在我看來，最主要的問題可能是兩個，一個是交流不夠，第二個心中有怨氣。第二點還是對契約精神的尊重。當企業還很小的時候，你那個時候需要錢，你接受這樣的商業條款，不能過了幾年以后，長大了以后，覺得當年我賣得太便宜了。一個國家，一個經濟，商業上能夠允許這種觀念存在，而且大行其道的話，對整個國家經濟來講，一定是一個災難。如果商業上沒有契約精神的話，這個國家未來是很可怕的。

　　主持人：您談到契約精神，很多人在討論企業的管理模式的時候，也在講到可能契約精神代表的是西方式的制度化的管理模式，在中國的市場上，可能有另外一種模式，就是東方式的，有更多的人情因素在里面，人情式的管理。

　　閻焱：我根本不認為有西方式和東方式的差別，就像世界上所有人有基本的道德觀念，你從小長大，爸媽一定教你不能殺人，不能偷東西。不能說美國人的教育是這樣，而中國人是教你把朋友的東西拿過來歸你自己，不是這樣的。普世的價值觀念一定是一樣的。

　　主持人：吳總你對這個問題怎么看的？

　　吳長江：我覺得我們之間互相指責這件事，首先是一個不理智的舉動。是有了分歧和矛盾之后，說難聽點，我這個人比較直率，采用罵街的方式來指責對方。例如管理方式，過去大家都不是很在意的東西，是因為矛盾才暴露出來的。過去我們在企業管理方面目的都是一致，就是把雷士做好。只有把雷士做好，才能給我們帶來更大的利益。什么契約精神，我認為，我敢這樣說，我們這幾個人都是非常尊重契約精神的。我身邊的人，我周圍的人，為什么認同我？因為我在所有朋友里口碑還不錯。我跟你承諾了，哪怕沒有白紙黑字，我都要兌現的，我們幾個都是很遵守契約精神的。

　　我們矛盾的焦點在哪里？朱海曾經跟我提過這個事，我覺得很對，作為創業者，我們有沖勁，有激情，我們看到的都是機會。作為投資人，他們從財務角度看問題，從其他方面，大環境上講，他們看到的是風險。所以我們在做決策上，就出現了一些分歧。客觀說，任何一個人，你做決策，被否定了，或者被制約了，心里都不舒服。是不是這樣？

　　閻焱：這是實話。

　　吳長江：特別是一個成功人之后，被否決了之后，心里特難受，不舒服。是這樣才產生矛盾，這是我總結。我從來沒有扯過，說當時投資我便宜了，沒找他扯皮，這是愿打愿挨的事，我是遵守契約精神。后來矛盾產生了之后，把陳年老帳翻過來，互相指責，但是我們矛盾的根源是在于我剛才說的這個因素。我認為很多企業都會存在這樣的問題，特別是這個企業做成功了之后，他從一個小廠，小企業，做到行業內老大，他也算成功人士，被否決了心里肯定不舒服。

　　閻焱：老吳說這個是大實話，而且具有普世性，大部分民營企業家做到這，都是成功者，都是當年小圈子里做成功才會這樣。這里有一個東西，作為創業者和投資人，在很多問題上產生不同看法是非常正常的事情，比如說做一個投資人來講，不僅要看到機會，同時看到風險，這是我們職業的要求。可能創業者老吳講得更多冒險精神更強一些，要不然他不會到今天，這個事并不是壞事。你比如雷士，雷士上市前做了三次重大的社會兼并，我們收購了浙江中國最大做節能燈的三友，我們收購了上海的愛卡德，還收購了一家英國的公司。在這些收購問題上，我們都是最堅定的支持者，而且是領先參與的人，當然在具體問題看法上，我們可能有不同的看法，這完全是有可能的。這就要求我們當事人在出現這種情況的時候，多一些事先的溝通。

　　主持人：最后問朱總的意見，人家說當局者迷旁觀者清，你作為旁觀者，你有什么看法？

　　朱海：他們剛才講到的都講到了，我只是把他們的話稍微總結一下，第一個我們需要更多的溝通，很多時候，我們看到一個事情是不同的側面，把各個方面的意見結合起來的話，可能做得決策科學性更高一點。

　　第二個，剛才吳總自己講到的一個創業者如果當他有第二第三個股東的時候，變成公眾公司的時候，一定要從思想上邁過一個關鍵檻，從我的變成我們的，我的公司變成我們的公司，我的決定變成我們的決定，我的人變成我們的人。吳總剛才自己這樣講，講得挺好。

　　如果還有第三點，在任何合作中間，要么是多贏要么就是多輸，每個方面在考慮自己說話以及考慮自己在做決定的時候，要考慮給對方帶來什么。因為大家只有多贏或者多輸。

　　主持人：總結真好，我們給朱總鼓鼓掌。今天講了這么多，這件事情這么引人關注，當中還有許許多多的問題，也許我們還沒有照顧到，沒有展開深入的討論。但是我相信今天三位能夠共同坐在我們現場，這個行為本身，就已經解答了很多問題。最后我們三位握個手，留影做個見證和紀念吧。謝謝三位！