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　　王戈

　　熔盛重工一直想打造成一家抗周期的企業，但現在還是陷入了周期性難題。

　　放棄收購全柴集團是不得已而為之，一是因為全柴股份的要約收購價與當前股價發生嚴重背離，二是熔盛重工資金鏈緊張。這一失敗的并購還意味著，熔盛重工的動力板塊發展嚴重受挫，無法與工程機械板塊形成協同效應，至少這一初衷未能實現。

　　去年，熔盛重工執行總裁陳強曾向本報表示，5年后造船板塊在業務構成中所占比例要降到50%左右，同理，海洋工程、動力工程、機械工程要達到50%，希望將熔盛重工打造成為一家綜合性、大型化企業。

　　必須承認，陳強此舉頗為高瞻遠矚，在造船業摸爬滾打30多年的陳強深知周期性對這個行業的沖擊。因此，在受邀于張志熔聯手打造熔盛重工時，“抗周期性”在業務構成中已經不容回避。在造船業務的基礎上，熔盛重工很快延伸出了海洋工程、動力工程、工程機械這三大板塊，希望這些板塊能夠和造船業務形成一定的“對沖”。

　　按照陳強的解釋，“對沖”分為兩個方面：一是周期性，比如造船業務處于下滑時，其他板塊可能存在增長；二是匯率上的對沖，造船、海工是外向型產業，多以美元結算，而發動機和工程機械則瞄準國內市場，以人民幣結算，無論人民幣是升還是貶，都會有板塊收益。

　　去年收購全柴動力時，熔盛重工的初衷也是借機強化動力工程板塊，全柴動力的中高速柴油機可以和工程機械配套，內部結算以降低成本，對外銷售則可增加收益。再加上已有的船舶發動機業務，熔盛重工具備了低、中、高速發動機生產能力，動力工程產業鏈布局更加完善。

　　計劃很美好，但現實很殘酷。熔盛重工收購全柴動力的計劃落空，另外三大板塊也未能如愿成長起來。

　　檢視不久前發布的中報不難發現，目前熔盛重工的業務構成，造船所占比例仍高達95.3%，海工的貢獻為零（其間僅有意向訂單，但無交付產品），動力工程和工程機械占了4.7%。

　　這說明，熔盛重工仍是一家地地道道的造船企業，距離綜合性企業的道路還很漫長，在國際航運市場低迷的背景下，造船業首當其沖，由此也不難理解熔盛重工目前的困境。

　　熔盛重工的快速崛起堪稱奇跡，其秘訣在于順勢而為。2000年以來，國際造船業正加速從日本、韓國向中國轉移，這一趨勢被熔盛重工緊緊把握；此外，地方政府的鼎力支持，張志熔的財力，陳強的經驗和行業資源，以及公司的股權制度設計（比如授予陳強股權，很好地解決了國有企業普遍存在的委托—代理關系），等等，這些因素相互作用，使熔盛重工在短短幾年時間內，進入造船業第一梯隊，并與央企分庭抗禮。

　　民營企業家有“只爭朝夕”的急迫心理，但快有快的缺點，慢有慢的好處。在短短5年內，讓海工、動力、機械板塊復制造船的奇跡，有點不切合實際；速度慢一點，夯實基礎，對熔盛重工來說，未嘗不是好事。