失控

　　雷士照明的燈光能射向未來，卻無法照清吳長江腳下的路。企業(yè)家遭遇逼宮并不新鮮，特別近十年隨著投資人力量崛起，創(chuàng)始人與資本的博弈若隱若現(xiàn)，但吳長江的劫數仍是典型樣本

　　文 | 本刊記者 袁茵  馬鉞 

　　“誰要趕我走也不可能！”

　　香港豪華酒店走廊盡頭一間客房中，雷士照明(02222.HK)前董事長吳長江(微博)將身體深深埋在沙發(fā)里。窗外就是中環(huán)，端午節(jié)前夕，人們行色匆匆，而吳長江無心觀看風景，在創(chuàng)建雷士至今的十幾年里，這是他少有的低迷時刻。

　　2012年6月19日，言稱要“親自出席”雷士股東大會的吳長江食言了，投資客們等來的只是雷士照明一則公告，稱董事會正在對所謂的傳聞進行調查。

　　這樣的傳聞太多了—吳長江因重慶一地塊陷入麻煩、他豪賭上億、遭遇資本清洗、滯留境外真正的引爆點發(fā)生在5月25日，雷士照明公告稱吳因個人原因辭任公司董事長、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，以及雷士照明全部附屬公司所任一切職務。這意味著，他已經失去了對自己一手創(chuàng)立公司的控制權。

　　一個月前他的妻子吳戀選了這個房間，吳長江需要清靜，可片刻安寧也是奢望。“說(我)被帶走了？你看，我老婆一直照顧我啊，呵呵！”6月22日，吳長江接受《中國企業(yè)家》獨家專訪，這也是他辭職后首次與媒體見面。他強調自己是雷士這艘船上的一分子。“明理的人都知道，大家已經上了船，如果不愿意下船，你想趕也趕不走。”他所提到的“大家”包括賽富亞洲、施耐德和高盛，“何況我還是一個創(chuàng)始人，如果我不想下這個船，誰也趕不走我，這是個很簡單的道理。”

　　當一位創(chuàng)始人反復強調他不可能被趕走時，你不難嗅出他內心中的惶恐。作為一位草根創(chuàng)業(yè)者，有太高幾率會倒在黎明之前，而吳長江則幾乎抵達彼岸。他足夠勤奮、精明、強悍、進取，當然還有運氣：創(chuàng)業(yè)之初，他有當年的同學做左膀右臂，棋至中盤，資本又在他最需要的時刻出現(xiàn)。然而，成也蕭何敗也蕭何，同窗反目，幾乎將他逐出公司，他絕地反擊，險勝，又為資本所裹挾，再次出局。

　　創(chuàng)業(yè)者即使做對了每一件事，仍有可能敗走麥城，吳在幾個關鍵時刻多有失誤，他創(chuàng)業(yè)初期的核心能力曾屢建奇功，但越向后走卻越暴露出缺陷。有人多次提醒他要規(guī)避股權分散帶來的風險，但他不以為然，他把與合作伙伴和資本之間的矛盾與沖突看成創(chuàng)業(yè)階段必然經歷的磨難，那些避免被清洗的股權設計方案，“過去我從來沒想過，現(xiàn)在還是這樣想。”

　　即使在上市之后，吳長江也沒有擺脫創(chuàng)業(yè)之初的心態(tài)，他從來都是只要有機會，就想去抓住。他常說，天上不會掉餡餅，肯定有風險，你如果不去冒險，永遠都沒有收獲。但他忘記了，投資者卻總是看到的風險多一些。“這怎么說呢？他們那些觀點、想法，也不是不對。”吳長江含糊的反思，“股東以及外界的一些不理解，我都能想象到。”

　　過去十五年來中國出現(xiàn)了大批明星創(chuàng)業(yè)家，而最近五年他們中的一部分卻進入“事故高發(fā)期”，有人敗于和資本對賭，有人受困于政商關系，有人陷入合伙人糾紛，有人敗于性格缺陷。創(chuàng)業(yè)者如何在第一階段的成功后，跳出“中途夭折”的劫數，生長出持久旺盛的生命力？

　　吳長江的故事提供了一面鏡子。當然，他依然認為這并非終局，采訪結束前，吳長江在沙發(fā)里把自己埋得更深，他神色疲憊，眼袋略微浮腫，仔細斟酌問題，碰到敏感詞，他要么用不解的目光盯著你，要么閉目思考，眼睛睜開時話題已經轉移到他感興趣的內容上。當我們問“你重回雷士的可能性會有多大啊？”他聲音提高了一些。

　　“你實在要問的話我就告訴你，我是大股東之一、我是創(chuàng)始人之一，我哪天狀態(tài)OK了還要回來。”這個預言就像《終結者》系列中的施瓦辛格的經典臺詞：“Iwillbeback！”

　　懷有英雄夢想的人總會不自覺地進入電影中的橋段，這一次，他還能卷土重來嗎？

　　上篇

　　在布滿星星的天穹，在黃金的御座之上，坐著一頭巨大的白熊，主宰著世界，無比威風。

　　—海涅

　　在能否重回雷士的博弈中，吳長江最大的籌碼就是和他個人緊密捆綁在一起的雷士渠道。吳長江將渠道商稱之為“兄弟”。他或許覺得只要兄弟們在，控制權就牢牢在手。

　　股東曾對他說，“老吳你在公司里面就是一言堂，非常的霸氣，都沒有反對你的聲音。”

　　“你不了解我，那些了解我的兄弟都知道，我在公司里不發(fā)脾氣、不隨便罵人的。我不是靠強勢、嚴令達到今天的威信。”

　　吳長江的創(chuàng)業(yè)經歷可以寫入教科書，1965年他出生在重慶銅梁農村，性格中有“袍哥”的豪爽氣質，吳父好賭而嚴厲，家境十分貧寒。少年吳長江沉默寡言。高中時，他就讀于銅梁中學，還一直擔任學生干部。1985年由于高考發(fā)揮失常，他與清華大學失之交臂，由西北工業(yè)大學錄取，學習飛機制造，畢業(yè)后進入陜西漢中航空公司。

　　1992年吳辭職南下，在深圳創(chuàng)立明輝電器，賺得第一桶金，商業(yè)野心隨之萌生。他自述每次和“大老板們”交流，心里總是想，“他能，為什么我不能？”彼時吳是生意場上少有的知識分子，但學歷并沒有束縛他愛冒險的天性，現(xiàn)任雷士CFO的談鷹2006年進入公司時，就對吳長江行事風格之大膽感到吃驚。直到2009年，他終于忍不住問吳，“每一年你定規(guī)劃、定目標時，我們都認為有問題，做不到。但奇怪了，為什么年底的結果就和你目標一致，不會高多少，也不會低多少呢？”

　　雷士成立起他就在各種場合大放豪言，這曾經讓照明行業(yè)都在等著看他的笑話，但他最終完成了雷士品牌建設和渠道調整。與資本打交道也是如此，雷士曾與軟銀、高盛對賭，當時制定的業(yè)績目標外界覺得不可思議。

　　他曾志得意滿地說：第一天我說做什么他們都不相信，但我做到了；第二天還是如此，他們依舊不相信；第三天我又說做什么，他們覺得我癡人說夢，那不可能實現(xiàn)，但我又做到了。好了，從第四天開始我說什么他們就信什么。

　　對經銷商而言，吳長江的強大氣場，以及雷士品牌和高速成長帶來的利益，是把他們和公司捆綁在一起的堅實紐帶。

　　據說吳長江對經銷商一言九鼎，他認為“你要真的為兄弟們好，就不要總是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心對他，他也看得出來。這么多年，我?guī)е�兄弟們一起走，大家都蠻謙遜隨和的”。而一位曾在飛利浦任職的高管告訴本刊，雷士在經銷商面前姿態(tài)很低，心態(tài)謙遜，不像外國品牌那樣高高在上。

　　董事會曾批評吳長江亂承諾，吳長江對“兄弟們”的承諾也曾遭董事會否定，但他往往堅持，“給別人多少獎金、給人多少股票，董事會不同意，我給。”

　　經銷商曾幫吳長江平息了一場“嘩變”。

　　吳并非公司唯一創(chuàng)始人，1998年他和高中同學杜剛、胡永宏共同創(chuàng)業(yè)，吳出資45萬元，杜、胡二人各出資27.5萬元，占股分別是45%、27.5%、27.5%。

　　吳長江回憶請他們參與是因為大家關系太好了，畢業(yè)許多年都還保持聯(lián)系，“一聊，就湊在一塊了。”吳、杜、胡人稱照明行業(yè)“三劍客”，吳長江善于判斷行業(yè)大勢，敢于冒險；杜剛理性，對數字極其敏感；胡永宏感性，對產品特別有感覺。

　　那時照明行業(yè)亂象繁生，處處充斥低質、低價產品。2000年，雷士導入品牌專賣制度，每開一家店補貼渠道3萬元。這是一段寫滿友誼的日子，雷士內部由杜剛坐鎮(zhèn)，吳長江負責生產，胡永宏負責銷售。公司只有一輛車，吳、胡二人每天坐著這輛舊面包車跑業(yè)務，下車談判，上車開會，沒日沒夜，有時為了省錢就睡在車里。車里經常放著幾盒月餅，這是他們的午飯或晚飯，吃了好幾年。采訪時，我問他是否還吃月餅，他沒有回答這個問題，卻露出了燦爛的笑容，這也是我們談話中他表情最舒展的一次。

　　朋友也經常爭吵，有時為了一個燈口要開在左邊還是右邊就能吵好幾個小時。

　　關于吳長江喜歡賭博的傳聞，在這一階段能找到最早的痕跡。“他好賭，而且需要生活在聚光燈下”，一位熟悉吳長江的人評價，據說他是澳門的豪客，輸贏數目之巨令人咋舌。

　　亦有傳言他曾欠下賭債，經常從公司賬上拿錢還錢，為此雷士幾位創(chuàng)始人開始分紅。2002年，雷士進行了一次股權調整，三人股權均等，都是33.3%。也有人透露，這是因為吳長江從公司拿了太多錢，不得已稀釋股權。

　　感情從此有了裂痕。吳長江開始在雷士之外做點自己的事。他成立了一家工廠，生產其它類別的燈具，并使用雷士品牌和渠道等資源進行銷售，那時雷士自身規(guī)模并不大，每年銷售在200萬元左右。杜、胡二人對此特別不滿，據說吳當時辯解：雷士做射燈，我又沒做射燈，不影響雷士；再說已經投入一百多萬元，難道打水漂？最終吳長江的工廠沒有解散，雷士向這些產品收取3%品牌使用費，部分業(yè)務人員離開雷士，進入吳的公司。

　　2003年吳長江和杜剛決定讓胡永宏離開總經理的位置，去成都開辟西南市場。臨走時，胡永宏和他開玩笑，“如果我和老杜讓你去，你肯定不去。”吳長江說，我肯定去。

　　自2004年開始吳長江正式擔任雷士照明總經理，全面負責生產和渠道。他喊出銷量要比2003年翻一倍，又說雷士要到美國去上市，年末雷士照明銷量確實翻了一倍，創(chuàng)下行業(yè)銷售奇跡，吳長江被評為中國照明行業(yè)十大杰出人物之首。在雷士，他的聲譽和威望都到達了頂峰，成了公司實際操盤手。

　　當吳長江再度宣布2005年雷士的銷量又要翻一倍并將于當年7月在美國掛牌上市時，吳長江和杜、胡二人的矛盾已經公開化。一位雷士當時的經銷商回憶，他們經常公開爭執(zhí)，公司里的人開始各自站隊，以至到11月公司三個股東分家。

　　關于分家的原因有兩個不同的版本。雷士官方描述是，三位股東在經銷商關系上出現(xiàn)了嚴重分歧。吳長江堅持要進行渠道變革，在全國成立30多個運營中心，扶植優(yōu)勢的運營商，但杜、胡二人堅決反對。吳長江說他們，“害怕諸侯并起，然后削弱中央”，但他認為只要有良好機制和體制來管理，就不必在乎誰大誰小。

　　“雷士要不斷地創(chuàng)新、不斷變革。”吳長江有自己的苦衷，中國照明行業(yè)，高端有施耐德、西門子(微博)甚至GE等國際巨頭虎視眈眈，下有中山、古鎮(zhèn)一批不用交稅不用給員工繳納保險的小廠低價競爭。“一個中國民族品牌能這么短時間、快速做到今天這個地位，做成今天這樣的規(guī)模真是很難。”

　　他自己也知道，渠道改革當時全行業(yè)都不認可。“后來他們覺得，只有我敢這么搞，別人誰都不敢這么搞。過去一直講無商不奸，經銷商跟廠商一直是矛盾的，客大欺店、店大欺客。我就做了這個運營模式，把經銷權集中，把他們從代理經銷的模式變成管理的模式，雷士的各個分公司，就像一家人一樣。”

　　另一個版本是，杜剛和胡永宏對吳長江的說法和做法都表示不滿，他們認為，雷士根基還不牢靠，如果發(fā)展速度太快會把雷士拖垮。2008年雷士上市時，胡永宏曾向本刊透露他們矛盾激化的另一原因：“當時我們都年輕氣盛，并沒有將權責劃分清楚，經常吵呀吵，也吵不出結果。也不分場合地點，有時就在員工面前吵，影響很不好。”他做總經理時，吳長江不少親戚都在雷士工作，胡覺得影響不好，就讓吳長江的弟弟吳長勇離開公司。這讓吳長江“很受傷”，多年之后對人說起這件事還會流淚。

　　杜、胡離開公司之后，吳長勇又回到雷士，目前擔任公司副總裁，負責采購和物流管理。吳長江辭任雷士集團內一切職務時，曾推薦吳長勇進入雷士董事會，這是后話。

　　一位在股權風波中離開的前員工回憶，2004年雷士廠區(qū)曾被放貸者圍住，因為吳長江在外面欠下賭債。他甚至認為，吳進行渠道變革并非都為了公司利益，吳某種程度上已經為經銷商挾持。他經常從上下游借錢賭博，當雷士向供應商打款時，吳會給供應商打張借條，以個人名義將貨款借走，或直接從渠道商那里拿錢。若傳聞接近真相，吳長江必然努力回報，他可能的回饋方式有二：一是利用渠道變革將更多利潤分給渠道；二是和經銷商共同成立工廠，生產燈具，再貼牌并利用雷士渠道銷售。

　　上述員工猜測，后來雷士與資本之間的矛盾或許與雷士那時情況相似。一方面是巨大資金需求，另一方面是吳長江的產業(yè)雄心，兩種力量都令他必須牢牢地將控制權掌握手中。

　　三位創(chuàng)始人開了一個“散伙會議”，在雷士全國區(qū)域市場部分總經銷商前，杜、胡二人以公司章程為由要求吳長江退出雷士，吳長江占有的公司股份由他們兩人收購。很多經銷商當場表示，照明行業(yè)出一個國內品牌不容易，建議三個股東繼續(xù)合作，希望吳長江暫時不要退出雷士。

　　而吳長江做出拿錢走人的姿態(tài)，就在“散伙會議”結束之后，吳長江還對杜、胡二人說，雖然我離開了雷士，但公司還要穩(wěn)定運營，你們應該開個經銷商大會穩(wěn)定人心。幾天后，胡永宏準備在成都舉行雷士經銷商“維穩(wěn)大會”。會議召開那天他已感到苗頭不對，很多經銷商根本沒來成都，還有人急著會后趕到雷士總部所在地惠州。他表面保持鎮(zhèn)定，但已心急如焚。此時坐鎮(zhèn)惠州的杜剛發(fā)來消息，晚上吳長江要舉行另一場經銷商大會。

　　根據上文中經銷商回憶，惠州大會上，吳長江將雷士主要經銷商拉攏為盟軍，現(xiàn)場封官許愿，獲得了大部分人的支持。其實雷士經銷商團隊最初由胡永宏建立，很多人都是胡的舊部，2003年之后才由吳長江接手，但2003年到2005年正是雷士發(fā)展最快的兩年，雷士內部管理團隊基本上為吳長江所控，經銷商團隊也被收編，他們很快同吳長江建立了感情。

　　浙江華策照明燈飾連鎖有限公司那時是雷士浙江經銷商，董事長俞保兒也參加了會議。他的心態(tài)很具代表性，經過幾年努力，雷士品牌在各地的市場剛打開，他們希望專心做生意。

　　吳長江見到浙江華策等總經銷商對自己如此力挺，當場寫下承諾：“只要我吳長江在雷士一天，只要雷士還存在一天，我一定保證俞保兒、華勇(系雷士產品上海總經銷商)在上海、浙江的一切利益。”但2009年雷士謀劃上市，為擴大資產總量，他將雷士產品全國各區(qū)域市場總經銷商劃入雷士名下，為了完成“收編”，吳長江不惜與一批拒絕接受的總經銷商翻臉，浙江華策就在其中。

　　經銷商站隊吳長江，還有不為外人道的考慮。相對吳長江的強勢，杜、胡二人更溫和，“站了吳長江的隊伍，就算失敗了杜、胡二人未來不會對他們怎樣；不支持吳，一旦他繼續(xù)留在雷士，未來大家日子可能不好過。”上文中離開雷士的經銷商透露。

　　大會第二天，吳長江找杜、胡談判，只允許兩個人進去，據說房間擺了一些明晃晃的器械，不簽字就不能離開。如此陣勢，兩人頓時懵了，在股權協(xié)議上簽了字同意各自拿8000萬元現(xiàn)金離開雷士。

　　這令吳長江獲得了100%控制權，雷士從此姓吳，這也是一步險棋。雷士作價2.4億元人民幣，除了股東分紅，他還需要在半年內出1.6億元現(xiàn)金購買杜、胡二人的股權。付了這筆錢，雷士的日常生產運營都可能因為資金抽調停滯，公司隨時可能猝死。

　　中篇

　　在所有的三十六個德意志聯(lián)邦國家里，生活于其中的所有德意志的無賴漢，他們中間誰最卑劣？

　　—海涅

　　吳長江必須在半年內拿出1.6億元現(xiàn)金，不過在付清首付1億元后，雷士照明賬面上只剩下區(qū)區(qū)幾十萬元。如果不能及時付清欠款，以及獲得足夠流動資金，雷士照明和吳長江就會重蹈當年愛多VCD和胡志標的命運，供應商稍有風吹草動，公司就得關門。

　　“救命要緊，我要保命。”從2005年底開始到2006年8月，吳長江無暇他顧，全部精力都集中在找錢上。“車間、公司內部的事我什么都不管，市場也不管，就是想辦法怎么找錢。”他甚至拆借過5分利的高利貸，后來回憶那段瘋狂找錢的日子，他唏噓不已。那段時間晚上天天做噩夢，但白天還要裝作若無其事。

　　借錢不足以止血，吳長江唯一的出路，是在不失去控股權前提下引進戰(zhàn)略投資者，出讓一部分股權以換取現(xiàn)金。賽富基金(當時名為軟銀賽富)和閻焱(微博)，就是此刻進入了吳長江的視野。2006年7月，閻焱幫助吳長江解決了資金饑渴，兩人從此成為商業(yè)伙伴。

　　然而兩人立場不同，再加之利益分歧和性格差異，讓吳長江和閻焱的合作之旅充滿了摩擦、爭斗，以及許多不為外人所知的“暗戰(zhàn)”。閻焱帶來的現(xiàn)金澆滅了雷士照明的燃眉之火，而從他用鉤子勾住雷士船舷的那一刻，吳長江手中的股權開始不可逆轉的漸漸流失，直至2012年5月出局。

　　在吳長江找錢的故事中，一個女人扮演著重要角色，她就是亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗。

　　根據《經理人》雜志報道，毛區(qū)健麗出身于華爾街，既是吳長江的債主，也是雷士的融資顧問，她曾在吳長江困窘之時雪中送炭，甚至沒有抵押。不過在雷士沒有太多談判籌碼，而吳長江又缺乏財務知識情況下，她也以極低的價格獲得了極高回報。

　　2006年6月27日，毛區(qū)健麗從三位投資者—“涌金系”掌門人魏東妻子陳金霞、優(yōu)勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍處募集到400萬美元，加上自有資金494萬美元，以及應收取的融資顧問費用100萬美元，合計994萬美元，購買了雷士照明30萬股股份，占比30%，此價格遠遠低于企業(yè)第一輪融資的估值。

　　購股第二天，毛區(qū)健麗將手中10%的雷士照明股份(10萬股)轉讓給了涌金系陳金霞等三人，相當于用494萬美元購買了20%雷士股份。2010年雷士照明上市前，毛區(qū)健麗先后四次套現(xiàn)1200萬美元，而她手中仍然持有大量雷士股票，市值大約8000萬美元。

　　作為軟銀賽富首席合伙人，閻焱在投資圈內以強勢著稱。有人說“只有閻焱搞定別人，沒有別人搞定他的時候”。這種強勢一方面出于性格，一方面出于資歷—賽富成立以來號稱從未失敗；另一方面，也有幾分刻意為之，“我覺得這樣也好，”閻焱接受媒體采訪時曾說，“有時候在談判中很有用。”有媒體報道，2006年他和吳長江第一次見面，中間人擔心吳長江表現(xiàn)不好，連他應采取什么樣的坐姿都叮囑到了。

　　軟銀賽富以2200萬美元購買了雷士約55.5萬股股票，市盈率估值約為8.8倍，占雷士股權比例為35.71%；但條款對軟銀賽富非常有利，對雷士照明每年的績效、獎金、轉讓限制、優(yōu)先購買權、贖回權等都做了明確要求。比如在贖回權的協(xié)議中規(guī)定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，軟銀賽富有權要求吳長江回購投資股份，并支付投資累計利息。

　　對吳長江來說，當時他很可能根本就沒有意識到，應該如何面對那些提著錢袋的“野蠻人”。可以作為參照系的是劉強東，盡管其融資額達到了數十億美元之巨，但劉強東并未失去對公司的控制權，他依然擁有超過50%的投票權，控制了超過半數董事會席位，杜絕了大權旁落可能。大洋彼岸的扎克伯格對風險投資同樣警惕，他知道對方送錢來的時候還帶著提木偶的線。扎克伯格會直接告訴投資者，F(xiàn)acebook董事會里壓根不會有他們的席位。

　　清科創(chuàng)投董事總經理袁潤兵表示，企業(yè)創(chuàng)始人在引入投資者時，可以通過優(yōu)先股的方式進行設計，讓投資者“有股權，但是沒有投票權”，從而把企業(yè)牢牢控制在手里，“像阿里巴巴(微博)這樣的公司，(馬云(微博))股份已經非常小了，也可以具有非常強的控制權。”袁潤兵指出，“肯定有企業(yè)一開始不清楚這點的。”

　　吳長江顯然不清楚，投資者像一只大象，它已經把鼻子伸進了帳篷，巨大的身軀也將隨之而來。

　　機構合作者加入，令雷士照明解決了資金難題，不過在創(chuàng)始人風格強烈的企業(yè)，機構投資者若非常強勢，雙方就容易產生矛盾。從賽富進入雷士照明起，吳長江作為創(chuàng)始人說一不二的日子就結束了。閻焱的強勢并非虛張聲勢，他在一次采訪中指出，他這樣的投資者要干的活除了掏錢，“更重要的是把公司的制度建立起來。比如財務制度、用人制度、管理制度，然后還要幫助公司在市場上找一些合格的人來增強他的管理團隊，然后還要經常跟他們開會，一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略。”

　　盛大網絡是賽富最成功的案例之一，它雖然以4000萬美元投入獲得了5.6億美元回報，但雙方最終卻不歡而散。2005年5月盛大網絡上市后，陳天橋和閻焱在機頂盒問題上發(fā)生分歧，閻焱極力反對，由于陳天橋堅持，賽富只能選擇賣掉股票。

　　而在雷士照明，賽富權力要比在盛大還要強大。此刻解決爭端的辦法就不再是投資者退出了。

　　在2006年組成的董事會中，作為創(chuàng)始人兼大股東，吳長江擁有兩個席位，而賽富卻占據三席。在重大項目以及公司戰(zhàn)略決策方面，賽富擁有優(yōu)先否決權。吳長江想做的事，只要閻焱搖頭就很難成行。作為董事長，吳長江2006年時只擁有10萬美元以下項目的自主權。吳長江并不諱言，董事會只要有矛盾，就是他和閻焱之間的矛盾。

　　吳長江曾將雷士的戰(zhàn)略用八字概括：“冒險決策，快速反應。”創(chuàng)業(yè)初期，雷士照明在這八字方針指引下每年以三四倍速度膨脹式發(fā)展，但軟銀賽富進入后，吳長江承認不能用這種方式了，因為機構投資者不贊成。

　　2008年，由于需要大量資金用來收購其它企業(yè)，同時，按照吳的說法，為了“優(yōu)化股東結構”—或許意在制衡在董事會擁有三票的賽富—雷士照明引進了高盛。2008年8月，高盛正式向雷士投入3655萬美元，買入了9.39%的股份。軟銀賽富則果斷跟進，增資1000萬美元，總持股比例達到30.73%，成為雷士第一大股東，而吳長江的股份卻遭進一步攤薄，降到29.33%，屈居第二。

　　吳長江的意圖并未實現(xiàn)，他似乎并沒有吸取與軟銀賽富打交道時的教訓，高盛不但擁有董事會席位，也擁有投票權，還和賽富一樣，獲得了優(yōu)先否決權。

　　吳則從未在董事會中確立自己的優(yōu)勢。他出局之前，在雷士董事會中代表企業(yè)方的僅有兩個席位，而賽富亞洲有兩個席位，高盛和施耐德也各有一個席位。

　　對于吳長江來說，董事會想必不是什么令人心情愉快的地方。2008年8月，吳長江打算收購英國一家照明企業(yè)，理由是金融危機后收購價格較低，而且這家外國公司還有著雷士需要的諸多專利技術。但出乎他意料的是，這一提議在董事會遭到了否定，理由是海外收購少有成功先例。最終吳長江還是收購了該公司，但卻是自己個人出資，直到2011年5月份，該公司盈利后雷士才將收購款無息支付給吳長江。

　　隨著和董事會矛盾加劇，吳長江不得不屢次甩開雷士照明，以個人名義實施自己的商業(yè)藍圖，這有幾分類似他當年與杜、胡合作時在雷士外另立山頭。2008年，吳長江欲跨界進軍家居領域也遭到了董事會反對，后者認為，業(yè)務不夠成熟，有很大的風險。吳長江并不想放棄，最終結果是他以個人名義聯(lián)合了幾個朋友投資家居業(yè)務；而雷士照明榮昌戶外照明基(微博)地也是以吳長江個人名義聯(lián)合朋友投資的。

　　2010年5月，雷士照明在香港上市，賽富的股份由30.73%攤薄至23.41%，高盛持有的股份則由9.39%攤薄至7.15%，但賽富亞洲老大、吳長江次之的格局不變。

　　6個月禁售期后，賽富依然按兵不動，而雷士照明股價已經上漲了將近一倍。有分析家認為，賽富不在那時退出，是對公司前景看好，認為股價仍有上漲潛力；但也有觀點認為，賽富有“更暴利的安排”。

　　有人猜測所謂“更暴利的安排”就是引進施耐德電氣。2011年7月，施耐德以12.75億港元收購雷士9.1%的股份，成為公司第三大股東。到2011年底，賽富、吳長江、施耐德電氣和高盛分別持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。

　　吳長江直至今日仍表示“施耐德進來是雙贏局面”，但陰謀論者從結果逆推，認為吳長江出局是賽富和施耐德聯(lián)手策劃的“宮廷政變”，賽富去年力主引進施耐德，就是蓄意“引狼入室”，他們由此舉出了雷士新任CEO、來自施耐德的張開鵬和閻焱的大學同學關系，不過目前并無明確證據驗證這些猜測。閻焱拒絕了本刊的采訪要求。

　　一位不愿透露姓名的分析家指出，即使排除陰謀論，賽富引進施耐德，也是一個穩(wěn)賺不賠、可進可退的妙招。如施耐德到來改進了雷士管理，提升了品牌，如吳長江所言實現(xiàn)了雙贏，最終體現(xiàn)在股價上，賽富當然樂見其成；同時，施耐德也是一記后招，假設吳長江團隊經營不善，或如坊間所傳在接受調查，無法承擔繼續(xù)帶領雷士照明前進的重任，或者就像賽富在盛大網絡時，投資者和創(chuàng)始人產生不可調和的分歧—總之，一旦賽富動了求變之心，施耐德的作用便會驟然放大。

　　清科創(chuàng)投董事總經理袁潤兵也認同這一觀點，他指出對賽富而言，“引入一個對公司業(yè)務非常肯定，又有資金能力的企業(yè)，做好了我在二級市場退，做不好我也有利用價值，把我的股份賣給施耐德，這肯定對我是比較好的。”

　　賽富的算盤滴水不漏，對創(chuàng)始人來說局面就不太妙。袁潤兵認為，不能站在吳長江的角度來定義賽富或者施耐德的行為是對還是錯，“無論是任何的戰(zhàn)略投資者，還是原股東、公眾股東，亦或作為私募股權投資機構進來，任何一方的行動，只要出發(fā)點是為整個公司服務，不侵害任何小股東，那么他所做的就是對的。”

　　吳長江曾經不止一次表示反對一股獨大，雷士目前股權狀況是他有意為之的結果。“如果某位創(chuàng)始人堅持要絕對控股，從本質上說是冒險的、不負責任的一種表現(xiàn)，”他聲稱，“雷士絕對不應該是我一個人的雷士，應該是有各種資源、各種力量、乃至各方人才匯聚的地方。”

　　話雖如此，他真的能夠容忍這樣股權被稀釋、對公司的控制權越來越弱的情況繼續(xù)下去嗎？雷士照明上市之后，吳長江一直在增持雷士股票，6月11日和12日，吳長江連續(xù)兩日斥資1227萬港元增持股份，持股量增至19.19%，重新成為雷士照明第一大股東，但這并不足以撼動投資者在董事會中的強勢地位。

　　或許，從當年平息“嘩變”起，吳長江的信心就一直來自于董事會之外。

　　下篇

　　你要當心人類的思想方式，它會毀掉你的靈魂和肉體；在所有的人中，沒有一個規(guī)規(guī)矩矩的人。

　　—海涅

　　6月16日下午，驟雨初歇，位于廣東惠州市郊的雷士工業(yè)園內聽不到工廠應有的機器轟鳴聲，顯得過分安靜。一位員工告訴記者，當天停工，“因為是周六。”比平時悠閑一些的員工們大都不愿意談論公司上層人事的變動，他們給出的理由都是：“我是新來的，不清楚。”

　　員工是新來的，老板也是新來的，接替吳長江出任CEO的，是原施耐德中國運營總監(jiān)張開鵬。

　　吳長江之前曾聲稱提議其弟吳長勇出任公司董事，但在6月19日召開的雷士照明股東大會上，此事根本未進入議程。改組后的雷士董事會中，賽富和施耐德各占兩席，吳長江還能重演2005年在供應商簇擁下王者歸來的一幕嗎？

　　如前所述，渠道體系是雷士取得成功的關鍵，它的獨特之處在于兩點，一是專賣店，二是運營中心制。雷士照明提供的數據顯示，2011年，在保持36個獨家區(qū)域經銷商的基礎上，公司于年內凈增加了158家專賣店，截至去年年底，專賣店數量已達2968家。雷士銷售網絡的覆蓋城市達2014個，已基本覆蓋省會及地級城市，縣級城市覆蓋率超過61%。

　　對于雷士的渠道體系，價值認同、利益捆綁、平臺依托、情感交流，是雷士與經銷商結成良好關系的四個維度。這實際上是一種管理型營銷渠道：雷士在一個地區(qū)選出一個核心經銷商負責運營中心，后者負責掌握和管理該區(qū)域的經銷網絡，一直到終端。如此從廠家到終端，一環(huán)一環(huán)構成價值鏈，這個鏈條在信息系統(tǒng)上完全打通，在人員、資源上實現(xiàn)共享。經銷商要經常接受雷士培訓，這種深度合作關系是一種“廠商價值一體化”模式。

　　在一位雷士前員工看來，吳長江對運營中心的政策就是胡蘿卜加大棒：既墊錢支持其發(fā)展，同時強迫其始終保留大量庫存，相當于運營商要替雷士背著上千萬元的貨物，“庫存一大，只要雷士不讓他做，(運營商)直接就死掉了。”這樣的話，經銷商只能“俯首甘為雷士牛”。當然，雷士照明已打響品牌，性價比也不錯，經銷商具有足夠銷售動力，而吳長江本人在商業(yè)上的成功和袍哥式江湖義氣，讓經銷商們對他產生了高度信任感。

　　雖說是“廠商價值一體化”，可實際渠道和吳長江個人之間的關系，或許超過了他們和上市公司之間的關系，36個運營中心和近3000家專賣店并沒有完全納入上市公司范疇，而且多由吳的親信掌管。“現(xiàn)在做大的經銷商都是以前跟著吳總白手起家的一群人，”一位不愿透露姓名的雷士照明前員工告訴本刊記者，“運營商跟吳總的關系相當的鐵。”一些媒體認為，吳長江已“掏空”了雷士的渠道，完全有可能以此為依托另起爐灶。

　　然而，國美控制權之爭中，黃氏家族之所以能成為最后的贏家，是因為上千家未上市門店牢牢掌握在黃家人手中；吳長江雖然對雷士的渠道體系具有不容忽視的影響力，但并不擁有運營中心的所有權。前述匿名離職員工告訴記者，運營商和雷士公司利益捆綁非常復雜，并不像一些媒體所描述的那樣緊密，換句話說，不是吳長江說拉走就能拉走的。

　　雖然一直是雷士精神領袖，吳長江和員工的關系也并非鐵板一塊，他的一些決策在雷士內部也激起過強烈反對，乃至迫使員工“用腳投票”。2012年，吳長江將總部從惠州遷往重慶，那位前員工告訴記者，由于不適應重慶氣候和生活，“渠道方面的人離職了20%多。”

　　一位匿名前員工透露，雷士照明有不少員工購買了公司股票，但他們不是自己交易，而是“把錢打到吳長江的私人賬號上，由他操控。”這位匿名前員工說，由員工出資的這筆錢數額可能有4000萬元之巨。吳長江曾賣過兩次股票，分錢給員工。“據通知說還有第三次，可剩下的員工一直沒有拿到錢。”這位前員工自己就沒有拿到賣股票的錢，他告訴記者，他那筆錢數額不大，但各地運營中心沒有拿到的股票款總計可能也是個龐大的數字。“之前(吳長江在任時)曾經說可能會以貨的形式把這個錢還給他們。”該前員工說。還有傳聞，施耐德在雷士召開大會，問的第一個問題是，“吳長江欠你們多少錢？”經銷商有的說500萬，有的說1000萬，總額接近3億元。

　　他甚至將要賬的希望寄托在國家身上，“如果政府介入的話，還是有點希望的，”假如實在拿不回來，他無可奈何地調侃，“希望吳總不要拿這個錢解決歐債危機，或者在英國喝名酒。”

　　在此背景下，吳長江能否與賽富和施耐德抗衡，變數很大。

　　施耐德并不是一個容易對付的對手，它在中國市場上的擴張策略極具進攻性。施耐德電氣(中國)投資有限公司總裁杜華君在2005年曾經公開表示過，施耐德在中國的增長主要依靠并購、與合作伙伴進行聯(lián)合來實現(xiàn)。它自從2004年以來每年平均并購中國企業(yè)達20多家，年增長速度在30%以上。而2006年它收購奇勝，2007年收購德力西，其凌厲狠辣在中國同行心中投下了鷹隼般的陰影。

　　2011年7月，施耐德從6位股東手中收購了9.1%的雷士照明股份，吳長江曾表示，施耐德之所以選擇雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的優(yōu)勢，而施耐德不僅帶來了12億港元，在吳長江的設想中，也將成為雷士照明的海外戰(zhàn)略中可以倚仗的助力。2012年3月，施耐德斥資3億元收購了雷士在重慶的子公司重慶恩盛電器有限公司。

　　質疑者聲稱，施耐德并購戰(zhàn)略很明確：先進行股權收購，其次獲得銷售渠道，進行公司控制，收購完成后，替換高管，剝離與其主營業(yè)務不相關的業(yè)務，最終就是控股公司，發(fā)展施耐德品牌，雪藏原品牌。他們擔心雷士照明也會遭遇到和奇勝電器同樣的命運。

　　雷士照明新聞發(fā)言人石勇軍指出，雷士和施耐德“本質上產品呈互補性，不存在競爭關系”。袁潤兵也認為，雷士照明引進施耐德，商業(yè)行為本身沒什么問題，“如果雷士引入飛利浦照明，或者歐司朗，那可能是非常不合適的，但施耐德和雷士兩者交集并不大，我認為這可能沒有外界擔心的那么嚴重。”

　　不管如何，現(xiàn)在的雷士照明由施耐德來掌舵。吳長江辭職消息披露后，雷士成立了由公司非執(zhí)行董事、施耐德中國總裁朱海領銜的危機管理小組。他們的首要任務就是安撫由于吳長江出局而惶惶不安的員工。

　　據報道，就任CEO當天，張開鵬便飛赴重慶，與中高層管理人員見面，“張與不少普通員工握手，相談融洽。”而據知情人透露，朱海在惠州舉行的高管會上承諾，“所有高管年底前不會調整。”

　　也有人講危機小組被描繪成了另一副面孔。有報道稱朱海、張開鵬在數次內部會議上以救世主的形象反復聲稱，雷士是一個人治的公司，業(yè)務流程和管理極其不規(guī)范，他們的到來是為了將雷士變成一個法治化的公司，自6月5日起，施耐德以讓雷士實現(xiàn)規(guī)范化管理、實現(xiàn)人治轉向法治為名，在財務、生產控制系統(tǒng)中“安排人手”，并要求公司相關部門“不得阻擋”施耐德派駐的咨詢小組成員的工作。報道稱，所有這些指令均以張開鵬名義直接下達，基本上所涉部門副總裁均被繞開。

　　在施耐德和賽富看來，渠道體系雖然是雷士獨步天下的關鍵，但并非沒有缺陷，2011年雷士照明累計拿出4億多扶持資金，用于幫助經銷商發(fā)展和業(yè)務升級，可占用了雷士太多現(xiàn)金。

　　吳長江辭職之后，匯豐銀行和德意志銀行分別發(fā)表研究報告，對雷士前景均表樂觀，而國內券商則顯得比較謹慎。一位分析家指出，對雷士照明及其股東而言，吳長江離開帶來的損失，不僅是股價一跌再跌，也不止是失去了一位精神領袖，更重要的損失，是失去了一位嗅覺敏銳、行動果決的市場機會探索者，是企業(yè)發(fā)展藍圖的被迫中斷。吳長江的雄心絕不止于做燈具，或者他提出的“照明方案提供商”。一次演講中，吳長江將宏圖壯志透露給聽眾：“很多人不知道雷士的競爭優(yōu)勢在哪里，我們打造的專賣店實際上已具有國美、蘇寧的雛形了。它們以后搖身一變，就是一個大的建材專賣店。這是雷士最值錢的地方，許多人都沒有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆蓋到幾千家專賣店，很快就會將這些產品賣出去。”而他之所以敢于接納“惡名在外”的施耐德，除了前文提到的原因外，另一個因素是為公司開啟了產品多元化的可能。

　　“從我們財務投資者角度來看，我投資進去，決策權一定要交給最有能力聽到炮聲的人，企業(yè)家自始至終走在最前面，他能夠聽到炮聲，他對行業(yè)最新的理解一定超過別人。”袁潤兵認為在具體決策上吳長江一定比施耐德更懂行。

　　除了思考如何回來，吳長江還為一些傳聞而困擾。有報道稱：重慶某官員被調查，吳可能也卷入此案。

　　“你最希望澄清什么？”我問。

　　“沒必要。我是重慶人，把總部搬到重慶，剛好那個人又牽扯進案子，現(xiàn)在都還在調查，我和他也就是認識，所以這個傳聞很簡單，我不想去討論這些。各種傳言多得很，不要去在乎這些，我不愿意澄清，這個時候我越描越黑。”

　　他停頓了一下問。

　　“你不覺得嗎？”