陳曉平

　　截至2月23日，恒安國際(1044.HK)的市值高達860億港幣，單以市值來衡量，這家紙業巨頭超過中國很多知名的科技公司，比如，聯想集團(微博)(0992.HK)和中興通訊(微博)(0763.HK)。

　　在紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域，恒安以細分品牌占據優勢，在中國廣袤的內陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年，中國人均生活用紙的消費量只有3.48千克，美國是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長還在路上，其中期目標是，2015年銷售收入達到500億元。

　　恒安起家于福建晉江的安海鎮，行政總裁許連捷常自嘲創業團隊中“沒知識分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質：懂產品、近市場、接“地氣”，可是缺少流程和規范化；其漸次革新的歷程，展現了一家本土消費品公司精益化管理后所具有的潛能。

　　勸退41位創業元老

　　1999年，時任恒安集團副總經理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機關的調查，“150多個刑警在公司待了五個多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無心管理。”許連捷回憶當時曾心力交瘁，一度回到農村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態”，各個崗位都在自由運作，腐敗盛行，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員要紅包，不給就不好好裝車。

　　當時，正處于恒安“謀變”的節點。

　　1985年，恒安主動轉型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉向衛生巾制造，“那時候，晉江家家戶戶都是小規模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點加工費，自己連服裝打樣都不懂，經常到現在的柒牌公司，用摩托車把他們的創始人拉來作指導。”許連捷事后回憶說。

　　得益于行業快速發展和恒安的進入時機，轉型后的恒安迅速發展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增長的瓶頸，1998年恒安的營業額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態叢生，缺少必要的制度流程，而關鍵的“癥結”即便在當下都頗具代表性。

　　在總部，創業元老習慣傳統的運作方式，家族管理將革新的動力化作無形，“公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續發展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關系，專業人才進不來。”許連捷說。

　　地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個省市設有分公司，這些公司都是獨立的法人，盡管財務上總部集權、總部控制，財務人員也由總部派駐，但在業務上分公司有絕對的自主權。總部派出分公司老總可以自建管理班子，儼然一方諸侯，恒安華北區總經理劉福順形容說，“一個分公司的老總兼管生產、銷售，各地方各自為政，缺乏整個系統的支持，又由于家族管理，人選的標準往往也模糊。”

　　許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO，“上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，包括股權明晰等等，這些有助于恒安的規范化。” 由于是鎮辦企業，恒安有幾十個創業元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個，其中有許連捷的舅舅。

　　在高管遇害的調查結束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調整，“老板親自動手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業經理人的道路。”劉福順說。2002年7月，恒安聘請美國湯姆斯公司，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。傳統的事業部的功能涵蓋生產、品牌、銷售，功能相對獨立，但是，恒安的體制與眾不同：生產跟銷售隔離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產部門和銷售部門之間要做結算；事業部主管品類的研發和營銷推廣，調整大大加強了集團管控的力度。

　　人事和管控架構調整很見效果。“2002年，公司高管會提動議，說2007年銷售要變成50個億，大多數高管都抱著懷疑的態度，其中銷售總監死活都不贊成的，說‘把我打死都不完成’，結果，2007年銷售達到了56.9億港幣。”許連捷說。

　　“一圖三表”的管理工具

　　頂層設計在2002年7月后順利推進，但是，基層的管理拖延了三年。

　　2002年，許連捷曾經在銷售系統嘗試過“一圖三表”，這是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖，基層業務員會同客戶經理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業務員正常會管理150家到180家中小門店。

　　“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況；分銷出樣表，記錄門店中恒安產品的出樣情況，不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準；銷售進度表，記錄業務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。

　　恒安超過150億億的銷售額中，相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時的信息采集尤顯重要。“集團要求業務員要做規定性的常規拜訪，一圖三表可以管控基層業務員的日常拜訪工作。”劉福順說。

　　拜訪一般會向店主詢問銷售情況，推薦新產品信息等，同時進行訂單收集。一般大型全國商場有獨立的訂單系統，恒安可以定時去訂單系統查詢，但大量小業主的訂單，只能手工下單，恒安的業務員將訂單采集后，錄入訂單系統，然后由當地的代理商接手供貨結款的事宜。

　　“一圖三表不是我們獨創的，也是學可口可樂、雀巢的，起初在廣州用了半年，前后三批業務員，幾十個幾十個的跑，都不愿意用。我親自跑了趟廣州，帶著一個專家和一個顧問公司，在廣州待了五六個月，把那些人都整跑了，我就說暫停吧。”許連捷說。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮，“基層業務員一般填這個表很累，每天按照固定線路走，就沒有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會造成一定的反彈。”

　　2005年的一宗小事堅定了許連捷重拾這個工具的信念，當時他遇到一個經營者的投訴，說恒安的業務員兩三個月沒去門店，結果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點，授權區域老總直接向他匯報，把“一圖三表”的制度建立起來，在公司全面推廣。據說，現在80%-90%的業務員會嚴格執行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區老總的重要指標。

　　管理15000個推銷員

　　在恒安，5-10個業務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經營部(經營部與辦事處的區別在于，前者由獨立的財務人員、倉庫和場地，在當地注冊經營，而辦事處則是一個主任帶幾個業務人員在當地駐點)，若干辦事處和經營部形成一個省區，而不同省區隸屬于全國9個銷售大區。依靠這層層架構，恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡，有大約15000位業務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節，都有助于恒安的產品牢牢占據貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。

　　“我們會根據每個門店的平方數，就陳列量、單品出樣等進行達標考核，比如門店大，那么陳列單品數量就要多。70萬個終端當中，達標門店要超過50%。”許連捷將恒安終端的服務能力視作一項核心優勢，“寶潔、金佰利，都靠批發去鋪店，如果要管1.5萬個業務人員，他們頭都大了。”

　　對于劉福順而言，“一圖三表”的執行情況會影響到業績，并直接影響到其個人的升遷。通過用友參與構建的信息系統，恒安可以實時了解每個大區的訂單表現，“公司總部對業績的追求抓得很緊，每天都會跟蹤銷售數據，恒安十天一盤盈，每十天總部就一個郵件下來了，告訴你目前在9大片區排行第幾、銷售預算的完成率，從1月1號累計到現在，你的完成率排第幾，同比增長排第幾等等，同時對全國30多個省區銷售部進行盤點。”

　　恒安的體量已經不小，許連捷一直保持著警覺。前年，北京一家商場沒及時回款，華北區就停止了合作，可停止供貨沒幾天，負責銷售的總監就收到許連捷的短信，詢問那個商場缺貨已經非常嚴重，到底是怎么回事？劉福順評價自己的老板，“市場走得少了， 但他有各種社會關系了解一線。”

　　而恒安銷售網絡的價值依然有著持續放大的可能。2008年，恒安“跨界”收購了親親食品，已有多款護膚產品在多省試推，當被問到是否會持續擴充日化生產線時，許連捷回答說，“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性。”