三一重工：舞動大象后要防并購陷阱
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《投資者報》記者 賴智慧
“這是一次戰略性收購，而非財務性并購”，在1月31日召開的三一重工(微博)(600031.SH)收購德國混凝土機械公司普茨邁斯特新聞發布會上，三一重工(以下簡稱三一)總裁向文波一再強調，此次收購主要基于公司海外戰略，著眼于全球市場。
三一擬以旗下子公司三一德國為收購主體，并聯合中信產業基金共同收購有著“大象”之稱的普茨邁斯特100%股權，其中三一德國出資3.24億歐元，折合人民幣26.54億元，占股90%，中信產業基金出資3600萬歐元，占股10%。這一收購尚待有關政府部門批準。
一家國內工程機械龍頭將全球混凝土機械第一品牌納入囊中，無疑給三一的國際化增添了強強聯合的底氣，但不同文化和不同經營理念的兩公司能否共贏相生，關鍵在于能否合理整合。
火速并購
令人意外的是，這樁重大的跨國收購，只用了半個月時間。三一董事長梁穩根在當天的發布會上表示，雖然三一暗戀“大象”18年，但雙方洽談并購事宜僅花了半個多月時間。普茨邁斯特創始人卡爾？施萊希特也透露，他在2011年圣誕節之后才收到梁穩根的信，信中表達了三一愿與“大象”合作的意愿。
向文波就此對《投資者報》記者解釋，促成此次并購最主要的原因是“大象”的創始人施萊希特年過八十，其子女都有自己的事業，而他本人已經12年未直接參與這家公司的管理，而是交由管理層經營，施萊希特目前已將主要精力用在慈善和道德研究方面。
促成雙方火速并購的另一個原因，則是2008年以來的金融危機及當前歐債危機對“大象”造成重創。
創立于1958年的“大象”，自1986年世界上最長的62米臂架泵車交付使用以來，“大象”已在全球混凝土泵銷售冠軍的寶座上占據20多年，其在中國的占有率曾高達60%以上。
“大象”2000年收入僅4億歐元，但自2003年開始，公司伴隨全球經濟增長而進入高成長期，2006年銷售收入翻倍，2007年達到歷史高點10億歐元。2008年金融危機爆發，受危機影響和中國競爭對手的擠壓，公司銷售和盈利開始下滑。
2008年收入4.5億歐元并出現50年來第一次虧損，之后受全球債務危機影響，公司業務回升緩慢，2011年預計收入5.6億歐元，僅為歷史最高值的57%，凈利潤也只有最高點的10%。為此不得不考慮出售股權。
事實上這也是國內機構工程企業自2008年以來迅速成長的結果。在徐工機械、三一、中聯重科等中國公司的競爭下，國外工程機械在國內的份額不斷減少。據《投資者報》了解，隨著經濟危機重創，普茨邁斯特年銷售額從巔峰時期的11億歐元迅速下降超過一半，市場第一的位置被逐漸趕超。而趕超者正是來自中國的三一。
國際行業顧問Yengst2010年發布的世界混凝土機械行業統計數據顯示，三一以27.2億美元的混凝土機械年銷售額位列世界第一位。這是三一自2009年一舉超越“大象”后，第二次成為該領域的全球冠軍。
長短互補
在全球工程機械行業，流傳著“得大象者得天下”的說法，三一收購“大象”無疑獲得了擴大全球市場的先機，但如何最大限度發揮雙效用才是并購能否取得最后成功的關鍵。向文波用“價值連城”和“無法估量”來形容此次并購。
2011年中期，三一海外收入11.8億元，占比不到4%，國際化程度遠遠不夠。據向文波透露，當去年12月獲悉普茨邁斯特有意出售時，三一董事會曾考慮過，哪怕掏200億元也要拿下。“200億不過是我們混凝土機械兩年的利潤，但能為我們國際化進程縮短5-10年時間，而且減少了一個全世界最大的競爭對手。”因此，他認為收購對于三一業績的影響并不明顯，更大的好處是戰略上的價值，對于品牌價值的提升更是無法估量的。
對于具體影響，向文波認為主要有兩個方面，一是技術上的互補。“大象”盡管銷售規模不如三一，但作為全球混凝土機械的第一品牌，其技術指標、可靠性、穩定性、質量控制標準和流程等方面明顯優于國內企業，因此可以提升三一產品質量，從而提高產品競爭力。
二是盈利方面互補。大象由于不是全產業模式，產品盈利水平不高，而且成本偏高，而三一所擁有的產業鏈優勢也將大幅降低其生產成本。向文波舉例說，三一產品的毛利是40%，“大象”的毛利只有10%，如果將后者的部分制造轉移至中國，其利潤將大幅提高。
與此同時，隨著并購完成，三一研發人員的數量和普茨邁斯特研發人員的質量疊加，將會大幅提升三一的研發能力。
另外，普茨邁斯特遍布全球的生產基地和營銷網點也將加速三一國際化進程。
整合考驗
對于并購后的具體整體方向，向文波表示，三一和普茨邁斯特兩個品牌將獨立存在，其中普茨邁斯特專注于高端產品，著力國際市場；三一傾向于中低端產品，著力國內市場，而普茨邁斯特所在的城市將作為三一混凝土機械的全球運營總部。
盡管向文波表示并購可能在今年一季度完成，但并購能否最大限度獲得成功還有待考驗。
一方面是兩家公司經營模式與文化不同，三一是一家追求規模和極速發展的企業，而且走的是全產鏈路子，但“大象”是一家追求技術質量和專一產品的精細分企業，而且三一目前主要采用日本豐田式的管理方式，與“大象”的德國式管理也有差別。
向文波也直言“文化融合是個大問題”，但他認為，三一作為一家民營企業，對市場化有著天然的適應性，并表示“三一推行的豐田的管理模式在普茨邁斯特推廣也不是問題。”
另一方面“大象”到底能給三一帶來多少實質利好也有待市場檢驗。早在2008年，三一的國內強勁對手中聯重科就聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA100%股權，但三年過去，CIFA并沒給中聯重科帶來預期中的盈利。
有投行人士對《投資者報》表示，三一此次并購最大的風險并不來自監管層的審批，而來自雙方合并后的整合，如何避免陷入中國企業海外并購經常遭遇到的“并購陷阱”，即預期中美好的“餡餅”變成沉重的負擔，是三一必須面對的難題。■
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