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　　新年伊始，穩(wěn)重傳統(tǒng)的茅臺(tái)，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，展開了對(duì)汝陽(yáng)杜康的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。杜康能否解茅臺(tái)之憂，令人拭目以待。

　　上個(gè)世紀(jì)50年代，在相傳是酒祖杜康釀酒之地的伊河岸邊，誕生了汝陽(yáng)杜康酒廠和伊川杜康酒廠。兩家的產(chǎn)品雖都以“杜康”為名，但企業(yè)卻分屬汝陽(yáng)和伊川兩個(gè)縣。后來(lái)，在河南省有關(guān)部門的協(xié)調(diào)下，兩家杜康酒廠達(dá)成了“杜康”商標(biāo)由伊川杜康酒廠注冊(cè)，兩家杜康酒廠共同使用的協(xié)議。但兩家“杜康”在隨后的經(jīng)營(yíng)中因市場(chǎng)爭(zhēng)奪、產(chǎn)品相似而摩擦頻頻。此后，汝陽(yáng)杜康向國(guó)家商評(píng)委申請(qǐng)注冊(cè)“汝陽(yáng)杜康”商標(biāo)，以示區(qū)別于伊川杜康酒廠擁有的“杜康”商標(biāo)。

　　1989年，汝陽(yáng)杜康向國(guó)家商標(biāo)局提出“杜康河”、“杜康泉”、“杜康村”商標(biāo)注冊(cè)，得到批準(zhǔn)，引起伊川杜康不滿，從而拉開了長(zhǎng)達(dá)15年的杜康“商標(biāo)戰(zhàn)”。2004年6月，伊川杜康最終勝訴。然而就在1996年，汝陽(yáng)杜康又以“汝陽(yáng)杜康”向國(guó)家商標(biāo)局申請(qǐng)并獲得注冊(cè)。2006年11月，伊川杜康再次向北京市高院提起行政訴訟，請(qǐng)求撤銷商標(biāo)評(píng)審委員會(huì)給予汝陽(yáng)公司注冊(cè)的“汝陽(yáng)杜康”商標(biāo)。2007年9月北京市高院的終審判決對(duì)汝陽(yáng)杜康是絕對(duì)的利好消息：伊川杜康訴國(guó)家商評(píng)委認(rèn)定“汝陽(yáng)杜康”商標(biāo)一案被駁回，汝陽(yáng)杜康的商標(biāo)獲得勝訴。

　　然而，贏得官司之后的汝陽(yáng)杜康卻僅剩下了“商標(biāo)”資產(chǎn)。由于集種種國(guó)企病積弊于一身，汝陽(yáng)杜康已進(jìn)入破產(chǎn)程序。據(jù)內(nèi)部人士透露，汝陽(yáng)杜康負(fù)債保守估計(jì)6億多元，凈資產(chǎn)為負(fù)3億多元，已嚴(yán)重資不抵債，僅4000多職工的身份置換金就需要1.8億元，而啟動(dòng)生產(chǎn)資金又要1億元。據(jù)汝陽(yáng)杜康董事長(zhǎng)常務(wù)欣透露，破產(chǎn)重組將在今年3、4月間結(jié)束。

　　“貴州茅臺(tái)已經(jīng)完成對(duì)汝陽(yáng)杜康的考察，雙方簽訂了意向性的協(xié)議。”河南省酒業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)熊玉亮告訴記者。常務(wù)欣并未對(duì)上述說(shuō)法予以否認(rèn)。

　　根據(jù)各種消息來(lái)看，杜康可能會(huì)成為茅臺(tái)兼并的新對(duì)象，這是茅臺(tái)屈指可數(shù)的跨省整合行動(dòng)的重要一步。

　　茅臺(tái)欲通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

　　據(jù)了解，盡管作為中國(guó)的國(guó)酒，茅臺(tái)這十多年發(fā)展不盡人意，許多白酒業(yè)的輝煌和榮譽(yù)都被四川五糧液搶去了。

　　2007年貴州省政府提出了工業(yè)強(qiáng)省的概念，貴州省委作出了要在全省創(chuàng)建幾個(gè)百億集團(tuán)型大企業(yè)的決策，作為貴州企業(yè)龍頭的貴州茅臺(tái)成為最主要的任務(wù)目標(biāo)。在業(yè)界被稱為“茅臺(tái)百億工程”�！�

　　與五浪夜相比，茅臺(tái)主要的弱勢(shì)是現(xiàn)在缺少子品牌。一份酒類行業(yè)的報(bào)告指出，現(xiàn)在白酒市場(chǎng)增長(zhǎng)主要來(lái)自于中低端酒類，高檔酒類呈下滑趨勢(shì)。

　　因而對(duì)主要依靠母品牌“茅臺(tái)”打天下的貴州茅臺(tái)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何在短時(shí)間建立多個(gè)子品牌就成為其戰(zhàn)略重點(diǎn)。摩根士坦利的分析師JERRY認(rèn)為，企業(yè)擴(kuò)張方式有兩路，一是自我發(fā)展，二是并購(gòu)擴(kuò)張，如果茅臺(tái)要在短時(shí)間獲得子品牌效應(yīng)，并購(gòu)擴(kuò)張是最好的選擇方式。

　　由于茅臺(tái)酒生產(chǎn)受到特殊地理環(huán)境的限制和獨(dú)特釀造工藝的制約，在產(chǎn)銷上一直難以快速解決供不應(yīng)求的矛盾。而茅臺(tái)實(shí)行的擴(kuò)產(chǎn)2000噸的戰(zhàn)略，也僅能增加11億元的銷售收入，靠自身的發(fā)展恐怕難以完成該戰(zhàn)略�！昂幽蠚v來(lái)是白酒的生產(chǎn)和消費(fèi)大省，茅臺(tái)憑借資本和技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)，是迅速擴(kuò)張其產(chǎn)能的一個(gè)捷徑，是其資本擴(kuò)張第一步。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)道。

　　茅臺(tái)與五糧液這對(duì)“歡喜冤家”、中國(guó)白酒的兩大至尊王酒，在規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)大略時(shí)，竟然表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“互動(dòng)精神”——以往擅長(zhǎng)多元化、在多元化之路上轟轟烈烈的五糧液開始強(qiáng)調(diào)“專注”，決意實(shí)施砍掉多年的“拖帶酒”和累贅的副業(yè)的政策；而另一邊,一向高度謹(jǐn)慎的茅臺(tái)卻一改以往“溫良恭儉”，頻頻加強(qiáng)資本運(yùn)作，并購(gòu)擴(kuò)張，加快品牌多元化經(jīng)營(yíng)。

　　茅臺(tái)的多元化軌跡

　　1998年，茅臺(tái)集團(tuán)就確立了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：“一品為主，多品開發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，走出酒天地”，即充分利用茅臺(tái)品牌的杠桿力，建立“白酒是茅臺(tái)最好”的市場(chǎng)地位，同時(shí)進(jìn)軍紅酒、啤酒市場(chǎng)，爭(zhēng)取做到業(yè)內(nèi)最好。

　　茅臺(tái)先從品類分化、豐富入手，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸，步步為營(yíng)，然后從橫向進(jìn)行酒類多元化，再?gòu)目v向多元化深度操作，以資本運(yùn)作方式跳躍式拓展到非酒類相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀求企業(yè)跨越式發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾方面：打破了自身幾十年如一日單一酒度和單一包裝的格局，開發(fā)了38度、43度、33度三種低度茅臺(tái)酒；推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺(tái)酒，實(shí)行普通茅臺(tái)酒“年份制”；為搶占更大市場(chǎng)更多消費(fèi)者群，針對(duì)消費(fèi)金字塔的中、低層人群，突然降尊迂貴，延伸品牌，推出了中高檔、中低檔系列白酒子品牌。比如茅臺(tái)王子酒、茅臺(tái)迎賓酒、茅臺(tái)醇、茅臺(tái)液等，此類直接冠以“茅臺(tái)品牌”的產(chǎn)品；另外，貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒等，這一部分則是冠以“茅臺(tái)集團(tuán)品牌出品”的產(chǎn)品。這種操作方式，與五糧液集團(tuán)以往的品牌延伸戰(zhàn)略很相似。2002年，受地方行政因素的影響，茅臺(tái)股份公司董事會(huì)通過(guò)使用募集資金2.148億元收購(gòu)經(jīng)營(yíng)并不算好的貴州習(xí)酒。茅臺(tái)不斷蛻變，加快自己從“王子”向“平民”轉(zhuǎn)化；為最大限度發(fā)揮品牌價(jià)值，充分利用品牌優(yōu)勢(shì)、作用，茅臺(tái)的產(chǎn)品鏈加緊向其他酒類領(lǐng)域進(jìn)行延伸，以高端市場(chǎng)為目標(biāo)開發(fā)了茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)干紅，隨后保健類的茅臺(tái)不老酒、茅臺(tái)女王酒、茅臺(tái)威士忌等也先后上市；面對(duì)多元化誘惑、并購(gòu)浪潮和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的施壓，茅臺(tái)也試圖揮舞資本長(zhǎng)袖并吞八方，以資本運(yùn)作方式拓展到其它非酒類相關(guān)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行多種業(yè)態(tài)滲透經(jīng)營(yíng)，如生物工程、醫(yī)藥、食品、飲料、包裝、防偽等領(lǐng)域，又參股交通銀行、南方證券(現(xiàn)中投證券)等，最終形成多元化經(jīng)營(yíng)大格局。

　　茅臺(tái)品牌多元化的誤區(qū)

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位，就難免使自己陷入決策的誤區(qū)。剖析茅臺(tái)品牌多元化，可用“出發(fā)點(diǎn)是好的，執(zhí)行有偏差，將來(lái)有可能失控”概括。

　　茅臺(tái)是“國(guó)酒”，但從茅臺(tái)的一系列營(yíng)銷運(yùn)作來(lái)看，又不像是“國(guó)酒”的定位。定位為“國(guó)酒”，就意味著要走貴族化白酒路線，而茅臺(tái)先后開發(fā)出茅臺(tái)王子酒、茅臺(tái)迎賓酒，將品牌從高端市場(chǎng)延伸到中低端市場(chǎng)。然后，又將品牌嫁接到啤酒、葡萄酒等產(chǎn)品上，完全偏離了其正宗的白酒血統(tǒng)，茅臺(tái)品牌似乎變成“萬(wàn)金油”。茅臺(tái)雖仍冠有“國(guó)酒”之名，實(shí)際上這兩個(gè)字不過(guò)是被茅臺(tái)當(dāng)作一種概念，一種榮耀，或者說(shuō)是一種對(duì)外宣傳的資本而已。事實(shí)上，五糧液已經(jīng)對(duì)茅臺(tái)的國(guó)酒地位提出了挑戰(zhàn)。

　　茅臺(tái)是什么品牌？是國(guó)酒，是中國(guó)白酒的知名品牌。所以，所有的營(yíng)銷動(dòng)作都應(yīng)該具有這樣的高度，與之相稱，否則就會(huì)使品牌貶損。為什么現(xiàn)在又提出“茅臺(tái)要走平民化的道路”這個(gè)理念，要讓茅臺(tái)從高高在上的“神壇”上走下來(lái)。茅臺(tái)品牌擁有那么大的消費(fèi)群，不就是因?yàn)樗�高高在上、充滿神秘的、令人向往的品牌形象嗎？茅臺(tái)打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費(fèi)群，其實(shí)是在自抑身價(jià)�！翱偨y(tǒng)用的筆”派克，也曾走“平民化道路”——推出幾元錢的低檔產(chǎn)品，其代價(jià)是低端市場(chǎng)不見起色，而高端市場(chǎng)也失去了大批忠誠(chéng)顧客。

　　近些年隨著并購(gòu)風(fēng)起云涌，我國(guó)酒業(yè)已進(jìn)入高度集中、高度壟斷并形成強(qiáng)大行業(yè)壁壘的寡頭時(shí)代，強(qiáng)者愈強(qiáng)弱者愈弱。啤酒市場(chǎng)前有青啤、燕京、華潤(rùn)攔路，紅酒陣營(yíng)后有張?jiān)�、王朝、長(zhǎng)城擋道，并已形成“三國(guó)演義”。這些品牌并吞八方，茅臺(tái)想要在這些非自己所長(zhǎng)、強(qiáng)敵夾縫中分得一杯羹已是岌岌困難。而現(xiàn)實(shí)的情況已得到了印證，茅臺(tái)啤酒征戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)遭到重創(chuàng)，不得不回到貴州當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；茅臺(tái)昌黎葡萄酒廠為了扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績(jī)下滑的局面，剛剛更換了總經(jīng)理。

　　茅臺(tái)王酒地位的立足、鞏固在于茅臺(tái)鎮(zhèn)擁有獨(dú)一無(wú)二的微生物環(huán)境，地域性是茅臺(tái)酒非常重要的價(jià)值符號(hào)。據(jù)專家化驗(yàn)，用赤水河水釀成的茅臺(tái)酒中含有上千種微生物，而其中有七成至今無(wú)法斷定其種類和成分。這種地域優(yōu)勢(shì)是不能復(fù)制的。而同樣葡萄酒也是最講究產(chǎn)地和原料，沒(méi)有獨(dú)特的區(qū)域地理位置，茅臺(tái)憑什么脫穎而出，攜什么與百年的張?jiān)！⒂刑?hào)稱最好產(chǎn)地的長(zhǎng)城、新天叫板？“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”�？亢�(jiǎn)單收購(gòu)廠家或貼牌，要做大做強(qiáng)簡(jiǎn)直就是天方夜譚。

　　茅臺(tái)希望重點(diǎn)打造1～2款類似于五糧液旗下的金六福、瀏陽(yáng)河這樣年銷售額過(guò)億元的子品牌，以培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。然而五糧液的成功與當(dāng)初白酒正處盛世、買斷經(jīng)營(yíng)、OEM品牌剛盛行的大環(huán)境有很大關(guān)系，而現(xiàn)在白酒市場(chǎng)已飽和，此操作模式也已日見落伍，合作商不感興趣了，茅臺(tái)要打造銷售額過(guò)億的子品牌已錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)。

　　嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，茅臺(tái)集團(tuán)似乎沒(méi)有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌多元化延伸的利弊得失，品牌延伸、品牌多元化，對(duì)“茅臺(tái)”這個(gè)沉甸甸的品牌無(wú)異于一把雙刃劍——一邊是強(qiáng)勢(shì)主品牌迅速拉動(dòng)子品牌成長(zhǎng)，為茅臺(tái)集團(tuán)增添兩翼新銳的可能；一邊是主品牌被不見長(zhǎng)進(jìn)的“副業(yè)”稀釋，透支、貶損茅臺(tái)品牌的價(jià)值，為茅臺(tái)集團(tuán)徒增資金、管理和投資的風(fēng)險(xiǎn)，使茅臺(tái)逐漸步入五糧液的后塵。