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　　2007年12月26日，S三九（000999）發布公告，宣布控股股東三九企業集團并入華潤（集團）有限公司，華潤集團將成為S三九實際控制人。至此，華潤獲得重組華源、三九機會，實現了將醫藥產業作為其主業發展的夙愿。

　　華潤曾一度是一個跟著感覺走、什么賺錢做什么的公司，而今天的華潤，已經是一家擁有一千多億資產和七百億營業額的多元化控股企業集團，并已形成清晰的幾個業務板塊。不過 ，華潤也正面臨著更深層次的挑戰，那就是由大變強所必須進行的戰略整合。

　　化蛹成蝶的變身之舞

　　從貿易代理起家，華潤經歷了五次戰略轉型，才形成今天的模樣。從機會擴張到聚焦主業，企業戰略不斷從自發向自覺提升，華潤以“做行業領導者”為戰略導向的轉型軌跡清晰可見。

　　由于具有資金實力與政府資源這兩個在國內并購活動中其他企業難以企及的優勢，上世紀90年代中期，剛剛因國家外貿經營權的放開而退出貿易領域不久的華潤，在短短的幾年間就形成了集團多元化、二級公司也多元化的局面，這導致當時的華潤業務龐雜、交叉經營，主業不清晰。無序的擴張使當時的管理層意識到戰略的導向性錯誤，并引入6S管理體系，重新劃定了利潤中心，清理了龐雜的組織架構，華潤的局面開始好轉。2000年，華潤對外宣布業務重組，將業務劃分為分銷、地產、科技和策略性投資四大類，前三類分別由華創、華潤置地和華潤勵致進行。

　　華潤的業務重組在2003年達到高潮。這一年出現了涉及多個領域的一系列重組，比如，將機械五礦的水泥業務與華創中港混凝土業務重組為華潤水泥并成功上市、將華潤電力進行資產組合并在香港成功上市、華潤微電子的重組、華潤物流的重組、木棉花酒店的重組、華潤生化的重組……華潤的主營業務輪廓進一步走向清晰，資源進一步聚焦，業務協同性得到加強，同時也使集團的資產價值大幅升值，國際資本市場開始越來越重視和關注華潤系上市公司。

　　引人注目的四大行業

　　在華潤的九大行業中，最為令人關注的，也是最能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業，是啤酒、紡織、零售和醫藥。

　　自1994年以來，華潤挾資本優勢在中國大陸四面出擊，兼并了包括四川藍劍、武漢東西湖、沈陽雪花、杭州錢江等區域性重量級品牌在內的近50家企業，形成龐大的啤酒華潤系，實現了啤酒行業的全國布局，給國內啤酒市場帶來了巨大的震動。

　　2000年，華潤斥資1.1億元連續收購了6家紡織廠，2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購華潤錦華(000810)51%股份，成為其控股股東。截至目前，華潤已在山東、江蘇、四川、陜西、河北等地擁有16家全資和控股紡織生產企業，擁有125萬紗錠、15條印染加工線、年產各類紗線11.5萬噸、各類坯布1.6億米的生產能力，穩坐紡織行業老三的位置。

　　2002年至2005年間，華潤先后收購了華潤萬家、蘇果超市、紹興樂客多、寧波慈客隆超市、天津月壇、家世界等多家連鎖企業，成功實現了對各區域市場的占領，2006年華潤零售業務的銷售額將近430億元，在內地及香港的業績超過百聯集團旗下的聯華和華聯，成為中國超市霸主。

　　在入主三九之后，華潤系已涉及300億總資產、6家與醫藥相關的A股上市公司———中西藥業(600842)、萬東醫療(600055)、雙鶴藥業(600062)、上海醫藥(600849)、東阿阿膠(000423)、S三九(000999)的醫藥資產開始向集中化、有序化整合。業內分析認為，S三九在OTC和中藥制藥方面具有很強的品牌優勢，同時在目前華潤旗下的醫藥上市企業中也算盈利能力較強，無疑將成為華潤整合醫藥資產的理想平臺。

　　“重組之后的新三九目標是做一個中國民族醫藥的品牌企業，將其作為中醫藥產業的發展平臺。”華潤集團總經理宋林曾表示， “華源、三九已成為歷史，不再重要，重要的是如何借助它們打造華潤的醫藥產業。”

　　核心行業的整合之惑

　　從戰略上來看，華潤的多元化有著看似清晰的盈利模式。華潤收購的國有企業由于體制上的原因，一般管理混亂、資金匱乏，華潤的進入，可以帶來新的管理團隊，并提供強大的資金支持，這應該能明顯改善公司的經營業績；再加上收購成本較低，華潤可對某些行業進行大規模的收購，并利用這些被收購公司間的協同效應重新整合與重組，進而取得一定的行業壟斷優勢并獲取更高收益。

　　但是，現實的情況卻沒有這樣樂觀，整合中的沖突、混亂與效益低下，成了抵消多元化潛在收益的最大障礙。

　　以整合最為成功的啤酒行業為例，華潤雖坐上了啤酒行業銷售的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業情況同樣堪憂，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復元氣，并購的諸多企業也未見更深層次的整合行動。在紡織方面，華潤集團雖然收購了十多家國有紡織企業，看似規模上去了，但目前資產質量并不高，而且華潤紡織企業與企業間產品差異較大，無法形成合力。

　　大而不強是業界對華潤的普遍看法，其營業額的增長更多是通過并購來實現，而非自身經營能力產生。

　　華潤這種大而不強的一個根本原因在于：被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在沖突———這類矛盾在華潤重點發展并積極進行產業整合的行業表現尤其明顯。

　　華潤收購萬佳超市后，由于其在全國各地開店的戰略目標與萬佳原有的立足本地區的戰略發生嚴重沖突，最終導致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業績優異的公司陷入了不斷虧損的境地。華潤產業整合另一個失敗的例子是對深圳的萬科與北京華遠地產的整合。這兩家地產公司一南一北，是中國地產界的兩家航母級企業。華潤在控股這兩家公司以后，非常欣賞萬科的經營理念，希望按照萬科的方式重塑華遠，而這遭到了華遠原有管理層的強烈抵制，最終以華遠原總裁任志強贖回華遠品牌、離開華潤另起爐灶而告終結。

　　有業內人士分析，華潤之所以面臨整合困境，更重要的原因體現在管理資源的稀缺上。在收購一家企業后，華潤通常的做法是，90%的一把手被換掉，而換上去的一般是華潤從社會招募的職業經理人。這些人員與華潤很難有共同的企業文化認同感。這樣，被收購公司與華潤僅通過資本紐帶相連接，而華潤收購來的各公司之間未能產生有效的溝通，難以發揮“1+1>2”的效果。而另一方面，這些被收購企業，本來就是勢霸一方的諸侯，納入一個大家庭之后，它們之間如何進行品牌間的戰略整合，也是考驗華潤智慧的重大問題。