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　　周瑾 廣發證券

　　資本市場上明確與高盛做伙伴，以美的電器為平臺在全球化程度日益加深背景下，美的集團面臨如何有效利用、整合國內外“兩個市場、兩種資源”的問題。為此，公司擬增發股權與國際頂尖投行公司高盛建立戰略合作關系，期望借助高盛的經驗和網絡拓展企業國際化道路，特別是資本融資、投資等方面。一旦通過證監會批準，高盛將占有美的電器10.71%的股權，并隨后進駐美的電器開展實質合作。我們認為隨著中國在空調等電器領域的競爭優勢逐步顯現，國內企業必然走向國際化進程之路，引進高盛的行為意味著美的拉開國際資本運作的序幕。同時，在中國資本市場全流通和良好前景下，美的電器作為美的集團資本市場運作平臺的地位得以清楚確立：以美的電器為平臺陸續整合集團當前各項業務，增強平臺力量提升企業價值，并為以后國內外資本市場運作奠定良好基礎。目前，集團有望注入美的電器的資產包括華凌、大型中央空調、小家電等，但是以上資產的盈利能力尚有待培育。

　　業務領域上規劃以家用空調和壓縮機為基礎，以冰洗業務和商用空調為突破奶牛型業務：

美的電器傳統優勢業務家用空調全球第三、壓縮機國內第一。由于以上業務增長趨緩，企業對其定位為具備回收現金流功能的奶牛型業務，2007年公司在這些領域并無明顯擴張規劃。就當前而言，如果家用空調業務低凈利率得以提升及壓縮機行業轉向景氣，“奶牛型業務”的現金流作用將更加顯現。

　　明星型業務：美的將商用空調、洗衣機和

冰箱業務定位為明星業務并積極拓展，這主要是企業基于對這些領域當前利潤率較高和自身具備優勢

競爭力的判斷。為此，企業采取并購華凌、榮事達等企業的方式，并實施不同品牌的差異化定位和同時并進的策略。

　　我們認為美的如能有效整合美的、榮事達、華凌等的冰洗業務，形成統一的組織、管理、渠道和品牌，才有望實質性提升冰洗業務的效率和競爭力，從而真正實現明星型業務的高贏利和高增長。

　　市場導向型的部門運營制度優劣互現美的實行事業部制應對多元化的生產銷售，促使各事業部門以市場為導向開展運營：例如，壓縮機和家用空調部門的產量基本相當，但壓縮機部門只有30%-50%的產品供給家用空調部，其他部分進入市場面對直接競爭。這樣的布局是為了實現了產業鏈垂直一體化優勢的同時避免壓縮機部門經營不善的風險。目前，美的空調壓縮機在國內已處于第一的地位。在營造部門市場化運作的模式時，美的還需繼續促進各部門資源的協作、互補，實現外部市場導向和內部企業協調的統一，提高整體的運營效率和競爭能力。

　　業績預測未來，美的電器不但通過產品市場實現內涵式增長，也將憑借資本市場實現外延式發展，即綜合新型的資本市場方法和傳統的品牌、渠道、運營優勢，促進美的電器價值的提升。

　　雖然美的電器進行資產整合的意向相當明確，但具體進程尚未能清晰判斷。因此現只以美的電器原有經營業務計算，預計2007年、2008年每股收益為1.00元、1.18元，2006年-2008間公司凈利潤年復合增長率30.5%。

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