劉姝威看年報：華聯綜超選市場提高競爭

　　2004年12月11日，中國零售業全面向外資開放。中外零售企業在國內市場的競爭越來越激烈。國內零售企業通過并購，實現連鎖經營，提高競爭實力。上海百聯集團重組了上海零售業，組建中國最大的零售連鎖經營集團。大商股份(資訊 行情 論壇)并購重組了東北三省的零售企業，成為中國零售連鎖業的老二。

　　華聯綜超(資訊 行情 論壇)經營大型連鎖綜合超市。根據華聯綜超2004年年度報告分 析結果，我們探索這樣幾個問題：面對日益激烈的市場競爭，中國零售連鎖企業應該如何調整經營策略？如何選擇目標市場？如何提升競爭力？

　　華聯綜超的財務分析

　　1、盈利能力分析

　　自2001年上市至2003年華聯綜超的主營業務收入和利潤大幅度增長，2002年主營業務收入比上年同期增長112%，2003年同比增長67.5%。2004年，華聯綜超的主營業務收入為46.88億元，比上年同期僅增長6.13%，增加了2.7億元。

　　2002和2003年華聯綜超的銷售收入大幅提高主要依賴于門店數量的快速增加。2002年，華聯綜超新增加門店28家，2003年新增加門店6家。在2004年，華聯綜超僅有新開業的攀枝花分公司、貴陽第二分公司、呼和浩特第二分公司等三家新門店納入2004年度會計報表合并范圍。

　　自2001年以來，華聯綜超的利潤越來越依賴于其他業務利潤，而其他業務利潤主要由租金和價外費構成，而價外費主要由促銷費、陳列費等收入構成。2004年，華聯綜超的其他業務利潤占主營業務收入近8%，僅比主營業務利潤占比少不到3個百分點。2004年，華聯綜超的其他業務利潤達到3.72億元，比上年同期增長33.42%，其中，租金和價外費分別達到1.11億元和2.44億元，分別占其他業務利潤的29.86%和65.48%，兩者合計占其他業務利潤的95.34%。

　　2、費用控制

　　自2001年到2004年，華聯綜超的期間費用占主營業務收入比重逐年增加。2001年至2003年，華聯綜超期間費用占主營業務收入比重增長速度比較快，2003年達到15.44%，2004年期間費用占主營業務收入比重的上漲勢頭得到有效控制，2004年期間費用達到15.71%，僅高于2003年0.27個百分點。有效控制1個百分點的期間費用率增長，對于年銷售收入將近50億元的華聯綜超來說，意味著增加近5000萬元的利潤。

　　自2001年到2003年，華聯綜超的營業費用、財務費用和管理費用均快速增長，其中，營業費用增長最快，年均增長73.55%，其次是財務費用，年均增長64.54%，即使是增長最慢的管理費用，年均增長也達到32.96%。

　　2004年，華聯綜超的財務費用和管理費用分別比上年同期減少11%和0.41%，營業費用比上年同期增長11%。

　　根據華聯綜超的年度報告，華聯綜超的營業費用主要是場地租金、人工費、企劃費、資產攤提、水電費、包裝物等。自2001年以來，華聯綜超的營業費用占主營業務收入和期間費用的比重逐年上升。2001年，華聯綜超的營業費用僅有9803萬元，而到2004年，華聯綜超營業費用達到5.89億元，相當于2001年的6倍多。2004年，華聯綜超的營業費用占主營業務收入12.57%，而2001年，這個數字僅為7.88%。

　　3、資產負債分析

　　自2001年到2004年，華聯綜超的總資產由15.4億元增長到22.77億元，五年間，總資產增長了48%，而同期，主營業務收入增長了近3倍，總資產周轉率由80.74%提高到205.87%。

　　2001年，華聯綜超的資產負債率達到56%，2002年至2004年，資產負債率一直保持在69%左右。華聯綜超的負債主要由應付賬款和長短期借款構成，其中應付賬款占負債總額近50%左右。2004年，華聯綜超的應付賬款達到7.56億元，而同期借款總額為6.12億元。

　　4、現金流量分析

　　自2001年上市以來，華聯綜超的經營活動產生的現金流量凈額增長比較快。2001年，經營活動產生的現金凈流量只有5547萬元，2003年上升到47166萬元，是2001年8.5倍。但是，2004年在銷售收入仍增長6.13%的情況下，華聯綜超的經營活動產生的現金凈流量卻同比下降28.41%。

　　在2002年，華聯綜超新開了28家門店，投資活動的現金支出大幅度增加，投資活動產生的現金流凈額下降到-6.4億元。

　　2001年，華聯綜超上市募集資金后，采取的經營策略是做大。2002年，華聯綜超大舉對外投資擴張，新開近30家門店。此時，華聯綜超注重的是鋪攤子，搶占零售網點，提高銷售收入。2003年，華聯綜超采取的經營策略是做強，關閉了廣州、昆山的兩家門店。此時，華聯綜超著力提升現有門店的經營管理能力，調整賣場布局和商品結構，增加出租面積。

　　面臨主要問題：區域市場競爭力

　　目前，華聯綜超的網點分布于全國20個省市自治區。2004年，華聯綜超的主營業務收入22%來自北京市，11%來自江蘇省，遼寧和廣西的業務收入分別占9%。

　　雖然自2001年上市到2004年，五年間，華聯綜超的主營業務收入增長了近3倍，但是，華聯綜超來自北京市的業務收入僅增長了25%，華聯綜超的主營業務收入的增長主要來自江蘇、廣西和遼寧三個省區。

　　2001年，華聯綜超的業務范圍主要分布于北京市和甘肅省，業務范圍相當集中，其中，北京占68%，甘肅占27%。2002年，華聯綜超的業務范圍迅速擴展到16個省市自治區。2003年，華聯綜超的業務范圍又擴展到20個省市。截至2004年，北京市仍是占華聯綜超銷售收入份額最大的地區，但是北京市銷售收入占華聯綜超總銷售收入的比重從2001年68%下降到22.61%。2004年，除了北京市和江蘇省外，其他18個省市的銷售收入占華聯綜超總銷售收入的比重均不足10%。

　　華聯綜超的業務區域市場分布極為分散，北至吉林省，南至貴州省，東至江蘇省，西至寧夏、甘肅省，可以說橫跨中國的東西南北。對于華聯綜超降低運營成本、提高區域市場的知名度和競爭力來說，這種市場布局不合適。由于業務區域市場之間相隔太遠，無法有效發揮連鎖的優勢。雖然華聯綜超采取統一采購等措施來降低成本，但效果并不明顯。自2002年到2004年，華聯綜超的主營業務成本增長速度一直快于主營業務收入的增長速度。華聯綜超大量增加網點，擴大經營規模，但是沒有起到降低成本的作用。

　　華聯綜超的主營業態是大型綜合超市，2004年，華聯綜超來自北京市的超市銷售收入只有44124萬元，同比下降26.91%。可見，華聯綜超的區域布局不利于鞏固和提高區域市場競爭力。

　　目標市場應慎重選擇

　　零售連鎖經營的重要特征是統一管理、統一采購、統一配送、統一核算、統一品牌，連鎖經營的規模效應可以有效地降低成本，增強競爭優勢。

　　為了發揮連鎖經營的規模效應，目標市場應該是集中的。在占據一個目標市場25%以上的市場份額后，零售連鎖經營企業才能向周邊地區擴張，否則，可能占據一個新市場，同時丟掉一個原有市場。

　　目前，在20個省市自治區的業務區域市場中，華聯綜超幾乎在任何一個區域市場都不具備控制市場的能力。在20個省市自治區的業務區域市場中，華聯綜超的根據地在哪里？最具競爭力的區域市場在哪里？這兩個問題關系到華聯綜超的市場生存空間。

　　華聯綜超首先應該確定哪個區域市場是公司的根據地，確保在這個區域市場上成為零售連鎖業的龍頭老大，然后再逐步向根據地周邊區域市場擴張，步步為營擴大市場范圍。

　　根據華聯綜超2004年年度報告，華聯綜超計劃2005年在北京、西寧、合肥等9個城市開設13個大型綜合超市。2004年華聯綜超來自安徽省的銷售收入達到36115萬元，比2003年增長12.61%，而來自北京和青海省的銷售收入均有不同程度的下降。

　　華聯綜超的財力資源是有限的，如何配置有限資源，鞏固和發展華聯綜超的根據地？這是關系到華聯綜超生死存亡的關鍵問題。華聯綜超應該將有限資源集中配置到北京市場，還是應該配置到其他地區市場？這是華聯綜超決策層面臨的重要抉擇。

　　課題負責人：劉姝威

　　執筆人：何建平 汪姝 陳樂華

　　項目資料收集：張曉亮 譚靜 普成俊 上海證券報 中央財經大學中國企業研究中心