漂亮50之零售業：快速擴張中的蘇寧電器 | ||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2004年12月16日 17:26 《新財經》 | ||||||||
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漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美國三十年前兩份玩笑式的名單。三十年后，卻成為了金融界和資本市場一個廣為流傳的神話。 今天，漂亮50也該有一個中國版的故事，本文就旨在構造這樣一個中國版的神話。 以下為《新財經》尋找中國的漂亮50系列文章。
文/孫 磊 屬于消費升級類的家電連鎖零售行業在飛速發展，諸如國美、蘇寧這樣的家電零售企業僅僅用十多年的時間就已成長為國內家電銷售市場中的大鱷。按照歐美等發達國家的發展規律，國內的這些家電零售巨頭面臨的還將是一段長時期的高速增長，蘇寧能否把握機遇呢？ 迅速成長 1990年，畢業于南京師范大學中文系的張近東在靠近南京新街口市中心的寧海路上創建了“蘇寧交家電”，專營空調。創業僅兩年，蘇寧電器(資訊 行情 論壇)就依靠最初的幾十萬元自有資金創造出5億元的銷售額。 1993年，南京的八家大商場聯手發動了“圍攻蘇寧”的事件。然而，憑借著和上游廠商的穩定關系，尤其是得到空調主流品牌華寶、三洋等的支持，蘇寧不但沒有被“剿滅”，反而在當年實現了3個億的銷售額，成為當時國內最大的空調經銷商。 2000年，蘇寧開始全面轉向綜合家電的全國連鎖經營。它逐漸在全國范圍內搭建起“連鎖經營平臺”，這在集團內部被稱為蘇寧的“二次創業”。由此，蘇寧開始了全面擴張。從2001年到2003年，蘇寧電器的主營業務收入和凈利潤年均增長率都達到了90%以上，遠遠超過了中國家電銷售總額年均11%的增長速度。它在北京、上海、廣州、南京等地都建立了相當數量的連鎖店，在南京的家電銷售市場中所占的份額已經接近60%。 整合資源 1993年的那場商戰，蘇寧取勝的關鍵在于取得了上游空調廠商的支持。而這些年來，蘇寧對于空調廠商的資源整合一直在進行中。由蘇寧主辦的每年一度的空調業峰會已經成了空調行業高層人員的大聚會。 蘇寧總裁孫為民認為把上游資源整合好有兩個標準：上游資源能夠和連鎖體系同步發展，連鎖開到哪里，它們就會跟進到哪里；同時，銷售這種產品的毛利水平相對比較穩定。按照這樣的標準，孫為民說，目前蘇寧對幾乎所有的傳統家電的整合基本都已完成，信息家電中通訊也整合得比較好了，數碼類的產品也基本上步入正軌；相對整合較弱的是電腦，原因是電腦制造行業的重整難度較大，尤其地方品牌和DIY市場比較難以整合。 今年11月21日，作為家電銷售業內的首創，蘇寧與家電巨頭海爾專門成立了海爾蘇寧銷售機構，全面負責海爾全系列產品在蘇寧全國銷售平臺的銷售業務，這體現出蘇寧和上游家電廠商的關系在加強。 盈利模式 家電行業的盈利模式在悄然發生變化。相比過去銷售空調毛利率高30%時主要依靠進銷差價來盈利的情形，蘇寧的盈利途徑也在多元化。 2003年，蘇寧電器的返利收入已經占到主營業務收入的57%，其所獲得的進銷差價占利潤的比例已經萎縮了很多。同時，由于國內家電廠商的商品同質化競爭比較嚴重，于是都不約而同地加大了對銷售終端促銷的力度，蘇寧的這部分收入正在以超過100%的速度增長，2004年中期達到了利潤總額的1.25倍。 在掌控更大市場終端的基礎上，“買斷式經銷”、“區域代理”、“定制包銷”等創新的營銷模式也逐步出現，使得蘇寧的收入呈現出不同的形式。 布局全國 蘇寧的布局策略是“先慢后快”，因為前期連鎖開發的網點少，人員、上游資源整合、內部管理體系都需要有一個過程，隨著這些整合的進行，速度會逐步加快。僅2004年上半年，蘇寧新開、擴建的店面就有16家。如果按照具有“資本開支”性質的擴張費用來計算，蘇寧明顯要高于同行。在蘇寧的布局中還有一個“先高后低”，即先從大中城市做起，然后以大中城市為核心，再往低端市場走。蘇寧的下一步布局就是要向二三級城市甚至縣城擴展。 伴隨著規模的擴張，蘇寧對市場份額也有著自己的期望。在目前約4000億元的家電銷售份額中，蘇寧占到60億元。而孫為民表示，在三到五年的時間內，蘇寧對于市場份額設置的下線目標是10%～15%。市場面對的仍將是一個快速增長的蘇寧。 |
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