漂亮50之家電業、通信設備業：科龍以技術鑄優勢

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美國三十年前兩份玩笑式的名單。三十年后，卻成為了金融界和資本市場一個廣為流傳的神話。

　　今天，漂亮50也該有一個中國版的故事，本文就旨在構造這樣一個中國版的神話。

　　以下為《新財經》尋找中國的漂亮50系列文章。

　　文/王偉力

　　2004年10月28日是科龍電器(資訊 行情 論壇)(000921)20歲生日，它早就打破了“中國企業平均壽命只有7.02歲”的所謂“宿命”，并保持了鮮活的勢頭。科龍，以“草根”身份起步，經歷三次產權改革，四次換帥，發展成為一個較為規范的股份制公司和令國際同行也不敢小覷的白色家電巨頭。其成功轉型以后，業績出現大幅增長，世界三大新型無氟制冷劑企業之一格林柯爾的入主，有望對公司未來的發展形成有力的支持。

　　《新財經》在11月中旬走訪了這家經歷頗多的企業。

　　格林柯爾入主帶來變革

　　科龍電器是國內規模最大的制冷家電生產企業之一，擁有年產800萬臺冰箱及450萬臺空調的能力，其中冰箱產能占據了國內總產能的半壁江山。2003年公司產銷電冰箱280萬臺，空調197萬臺，冷柜16萬臺，其中電冰箱的市場占有率達到27%，連續十年全國第一。

　　科龍電器于2001年底通過法人股股權轉讓的方式引入格林柯爾，為第一大股東，持股比例為20.64%，順德市經濟咨詢公司與信宏實業公司也分別持有6.92%和5.79%的法人股。格林柯爾入主后，科龍實現了管理、戰略轉型和根本變革，2002年盈利扭虧，2003年產銷量持續增長，并創歷史新高。

　　公司出口增長尤為強勁，去年科龍冰箱出口量同比增長1.6倍，出口額增長1.3倍；空調出口量增長1.6倍，出口額增長1.2倍，市場覆蓋75個國家和地區，出口成為盈利增長的主要動力。

　　規模＋低成本

　　轉型后的科龍電器，全面實行原材料公開采購招標制度，并與美菱電器(資訊 行情 論壇)聯合進行規模化采購，提高了議價能力，化解了原材料漲價的不利影響，有效降低了生產成本。此外，產能的擴大進一步凸顯低成本優勢，2003年空調單位成本同比降低42%，冰箱單位成本降低15%，冷柜單位成本降低10%。同時，由于公司加強了對營銷網絡和管理體制的改革，使得單位產品營業費用和管理費用同比未見明顯增加。

　　公司2003年實現主營業務收入61.68億元，同比增長26%；凈利潤為2.02億元，同比提高近一倍；每股收益達到0.2元，較上年增加0.1元。

　　格林柯爾財團以科龍為發展平臺，開始了中國冰箱產業的整合。2002年9 月收購吉諾爾電器資產；12月收購上菱冰箱和遠東阿里斯頓冰箱生產線；五個月后控股杭州西泠冰箱廠；2003年6月投資1.5億美元在揚州建設年產能超過300 萬臺的冰箱出口生產基地；緊接著便是控股美菱電器；此外，還在珠海建設年產280萬臺冰箱出口生產基地，該基地的建成投產將使科龍在非壓縮式冰箱領域占據主流地位；并且計劃投資3.6億美元在南昌建設年產值達40億元的生產基地。

　　顧雛軍的戰略思路，是先抓住國內產能的半壁江山，然后對產能進行整合，讓規模經濟說話，從而具備承接國外的大訂單的能力。由于產能擴大而導致規模效益顯著，使得科龍冰箱的單位成本可較同類企業低每臺150元左右。以今年一季度為例，公司實現冰箱國內銷售同比增長5%，出口大幅增長約1.6 倍；空調內銷同比增長85%，出口大幅增長約2.9倍；冷柜內銷同比雖然減少近2%，但出口卻顯著增長1.3倍；出口業務的顯著提升可以充分消化膨脹的產能，從而更加凸顯規模經濟與低成本優勢。

家電類上市公司主要盈利指標比較分析表

　　多品牌戰車

　　面對整合后的眾多品牌，科龍實施了獨特的多品牌戰略。多品牌運作雖有分散品牌影響力的風險，但若運作得當則可以達到提高市場覆蓋率和擴大份額的效果。

　　科龍電器推出科龍、容聲、華寶和康拜恩四個品牌，分別面向不同層次的消費群體，全面覆蓋市場。在眾多冰箱企業激烈角逐城鎮高端市場的時候，公司推出“康拜恩”冰箱，以較高的性能價格比，迅速鋪開鄉村和城鎮低端市場，首年銷量就已近百萬臺，并創下單日銷售4.7 萬臺的紀錄，占領約10%的市場份額。

　　科龍也從未放棄對高端市場的爭奪。通過以價格作為突破點，旗下的“科龍”和“容聲”冰箱較市場同級產品拉開了500～1000元的價差，憑借成本優勢和高性價比確保了產品在高端市場的份額。2003年，“科龍”、“容聲”和“康拜恩”三個品牌冰箱的市場份額超過27%，位居行業頭甲；空調的市場占有率達到11%，也進入行業前五強。這一趨勢正在延續。

　　科龍產品在市場上慣打多品牌組合拳，以“占領高端”和“農村包圍城市”相結合，高中低三線市場全面告捷，充分驗證了這一策略的成功。

　　由于直接向終端銷售商供貨，減少了中間環節，費用明顯降低，增大了價格下調的空間。有效利用規模優勢和勞動力資源以及完善的產業配套體系，降低生產成本，用成本下降的空間回饋經銷商，確保其獲得高于其他品牌的回報，這對充斥鄉村市場的諸多小品牌形成有力沖擊，得以迅速擴大份額。目前，科龍電器的零售網點數目同比增長一倍以上，國內市場覆蓋率已達76%。

　　多品牌戰略還體現在科龍與美菱的技術共享。分立多循環是科龍的技術專利，而美菱的納米技術也獨具優勢。科龍購并美菱以后，仍保留“美菱”品牌，利用技術統合，更加強了產品的技術競爭力。

　　未來，科龍的多品牌戰車將攜已有的豐富經驗繼續滾滾向前。

　　技術領先的核心優勢

　　科龍一貫注重技術領先，其一路走來的技術創新優勢，顯示了一家可持續發展的企業的真正競爭力。

　　至2001 年時，科龍已有10項核心技術處于國內領先地位，有5項居世界領先水平。2002 年科龍研發出分立多循環制冷技術，首次實現冷藏及冷凍室的獨立循環和系統分時控制，可使一臺分立四循環冰箱最多獲得近百個不同溫度組合，可以充分滿足特定溫度和濕度的儲存需要。

　　技術領先使科龍在高附加值產品上處于主導地位。2003 年，科龍自由溫區冰箱銷量同比增長了5 倍多，新推出的“康拜恩”冰箱呈現爆發性增長，僅憑此一種產品的銷量就使公司位居行業第五。去年，國內冰箱行業銷量增長率約為5%，遠低于科龍的增速；而且科龍冰箱的增加量已經超過了許多小品牌的銷量。

　　這就意味著，科龍增長的同時，是其他眾多小品牌市場份額的減少甚至喪失，科龍大大推進了產業整合的步伐。

　　顧雛軍說，“在國際市場與狼共舞，要想不被狼吃掉，就必須要有自己的核心競爭力，當然也要講智慧和策略。”顧雛軍所說的核心競爭力，就是指技術和研發實力。當然，海爾、聯想、TCL等優勢家電企業亦深諳此道。

　　兼顧境外市場

　　科龍電器的出口產品幾乎全部為OEM 形式，出口量占到總銷量的37%。2003年大批量的海外訂單導致出口快速增長，所占比重顯著增加，其中，電冰箱出口量同比增長1.6倍，出口額增長1.3倍；空調出口量增長1.6倍，出口額增長1.2倍。

　　其出口市場分布大致為歐洲60%、北美30%、東南亞10%，覆蓋75個國家和地區，其中出口英國市場已占該國冰箱進口量的1/3，OEM 業務的迅猛增長是公司收入大幅提高的另一主要因素。

　　科龍空調的出口毛利率高于內銷毛利率，這緣于出口價下跌幅度較內銷價跌幅小，國內空調供給過剩，庫存居高；與之相反，冰箱的出口毛利率卻低于內銷毛利率，這緣于國內冰箱廠家少，生產較為集中，價格相對穩定，而出口以OEM 加工為主，價格偏低。