漂亮50之福耀玻璃做全球品牌

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美國三十年前兩份玩笑式的名單。三十年后，卻成為了金融界和資本市場一個廣為流傳的神話。

　　以下為《新財經》尋找中國的漂亮50系列文章。

　　文/李啟華

　　通過穩住國內市場，開拓國際市場，福耀玻璃(資訊 行情 論壇)工業集團有限公司(600660，以下簡稱“福耀”)不僅避開了今年國內汽車市場增長乏力的“寒流”，還實現了主營業務收入、凈利潤等關鍵財務指標的高速增長。不僅如此，福耀還在通過形成完美的團隊精神塑造自己的企業文化，逐步使福耀發展成為全球品牌。

　　“避開寒流”

　　中國汽車市場的高速成長催熟了汽車玻璃這一為汽車生產提供配套產品的行業。以汽車玻璃為主營產品，福耀伴隨著中國汽車產業的成長不斷成長，2004年上半年福耀銷售收入達到10.8億元人民幣，凈利潤1.99億元人民幣，分別比上年同期增長44.10%和41.19%，2003年銷售收入17.33億元人民幣，比2002年增長54.17%,凈利潤3.21億元人民幣，比2002年增長74.17%，自2001～2003年，福耀的加權凈資產收益率均超過27%，2004年上半年的加權凈資產收益率更是高達23.4%。

　　目前，中國的汽車整車生產正遭遇早春與盛夏過后一場“寒流”，2004年不僅轎車銷量沒有達到預期的增長，被視為轎車銷售黃金季節的9月份與10月份，轎車增長出現了令中國眾多轎車生產廠商坐臥不安的局面。對于汽車玻璃銷售收入占主營業務收入將近90%，并在重慶、長春、上海、北京四地擴張汽車玻璃生產基地的福耀來說，轎車行業的整體不景氣使得人們開始對福耀玻璃的未來業績多了一些疑慮。但是，福耀董事長曹德旺卻對福耀的前景滿懷信心，并要使福耀發展成為全球品牌。

　　盡管轎車生產廠商遇到了轎車市場連續數年高速增長之后的相對蕭條，福耀2004年的預計利潤為5億元，比2003年的3.2億元增長56%，其中汽車玻璃業務的預期稅后利潤約為4.1億元，占營業利潤的82%左右。福耀能夠“避開”國內轎車廠商正在遭遇的增長“寒流”并實現盈利猛增，主要源于努力開拓國際空間，走向國際這一基本策略。福耀2004年的4.1億元汽車玻璃盈利中，約有40%是在國際市場上實現的。

　　盡管目前在國內市場上占有約50%的市場份額，但是在曹德旺看來，中國離汽車的社會還有相當的距離，國際市場才是福耀增長的主要動力。根據國際公認的標準，在人均GDP跨越了3000美元之后，汽車才會進入家庭。但是根據國際統計局公布的數字，目前中國的人均GDP約為1100美元。另外，中國汽車市場約占全球汽車市場份額的5%，在全球市場上的份額增加1個百分點，就能夠頂住國內汽車市場增長乏力的壓力。

　　塑造文化

　　事業成功需要努力還需要時間的沉淀，很多國外同行有一百多年的歷史，國外同行最年輕的企業也一般有幾十年的歷史，而福耀只有十幾年歷史，企業文化的沉淀和各方面還是有一定的差距。曹德旺認為在企業文化方面，如果按100分來評比的話，國外同行可以得100分，而福耀只能評80分，還差國外同行20分。

　　在曹德旺看來，企業文化對企業的發展是至關重要的，人才的儲備和文化的形成對福耀的擴張形成了一定的制約，這不僅是福耀發展過程中遇到的一個瓶頸，這也是中國企業人、中國企業界共同面臨的一個問題。曹德旺認為，塑造完美的團隊精神的企業文化是解決福耀乃至中國企業界所面臨瓶頸的有效鑰匙。

　　“企業文化對企業戰略上成功和企業取得競爭優勢應該說是很重要，一個企業的真正核心競爭力量在于企業的無形資產，也就是企業沉淀的文化。”“企業文化是包含著他能夠看得到的、看不到的所有的習慣性做法，包括工藝系數、技術的形成、管理方法的認同，管理價值的認同，還有員工價值的認同等等，還有股東價值的認同、社會對社會的認同，這些都應是企業文化的范疇。經營方式、對質量管理的質量認同、對新技術的形成、怎么樣產生新技術、怎么樣把新技術有效推介給社會各界都屬于企業文化，概括起來說，企業文化包含一切企業活動，上至合同下至規章制度，連同他同社會相處的一切做法都應該歸到當中來。”

　　但是，在員工的價值認同方面，很多人強調要向國外學習，我認為要不要學呢？要學。企業管理是一門科學，國際上他們走的路值得我們借鑒，但是必須要有一個觀點，學東西的時候有的東西應該審時度勢。任何技術、任何管理的模式都有區域的局限性，在什么時候把這個東西推出來，這個是非常關鍵的，要意識到適者生存。競爭是一個高檔次、高品位的東西，要吸收高品位的員工組團，大家才能相當無私。所謂團隊精神就是職工隊伍素質的形成，只有高素質的人在一起，才會有一個完美的團隊，古話講“以志同道合結黨”，志不同道不同難以成黨，也難以成氣候。

　　在競爭市場中打拼了二十四年的曹德旺充分體會到適者生存這一規則對企業生存所起的決定性作用，他認為，福耀取勝的必要手段就是要加強團結，協調各方面的力量。隨著福耀不斷擴張，隊伍不斷壯大，要去吸收新的管理人員，要加強團隊精神。為了解決這個問題福耀建立了一套員工提升、培訓，還有管理上優勝劣汰的機制，從各方面對員工進行愛崗敬業培訓，最終達到一個完美的團隊。

　　做全球品牌

　　曹德旺給福耀定下的戰略發展目標是將福耀發展成全球品牌。

　　為了實現福耀的發展戰略，福耀不斷引進各類人才，吸收全球的汽車玻璃生產技術和生產管理經驗。曹德旺用“這技術不管是買的，還是偷的，還是自己研發的，只要是先進技術、先進管理思想，不管是誰的，沒有牽涉到知識產權的問題，我都可以用”這句話來描述福耀對待同行業的先進生產技術與管理思想的思路。

　　正是沿著曹德旺所描述的思路行動，福耀玻璃生產技術的水平不斷提高，并使福耀在今日中國汽車玻璃市場上占有50%的市場份額。福耀的領先地位源于1987年果斷引進根據玻璃設計參數自動成型的鋼化爐，提高產品的質量，在后來的十年間，福耀玻璃還通過與跨國公司合作等方式不斷引進新技術。通過引進技術與自主技術創新，在汽車玻璃的成形上形成了不遜于世界知名公司的實力。

　　盡管福耀生產汽車玻璃的歷史不如皮爾金頓、PPG、加迪安、圣戈班等國際著名汽車玻璃生產廠商，但是與國外同行相比，只要技術上能達到國際上其他企業的同等水平，福耀首先在成本上具有一定的競爭優勢。曹德旺自信地說，“福耀完全有能力在技術上做到國際同等水平，憑借著技術實力，福耀已躋身于世界著名品牌行列。”

　　一方面，福耀與國際著名汽車生產廠商之間的合作印證了曹德旺所說的福耀已經躋身世界著名品牌之列的說法。福特汽車公司將2000年度全球最佳供應商金獎頒給福耀的事實，說明了福耀已經獲得了汽車生產廠商的充分認可。技術引進與技術創新獲得成功，是福耀已經具有能力與汽車生產廠商進行同步設計的能力，有資格參與福特、通用、大眾、現代等世界知名汽車廠商的全球設計投標。

　　另一方面，福耀在全球市場上的競爭對手對福耀采取的競爭策略也說明了福耀所取得成功，為了保護自己的利益，國際汽車玻璃生產巨頭PPG等先后在加拿大與美國對福耀進行了反傾銷訴訟，但是通過積極應訴、改變市場重心，福耀重新回到了北美汽車生產廠商玻璃供應市場，為福耀的高速成長清除了障礙。