當304億人民幣猛然砸到50家中型公司的頭上，過慣了苦日子的創始人還能保持清醒嗎？機會、陷阱、惰性，還有噪音。作為創始人的你，需要的不僅僅是方法論，更要對自己的欲望和底線重新測試。看看用友、中國動向、如家、分眾、巨人網絡和圣元走過怎樣的投資軌跡吧

　　文 | 《創業家》記者 周一 崔丹

　　編輯 | 周一

　　趙本山在“春晚”上的一句戲言，成了2009年的最好彩頭。

　　中國“不差錢”，創業板“不差錢”。首批創業板28家公司，超募金額達84億元，超出1.18倍，創業板第三批公司上市，將這一紀錄再次推高，超募比例達1.48倍。截至目前，50家創業板公司前后共募資304億人民幣，超募資金總額將近200億人民幣。

　　有錢何處用？第一要緊的是還錢。無債一身輕，以后再不用看銀行臉色；第二是置業。神州泰岳公告天下要出手4億買樓，自己用不完還可以出租；第三是并購，華誼要買影視“小作坊”，探路者想買加盟店；第四是開店，吉峰要開農機連鎖，愛爾要開眼科醫院，原來只敢開50家的現在敢開200家；最后是技改，不管你是搞機器人的搞中藥口服液的還是搞玩具車模的，反正得是最好的基地最好的設備最好的人。

　　可錢還用不完怎么辦？他們怎樣才能不為潮流所迷惑，盡快做出利于公司長久利益的決策？深交所可有明確要求，在募集資金到賬后的6個月內，創業板公司要制定相應投資計劃，并對超額募資用途做了詳盡的限制性規定。

　　這50家創業板公司大都成長于上世紀末本世紀初，打拼十年，飽嘗資金之苦，而以“駱駝”方式滾動發展的它們，習慣了為一個項目四處游說，錢還沒到手其實已經花出去。而現在的問題恰恰相反：還根本沒有什么可行的規劃產生，錢已經堆在那里了。

　　動向集團CEO秦大中說，做企業怕的就是無目的的錢：“你的意志如果稍有松懈，這些無目的的錢就不知道會把你沖撞到哪里去。”200億無目的熱錢，會把這些年輕的創業板新貴沖到哪里去呢？

　　更可怕的是，多數創業板公司都是創始人股權高度集中，在公司擁有絕對權威。這些“一個人控制的公司”在擁有大量資金后，又如何控制老板的自我膨脹？

　　據說，頂級跑車蘭博基尼的中國代理商，已經接到了好幾個創業板公司老總的訂單。那個“國際旅游島”上的別墅售樓小姐們也在歡欣鼓舞地迎接創業板老總的到來。

　　《創業家》在采訪中發現，多數創業板創始人回避將他們的投資焦慮暴露于大眾，頭頂著來自監管機構和市場的壓力，任何一句不適合的應答，都可能招致巨大非議。據《創業家》雜志的非正式調查，超募公司的挑戰主要存在于以下幾個方面：

　　一、團隊沒有能力花這些錢。超募資金過多，過往的投資計劃面臨全盤調整，但新計劃的調研、制定及執行，都對現有團隊形成極大挑戰；

　　二、錢太多，好項目太少，勢必形成大家對好項目的盲目爭搶；

　　三、到處都是危險的機會。做不做多元化發展，專耕主業還是并購擴張，究竟是進入產業鏈上下游還是橫向擴張，他們顯得沖動而盲目；

　　四、這些錢不可能在一兩年之內花出去，如何讓這些錢保值、增值。已經有一大堆圍繞這些錢如何投資的財務機構登門而來，抗拒這些誘惑需要創始人的定力和智慧。

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　　這些問題的答案在哪里？他們能夠向誰求解？當我們試圖尋找可操作的方法時，我們發現對于創始人來講，這是一段注定孤獨的行程。

　　因為任何兩個企業之間根本沒有相同的投資情境，怎么規劃自己的投資步驟，創始人必須自行判斷。

　　但這不應該是一段在黑暗中獨自摸索的驚險游戲。

　　那些在A股、香港市場及納斯達克上市的明星公司創始人，用他們的親身經歷告訴我們：錢應該投到哪些方向去，需要我們回歸常識；而接下來你的投資會經歷怎樣的節奏和軌跡，則取決于兩個因素：一是公司面臨的市場環境，二是創始人的風格。

　　在接下來的三到五年內，如何對待這筆錢，如何花好這筆錢，將檢驗出這批創業板公司誰是龍種，誰又是跳蚤。

　　投資的關鍵問題

　　在歷時兩個月的采訪中，我們搜集了很多上市公司創始人的投資故事，在總結整理這些投資故事的脈絡時我們發現：撥開各種繁華表象，投資歸根結底是一個傳統甚至老套的、對常識回歸的故事，關鍵問題還是：主業競爭力、總部基地及抗拒誘惑。

　　盡管這些投資方向看起來更像是常識，但每一次決定都是在爭論、非議甚至挑戰常識的情形下做出的。

　　“主業怎么投”

　　用友軟件是中國股市最早的超募明星之一。2001年用友軟件在A股上市，在股市徘徊于2000點時，用友軟件發行時的市盈率高達64倍，融資8億人民幣，創造了當時的IPO紀錄，其上市案例一度被商學院、資本市場稱為“神 話”。

　　2010年初在接受《創業家》采訪時，用友集團創始人王文京將用友上市之后的投資結構總結為三層戰略：第一層也是最核心的一層是加大主業競爭力。王解釋說，主業競爭力包括三個層 面：

　　一是已有主業的規模和核心能力的建設。IPO之后，多數公司都會擴張其服務網絡，加大其產品的研發投入，并進一步推廣品牌等；

　　二是主業的轉型，這并不是所有的企業都需要面對的。上市后用友發現企業財務軟件市場畢竟空間有限，他們必須從原來的財務軟件領域擴張至ERP、企業管理等領域。利用上市融來的錢，用友以最快的速度在制造業ERP領域建立了自己的優勢，“如果沒有上市，只能按照原來的節奏，那這個過程會很漫長”；

　　三是培植新的主營業務方向。新的業務方向就像孩子，你必須先孕育這個孩子，而后才能等他長大后依賴他。確定轉型的想法之前，企業必須開始培育自己的新業務方向，進軍ERP、企業管理及后來的醫療管理領域，都需要企業相當大的投入來培育自己在這些新領域的能力。

　　主業投資占據融資額超過50%以上的比重，這是受訪的上市公司CEO們的共識：王文京表示，投資主業的錢占據了用友融資額中最大的比重；中國動向則承諾75%的錢將用于品牌及渠道建設；而納斯達克上市公司如家在主業投資上用了90%的錢。

　　至于主業競爭力建設的方式，每個公司各不相同。用友采取了并購與內生性增長兩者并舉的方式。在上市后的過去8年里，用友一直是軟件市場最活躍的收購者之一。如家則在淺淺嘗過一個失敗的收購之后，將主業增長方式始終固守在“自我擴張”上，大有“一朝被蛇咬，十年怕井繩”之意。志于經營品牌資源的動向鎖定“收購”方式，但上市兩年來只收購了日本Phenix一單，且只花了“七分錢”。

　　“要不要買樓”

　　第二個最爭論不休的投向是“買樓”。

　　創業板上市公司神州泰岳拋出了4億買樓計劃，現在儼然已經是創業板公司亂花錢的反面典型了。媒體在最刺眼的位置放出大標題：“用三分之一募資去買樓”，似乎沒有人愿意討論作為一家創業板公司該不該“由租房到買樓”，或者其買樓的合理性。

　　8年前，因為要建用友產業發展基地，王文京及用友同樣身陷各方爭論的口水戰中。“當時企業界與理論界持兩派觀點，理論派認為作為一家軟件公司，用友就應該堅持做一個輕資產公司，不應該在土地、基地建設上投入太大。企業派則認為要配合主業，有自己的產業基地。”

　　王文京選擇了后者：“我當時主要基于兩點考慮，第一要優化公司的資產結構，也就是說，除了可以隨時變現的流動性資產以外，要有一定比例的不動產，這對一個企業長期穩定的發展是有意義的。第二，出于金融的考慮，未來再融資可以考慮用信貸資金、銀行資金，銀行抵押貸款需要擔保，如果有自己的資產，以后可以選擇抵押貸款。”

　　秦大中說，總部基地對企業來講有一種“精神家園”的作用。秦在歐洲曾去探訪一著名品牌，那個企業的總部在一個偏遠的地方，秦把地址告訴出租車司機后，對方完全摸不著頭腦，但是一講到是哪個企業的總部，出租車司機茅塞頓開。秦對此很感慨：“好的企業總部會成為一個地方的地標，動向也希望能建立自己的精神家 園。”

　　這個問題的關鍵不在于輕還是重，而是任何一個有百年基業夢想的企業都不可能沒有自己的總部。這是堅持認為應該“輕下去”的理論界無法理解的，也是企業界上市后總是會產生“買樓情結”的原因。

　　“放在賬上的錢要不要賺大錢”

　　2007年中國動向上市后，秦大中新增加了一項工作，就是接待各種游說動向做投資的機構，“那些游說太具誘惑性了，他們會告訴你不論是樓市還是股市，包括各種金融衍生品，只要你的錢交給他們，就會有神奇增長……”以至于秦大中后來不得不要求“那些方案不可以提交董事會”。動向董事會七個人里有六個人出身于財務，“我們的思維、語言體系是一致的，所以大家很默契，高風險高回報的投資機會到處都是，但那不是我們的專業，我們不必在這里浪費時間”。動向拒絕了所有的與主業無關的投資，秦大中說：“直到最后那些機構對動向都絕望了，此后不再登門。”

　　2007年如家面臨一個選擇，是趁中國房地產低迷時投資店鋪，還是繼續延用過去的租賃方式？事實上順便賺一把中國房地產增長的順手錢，這很令人動心。但這個方案最后還是被董事會否決了，理由是投資店鋪和租賃店鋪是兩種不同的生意模式，如家不應該進入自己不熟悉的領 域。

　　王文京同樣經歷過這樣的階段，“上市后，大家都知道你有錢了，很多機構會找上門來，有的投資很具誘惑，很難抗拒，但坦白講，很多高誘惑的投資機會，可能就是大陷阱，很多上市公司都在這個問題上吃過虧，所以大家一定要對這種高誘惑提高警惕。”

　　但拒絕高誘惑的同時，管理層最重要的職責之一是使那些放在賬上的閑置資金能夠保值。所有受訪者均向《創業家》表示：“階段性的閑置資金做安全性的投資，比如國債，比如購買非上市公司的股權。” 對于是否應該增值，CEO們的觀點并不統一，但幾乎所有受訪的管理層均表示：“不建議做風險比較大的股票類投資，即使掙錢了，那也不是一個好選擇。”

　　他們花錢的軌跡

　　怎么投，用什么方式，踩在什么樣的節奏上，什么時候出手，什么時候忍住……每一個企業走過的軌跡都會不同。

　　在《創業家》采訪、剖析A股及納斯達克、紐交所等不同上市公司的投資軌跡后，我們發現投資并不是一個方法問題，它更像是一種道路選 擇。

　　這些公司的投資軌跡，對于我們的《創業家》讀者很可能更像一面鏡子，每個人在這面鏡子前可能都會照出不同的自己來。如果你可以準確判斷自己的性格，我猜想你大概也已經知道了自己的投資可能會沿著什么樣的軌跡發生。

　　如果你不信，接下來我們可以看看這五家上市公司風格迥異的投資軌跡……

　　堅實派：納斯達克上市公司如家

　　(NAS-DAQ：HMIN)

　　激進派：納斯達克上市公司分眾傳媒

　　(NAS-DAQ：FMCN)

　　忍者型：香港上市公司中國動向

　　(HK3818)

　　保守型：紐交所上市公司巨人網絡

　　(NYSE：GA)

　　救命型：由OTC轉板納斯達克的圣元國際

　　(NAS-DAQ：SYUT)

　　如家 會花錢的公司是會融錢的公司

　　在從彎路上繞回后，三年來如家只做了一件事，那就是不停地開直營店

　　堅實派如家

　　投資風格分析：小步實驗，穩扎穩打，逐步推進

　　創始團隊個性：團隊多元化、分工明確、決策重程序、規劃在前、實踐在后

　　創始團隊：季琦、梁建章、沈南鵬

　　25家，27家，30家，40家，67家，51家，36家……這是如家上市以來的三年里，每季度開出的直營店店數。如果去除中間曾走過的一個小小彎路，以及去年后臺系統投資的話，三年里如家其實只做好了一件事，那就是開店。如家的投資軌跡以季度來看十分平穩，以年計則逐年攀高，這很像一個人登山的足跡。

　　這與如家創始團隊以及后來加入的CEO孫堅的風格一脈相承，因為擁有多元化的管理團隊，如家的決策一向講求周密而精準，規劃在前，小心實踐，拿不準的地方可以先用實驗的方式。

　　2007年，在上市后不久，手握重金的如家對自己充滿了自信，斥資3.4億元收購了上海七斗星酒店，作為酒店行業的第一起收購，這在業內引起了巨大反響，此前領先地位并不那么清晰的如家，試圖借此向外界展示自己的強大。

　　但這次收購讓如家大傷元氣，改造七斗星、讓七斗星贏利成為每季度發布季報時，如家面對外界最難堪的時刻。收購七斗星，僅僅25家酒店，如家經過將近兩年的改造，才讓其停止了虧損，走上了贏利的道路。

　　回憶當年的收購，孫堅不諱言：“我們當時高估了自己的能力，認為收購之后，把服務改造好就可以了。”七斗星的整合之難，讓如家適時止步，“自然成長是最經得起時間考驗的方 式。”

　　孫堅認為，會花錢的公司首先是會融資的公司，尤其長于融資與投資節奏的匹配和把握。

　　“而融資實際上是對現有、未來商業機會的計劃，拿來的錢并不是越多越好。”孫堅稱，如家每一次都踩著合適的步點。

　　IPO上市，為什么融1.1億美元？如家計算得很清楚：“第一我們不希望股權過度稀釋；第二我們打算在第二年開100多家店，每家店投資100萬，差不多需要8億元，所以我們融這些就夠了。放在外面的錢是有成本的，并不是你拿來就花了。像今天的PE是200倍也好100倍也好，如果你今后達不到，資本馬上就把你甩了，這就是你的成本。”孫堅說。

　　六個月后，如家第二次融資，這次融資如家同樣目標明晰。一來幫助老股東賣股，二是當時的股價PE很高，這個時候融資最劃算，三是如家計劃次年再開200多家店，需要這筆資金支 持。

　　如家第三次融資是2007年底發行的1.5億美元的可轉換債。其時美國次級債危機跡象開始顯現，孫堅判斷將來融資的難度會越來越大，必須早一點籌備后來開店需要的資金，他認為該出手的時候到了。這筆資金不僅為如家過冬儲存了彈藥，兩年后買回時還幫助如家贏利了，“融資是戰略戰術的結合，戰略是對市場的判斷，戰術是你選擇什么方式。”

　　但孫堅也承認，推崇精算的如家也并不是每一次都能夠如此準確無誤。2009年上半年攜程投資如家5000萬美元，今天來看，如家引進這筆投資并不劃算，但是如家有自己的實際考慮，10月底它有筆可轉換債贖回的可能，同時自己還要還債。孫堅說，可能有些人愿意再等等看看，采取冒險的財務策略，但是如家不會，“冒險可能你能成兩次，但敗一次就完了。”這次融資價格并不合適，但它保持了如家的穩健，他們還是做了。資本市場對此反應很清晰，8個月后如家股價一路上漲了400%多。

　　除了擅長把握融資節奏，孫堅將如家90%的錢用在了規模擴張上，另外10%用在后臺管理系統、運行系統的建設上，“大比例的錢一定要用在為你創造財富的事情上”。

　　孫堅提醒創業家，花錢其實是個管理的問題，當你戰略目標清晰，對你的管理有信心時，你就很清楚自己的錢應該花到哪里去。“如家為什么選擇進入二、三線城市，一是我們判斷二、三線城市會成為中國經濟發展的引擎；二是當時經濟型酒店投資很盲目，一線城市租金遠遠失去理智；三是我們相信我們的管理系統可以支撐全國性擴張。”

　　在總結如家的投資心得時，孫堅強調要學會專注，一個優秀的企業家是不為所動的、對一種枯燥簡單動作的反復堅持。“創業時期總是沒錢，最可怕的是突然有太多錢，會做壞事，會分散了自己的精力，這是拿錢后特別小心的地方。中國市場有時候不在乎拿錢后資金的使用，反而會鼓勵你做多元化投資，但企業不是神，你出色的只是一個角度，不可能全方位。”他說，“一個不夠專業的公司運作一大筆錢實際上風險很大，賺到的也是運氣錢，如果放在三十年里來看，這種方式一定是失敗的。”

　　孫堅對自己的品牌充滿了信心，尤其是剛剛發布了第三季度財報后，營業收入和利潤都達到了如家歷史的最高點。金融危機之下，擴張中的如家依然保持了良好的利潤增長，借助這次危機它再一次拉大了與同行的距離，穩固了自己的領導者地位。

　　分眾 激進之禍

　　在總結分眾的失誤時，江南春說分眾的決策太過于依賴他一個人。而他在收購這條路上又過于激進、偏執

　　激進派分眾

　　投資風格分析：大膽激進，不惜一切，志在必得

　　創始人個性：江南春 1973年生

　　蒙牛集團副總裁孫先紅曾如此評價江南春：“想別人所不敢想，做別人所不敢做。”

　　分眾與如家有一個共同點，那就是上市之后他們都專注于做一件事，如家是開店，分眾則是收購。從分眾的投資軌跡不難發現，在上市后的第一年里，分眾幾乎每隔三個月會有一個涉資金額在一億左右，最高達3億美元的收購，很抱歉在這張圖里我們無法將分眾史上發起的約50起收購全部呈現出來，但是從這條上下跳躍、起伏不定、反復震蕩的軌跡中，我們已經發現了分眾的風格：大膽激進，不惜一切，志在必得。而這些完全吻合江南春的性格，“想別人所不敢想、做別人所不敢做”，這是蒙牛集團副總裁孫先紅對江南春的評價。

　　2005年7月，分眾在納斯達克上市并獲得1.72億美元的融資。作為這個新生行業里第一家上市公司，分眾當時的得意可想而知，其之后選擇的戰略也根源于此，他希望通過收購，將那些可能上市獲得融資的競爭對手干掉。上市三個月后，分眾以1.83億美元高價收購框架傳媒；2006年1月，為了攔截其最大的競爭對手聚眾上市，分眾以3.25億美元(9400萬美元現金+2.31億美元股票)在上市前夕高價收購聚眾；2006年3月，3000萬美元收購凱威點告；2007年3月， 2.25億美元收購好耶；2007年12月，分眾再次以高價收購方式攔截璽誠上市，這一次分眾支付的代價為1.684億美元。除了這些大型并購外，據不完全統計，分眾這些年并購的公司數量近50 家。

　　回顧當年，很多人將江南春的無奈受挫歸咎于高價并購璽誠。江南春在接受《創業家》采訪時，曾這樣反思：“璽誠的收購過程中是有決策失誤的。2007年底，它已經在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也許他路演融不到錢，但結果是璽誠的融資很可能基本到位。我面臨兩個選擇。第一，以它可能融到的資金為價格，買下它，把今后的主動權掌握在自己手里。這樣，分眾可以對市場實現一個有效的控制，把賣場的租金降下來，讓成本回到合理的位置，業務量還能提升。第二，讓璽誠上市后，它拿著錢回到中國接著和分眾打，實際上還是逼分眾去買他。2007年第三、第四季度，分眾的賣場業務已經因為競爭而出現虧損了。很有可能，最后璽誠變成了市場的壟斷者。在它上市前的最后一天，我們買下了它。 ”

　　正是這種以收購方式攔截對手競爭能力的想法，使江南春在收購這條路上越走越偏執。2008年12月22日，江南春將自己一手創建的分眾傳媒出售于新浪，這位收購狂人最后被收購了，但這并不是最壞的結果，2009年9月，新浪宣布放棄收購分眾，這為江南春帶來了更大的尷尬。

　　在接受媒體采訪時，江南春曾有如下反思：一沒有經歷過經濟危機，對大環境的預估過于樂觀；二投資決策的節奏太快(進入無線業務用了一個月就決定了)，沒有花充分的時間去研究、判斷；三分眾的投資決策太過于依賴他本人。

　　動向 “靜若處子，動若脫兔”

　　秦大中說，動向可以像蛇一樣長期潛伏，也可以在40天完成一起跨國收購

　　忍者型中國動向

　　投資風格分析：極度謹慎，寧可錯過機會千萬，絕不失于一城一池

　　創始人個性：陳義紅 1958年生

　　盡管在動向創建過程中，陳義紅看起來極具冒險精神，但如果不是對一件事情有十拿九穩的把握，陳絕對不會貿然行動。在動向七人董事會中，有六人出身于財務，其穩健性由此可見

　　從這張投資軌跡圖上，你已經可以察知身為動向集團CEO秦大中面臨的煩惱。在上市后長達兩年的時間里，動向從股市上融來的7億多美元中的九成幾乎一直躺在賬上靜悄悄地睡大覺(當然我們略去了這些錢在保值過程中可能會翻翻身的情況)。它的軌跡就像一個安靜的獨自潛伏的蛇一樣。2008年4月，動向花出去了一日元(約0.0769港元)收購日本Phenix公司，七分錢的投資！這幾乎可以完全忽略不計。不知道是不是因為太過寂寞的緣故，同一時間，動向花去6000萬港元投資了10家旗艦店，如果沒有這一步閑棋，在動向的投資軌跡圖上，你幾乎只能看到一片空白(因為那七分錢根本無法表現出來)。

　　每次在投資人見面會上，秦大中都會面臨兩個問題的拷問：一是明年中國動向的業務結構是怎樣的？二是你們放在賬上的50多億現金怎么辦？回答第一個問題秦大中頗為得意，過去三年來中國動向銷售額與凈利潤復合增長率一直保持在96%的高位，在業內基本上是一枝獨秀；但第二個問題令這位CEO如坐針氈。

　　在2007年上市之前，動向就已經將自己定位為“一家品牌管理公司”，計劃用融來的50多億現金收購一些有發展前景的品牌，創造出至少幾個Kappa來。這也是很多投資人為動向勾勒的美好前景，但兩年來他們基本上對此很失望。

　　兩年來怎么為這50多億資金找到理想的投資目標，占據了秦大中三分之一的精力。從動向投資部到他本人先后參與的項目談判大概有幾十個，但多數都無疾而終。怎么花錢的焦慮感始終纏繞著這位業績極其出色的CEO，在接受《創業家》采訪時，秦大中十分感慨這種新角色要應對的新挑戰：“企業經營真正難的是資本管理，找錢很難，有效地用錢則更難。”以前尚未深刻理解這句話的秦大中現在深有感觸，“找到合適的收購目標真的很難，有效率地花錢比融錢還難。”

　　2008年2月，陳義紅意外接到了一個陌生電話，ORIX集團想要出手旗下體育用品公司Phenix，詢問其是否有意。陳迅速意識到這是一個可以讓他超越同業5~10年的機會：“在日本擁有類似Phenix研發中心的企業不過三家，另外兩家都在非常強勢的大公司手上，外界很難有收購的機會。”盡管對這起收購動向投資人摩根極力反對，但陳一意孤行地以“7天確認，40天完成”的速度達成了這起收購。

　　在總結可以與創業板公司分享的投資心得時，秦大中有這樣一句妙語，投資要“靜若處子，動若脫兔”，動向可以像蛇一樣長期潛伏，也可以在40天完成一起跨國收購。

　　在接受《創業家》采訪前不久，秦大中剛剛放棄了一個他認為還不錯的收購機會。本來經過了兩個月的談判之后，秦大中很興奮，他認為動向終于找到了一個適合自己收購的品牌，但這個提案在最后一刻仍舊被否決了。理由是動向現在并沒有足夠的團隊來支撐Kappa、日本Phenix之外的第三個品牌。動向董事長陳義紅告誡，如果團隊沒有儲備好，再好的收購機會也會變成陷阱。痛定思痛之后，秦大中決定2010年埋頭提升動向的團隊管理能力。

　　巨人網絡 寧可慢，不能錯？

　　是劫后重生而“膽小如鼠”的緣故使巨人的投資節奏看起來慢而溫吞嗎？

　　保守派巨人網絡

　　投資風格分析：謹慎保守，寧可慢，不可錯

　　創始人個性：史玉柱 1962年生

　　劫后重生，史玉柱堅守穩扎穩打，前一步踏實，后一步再推進的策略，他自稱“在投資上我膽小如鼠”

　　保守的投資策略讓巨人錯失了一些機會。2007年11月，巨人網絡在紐交所上市時，一度超過盛大、網易，成為中國最大的網游公司。但兩年后，根據巨人第二、第三季度財報，其利潤大幅下滑，市場運營規模排名也在騰訊、盛大、網易之后，甚至被后來者暢游超過，排名跌落至第六位。

　　與此同時，它的競爭對手卻紛紛加快步伐，不斷推出新游戲，騰訊2008年新推游戲數量超過了過去4年的總和，其月收入超過百萬的有4款產品，巨人卻還在嚴重依賴《征途》這一老款游戲，其新游戲《巨人》未能再現輝煌，這使它被對手所超越。

　　跟創始人史玉柱顯赫的聲名相比，巨人辦公環境的簡陋在某種程度上可以反映出其投資風格。繞過牛肉面館、3元商店這些鄰居，七拐八彎之后，巨人網絡上海總部的小樓就隱在一片毫不起眼的科技園區里，其內部辦公室簡單且略顯擁擠，墻上還懸掛著已經失色的恭賀巨人上市的橫幅和彩旗。你很難想象這是一家已在納斯達克上市，賬上長期趴著50多億元現金的網游巨頭。

　　巨人CEO劉偉的辦公室緊挨著公共辦公區域，辦公室很簡潔，接杯水也得走在公共辦公區域。但她很滿足巨人這種苦哈哈的狀態。一位互聯網行內的資深人士告訴劉偉，往往一開始就窮的互聯網公司，還能成功，一開始就拿到很多錢的，反而容易失敗。對此，劉偉深以為是，她說，饑渴性團隊成功的可能性更大，即使有了錢也要讓自己處于饑渴的狀態。在上市后一年多的時間里，不差錢的巨人從上到下依然維持著一種資金饑渴的態度。

　　上市后，巨人網絡一直被投資人問到錢如何花的問題。劉偉的應答總是兩句話，一是游戲研發，二是戰略投資。“把錢花在自己的主營業務上是最保險的，去并購還是相關產業的嘗試探索，都可以做，但這些都比用于加強自身業務風險大。”劉偉說。把錢用在游戲研發這一主營業務上，在劉偉看來，這是巨人網絡最好的花錢出路，也是最理想的方式。

　　“謹慎、安全、保險、小心”是劉偉談到投資時提到最多的詞。在網游行業，劉偉不諱言它的對手們進入的領域鋪得很開，但巨人不想做“八爪魚”，“這跟公司的風格有關”，劉偉說的投資風格，正是史玉柱的謹慎投資風格。

　　“我們寧可錯失機會也不能犯錯誤。”劉偉堅決地說，“如果犯錯誤是致命的，而錯失機會無非就是發展慢點，但是有時候慢就是快，快就是慢，這是辯證的，如果你前面太快了，跌了一跤，反而又比別人慢了，一定要看長期。” 對于外界的投資過于保守的指責，劉偉并不以為意，她說：“依靠投資激進成功的有，但是依靠激進失敗的更多。”

　　或許是為了修正這種保守投資風格，或者是為了激勵內部創業的激情，2009年初巨人推出了“贏在巨人”計劃，通過收購等方式吸引外界優秀研發團隊加入巨人，2009年差不多有十多個項目進入“贏在巨人”計劃。

　　與此同時，巨人也開始了內部激勵機制改革。2009年5月份，巨人網絡做了內部研發機制改革，成立5個內部研發子公司，公司持股51%，各項目研發團隊持49%的股權。此前巨人按照項目成立事業部，各個研發主管負責一個項目，但是效果并不顯著。隨著搜狐的高級打工者王韜上位成為股東，將暢游分拆上市，王韜模式成為網游圈子里的年輕人都想要的方式。他們不再安于為他人做嫁衣，越來越傾向于自己創業，人人都希望擁有自己的游戲王國。此后，巨人開始關注并追隨這種變化。

　　圣元 絕地解困

　　如果能在融資節奏上更早規劃，圣元或許不至于陷入絕境

　　救命型圣元國際

　　投資風格分析：融資管理過于被動，企業擴張乃至生存步步為營

　　創始人個性：張亮 1973年生

　　軍旅生涯練就了他的豪放派作風，管理粗放，使命感極強，頑強堅定

　　如果可以重新選擇的話，張亮一定會在2007年或者更早時候，再多融幾筆錢，以便應對之后突然發生的三聚氰胺事件。當然這聽起來更像是廢話，因為如果可以再重新選擇，那他一定不會選擇收購河北及內蒙古兩地的原奶。

　　圣元的投資軌跡看起來像是一個爬行的蝸牛：2008年之前，他是一只浪漫的蝸牛，他為自己創造了一個激動人心的夢想，他數次出手已經開始為這個打地基了。但是三聚氰胺的襲擊使他幾乎被全盤拖跨，在最絕望、最困窘的時候，他咬住牙屏住氣，并背水一戰地投資了新品牌名山，這一切使他又擁有了再次翻盤的機會。

　　2008年10月，在北京通州郊外，圣元租來的一座大倉庫里，圣元奶粉堆積如山。門外還排著長長的貨車，有成千上萬包奶粉正等待入庫并被銷毀。在門口的一輛大巴車里，剛剛從庫房走出來的圣元乳業創始人張亮坐在車窗旁邊，沉默地看著外面的車隊，他的滿眼仿佛充血一樣，悲憤難抑。“他是不服輸的，很難過，心情很復雜。”圣元公司前財務總監李磊回憶說。一同來到現場的高管們沒有人說話，有人心痛不已，一直在流淚。這批回收并銷毀的奶粉價值約8億人民幣，這等于銷毀了圣元過去十多年累積的所有利潤，對圣元基本上是個毀滅性的打擊。

　　在三聚氰胺事件之前，圣元的目標是“專業嬰幼兒營養專家”。上市前后，圣元規劃了一系列圍繞“營養專家”的投資項目：張亮希望在通州投建一個小型玻璃“夢工廠”，在這里客戶可以看到奶粉的生產過程，并根據不同孩子的營養基礎定制不同配方的奶粉；圣元培養了國內第一個展開大規模營養教育的專業團隊，張亮希望專業營養教育可以在全國推廣；在青島投資了營養品和營養素專業研發、制造中心；在全國數十個城市建立孕婦產前檢查中心，此外還有兒童營養棒項目，以及專門用來沖奶粉的嬰兒專用水項目……

　　這是一個令人興奮的投資計劃，假如沒有那場三聚氰胺意外的話，現在圣元應當已經按照張亮的目標，在向嬰幼兒營養專家第一品牌邁進了。為了支撐這個計劃，張亮原來打算在2007年8月再次融資9420.6萬美元。但突如其來的三聚氰胺事件讓這一切變成了幻影，幾乎打亂了圣元所有的投資計劃。工廠暫停、兒童營養棒項目推遲、專門用來沖奶粉的嬰兒專用水完全擱淺、原定跟國際幾大投行都啟動的增發計劃停止……

　　在將整個中國乳業拖入危機的三聚氰胺事件中，圣元不是最大的受害者，但圣元是最果斷的斷腕者。在出事之前，圣元是乳品行業的最具潛力的黑馬。從1998年在青島成立，2005年OTC借殼，2007年4月轉板納斯達克，到引進華平投資6600萬美元，其間圣元的市場占有率每年都在增加，按照2008年8月份AC尼爾森的排名，在嬰幼兒配方奶粉品牌中，圣元曾一度位居國產奶粉第一名。

　　召回措施，使圣元生死懸于一線。因為市場上圣元奶粉突然全部消失了，圣元的市場占有率從出事前8月份的10.5%降到10月份的3.4%。之前，除了一筆荷蘭銀行用來收購的長期貸款外，圣元沒有任何借款，賬上趴著好幾億的現金，出事后，圣元不得不從銀行貸了十幾億資金，以應對危機。

　　三聚氰胺事件后，張亮做了三個決策。第一全部召回，不管有沒有問題，主要是把從河北和內蒙古兩個工廠生產的產品全部召回。其時張亮面臨內外重重壓力，一方面外界責難聲不斷，另一方面產品召回讓公司損失慘重。“因為產品全部召回，兩個月里，市場上基本沒有了圣元的產品，媽媽們肯定馬上就換品牌了，這對一個企業的打擊有多大。這個決斷不是一般人能做出來的。”回憶起當時的情形李磊十分感慨。

　　第二為了防止三聚氰胺事件再次發生，張亮決定圣元的原料全部采購進口產品。這又是一個讓圣元內外交困的決策。進口原奶進一步提高了成本；為了保護奶農，圣元必須同時收購原奶，并處理掉這些原奶；而原料全部進口后，圣元的原奶加工工廠不得不停工，但這段時間，圣元仍需支付工人工資。這使得圣元背負了巨大的財務包袱。

　　在這種困境中，張亮堅持推出了名山這個奶粉新品牌，以期在低谷時獲得原來三鹿占據的中低端市場。為了做新品牌，圣元在央視黃金頻道做了2億多元的推廣。

　　除了這三大決策外，張亮將一部分錢投到了后臺系統的改造上。張亮認為正是因為以前在市場上的存貨如此之大，才進一步加劇了圣元的召回損失。張亮引入了經銷商后臺管理系統，培養經銷商根據月底的庫存來確定下月的發貨，這樣不僅使市場上的貨品保持新鮮，也減少了圣元的庫 存。

　　正是這三大投資決策，使圣元在三聚氰胺事件后的一年多時間后，慢慢開始顯現出復元的跡象。現在，圣元的銷售已經恢復了其高峰期的80%，市場占有率從3%恢復到7%；名山在推出一年后，目前年收入接近兩億人民幣，這在乳品行業里也算是少有的優秀個案了。

　　伴隨著圣元的恢復，張亮打算逐步重啟他的“嬰幼兒營養專家”夢，圣元設在青島的專業營養研究制造中心已經啟動，孕婦檢測中心開始大面積在一、二線城市啟動，兒童營養棒項目也如期展開。

　　(《創業家》調研助理肖敏霞、記者白明婷對本文亦有貢獻)

　　在陷阱里學習

　　這可是昔日的IPO明星們親身體驗來的經驗教訓

　　文 | 《創業家》記者周一

　　采訪整理 | 《創業家》記者崔丹

　　投資哲學一：

　　“把握融資的節奏”

　　很多人都有一個錯誤的常識，那就是錢融得越多越好，但多數公司恰恰是被無目的錢沖擊并拖跨的。并不是一次要融來所有的錢，關鍵是融資節奏與企業發展規劃相匹配。有計劃的錢來了，會將公司帶入管理層希望的秩序中，會持續增加公司的競爭力；而無目標的錢來了，會將公司沖撞到管理層不可控制的軌道上去，會讓公司死得更快。

　　投資哲學二：

　　“你不會被餓死，但會被撐死”

　　創始人對機會要保持一定的理性和克制，很多公司是撐死的，不是餓死的。經緯創投張穎發現，如果對一些收購案例回過頭研究的話，就會發現很多收購行動太快的公司，在后來都會做同樣一件事情，那就是吃進去再吐出來。兩個最著名的激進派收購狂人百麗和分眾傳媒都有過這樣的回頭與反思。

　　“忍得住”是從兩個層面來講的，其一是在主業投資上，面對機會要理智、克制；其二是指實業家要學會專注，全世界到處都有既可以賺快錢，又不用像做實業那樣辛苦的機會，這時候你要冷靜地想清楚自己到底想要什么。

　　投資哲學三：

　　“可能陷進去的坑在哪里”

　　在收購前要把有可能陷進去的坑都想清楚，盡可能地鎖死所有的風險。秦大中的經驗是，一要看清楚，哪些是原來公司繞不過去的坎，你接手后可以規避；二要弄明白哪些是市場風險，非公司能力所能克服；三要判斷收購后是對品牌做修改性的調整，還是做“變性”的調整，如果是完全變性的話，那你收購的意義有多大。

　　另一點特別重要，就是謹慎看待團隊的整合能力，你的團隊是否支撐你的收購。

　　此外，當大量公司上市并超募，意味著大家手里都有錢了。未來兩年，相信很多收購目標的價格都會失去理性，所以管理層要謹慎判斷到底該不該出手。

　　投資哲學四：

　　“因為錢多而多元化，必死無疑”

　　著名管理專家黃輝認為，創業板公司經驗有限，多元化無論如何都會分散高層的注意力，如果關注度不夠，任何一個項目有問題，都會讓公司焦頭爛額，拖累全盤發展。創業板的另一個多元化風險在于這些公司本身規模并不大，主業競爭力還不夠穩固，這時候進入不相關的產業，失敗率極高。黃輝直言：“從全球經驗來看，因為錢多而展開的多元化，基本上必死無疑。”

　　達晨創投北京分公司總經理晏小平提醒創業板公司，千萬不可模仿雅戈爾。雅戈爾身處夕陽行業，在細分市場已做到極致，這是他轉型所需，此外，雅戈爾收入上百億，創業板公司最大的也還沒到這個級別，還有相當大的市場空間。

　　投資哲學五：

　　“你得狠心革自己的命”

　　上市后，創業者要把創業成功變成未來可持續性的成功，這是一個挑戰，意味著創始人角色要轉變。孫堅說，創業期是以小成本搏大機會，守業期則是盡可能以更小成本控制大風險。這是兩個角度的思維方式。在這個過程中有些人主動求變，有些人則被動改變。后者需要兩種動力，一是相信團隊，依賴團隊判斷；二是要建立多元化的董事會，放棄一言堂形式。

　　創業板20家超募公司投向猜測

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