在中信國際合作公司IT經(jīng)理吳旭方的IT支出賬單里，公司每年的打印復(fù)印業(yè)務(wù)都是一筆很合算的費用。2009年第一季度賬單里，以打印復(fù)印工程設(shè)計圖紙為主的中信國際合作公司的打印復(fù)印支出才幾千元。從2007年底吳旭方將打印復(fù)印業(yè)務(wù)外包給北京立思辰科技股份有限公司以來，中信國際合作公司在這一項的支出上至少節(jié)省了30萬元。

　　“我們在打印復(fù)印業(yè)務(wù)上節(jié)省的錢，已經(jīng)超過兩年前購買所有打印復(fù)印機的初始固定資產(chǎn)投資了，設(shè)備錢賺回來了。”吳旭方認(rèn)為和立思辰的合作很劃算。

　　目前立思辰已進(jìn)駐了國航、中石化、中海油等大型企事業(yè)單位，其創(chuàng)始人兼董事長池燕明說服客戶的理由是：“把你們的打印復(fù)印的固定資產(chǎn)剝離出來，由立思辰提供專業(yè)的設(shè)備和服務(wù)，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節(jié)省打印復(fù)印成本。”

　　在打印復(fù)印的市場上，林立著惠普、富士施樂等大型企業(yè)，它們是生產(chǎn)到銷售以及服務(wù)的一體化供應(yīng)商，而立思辰卻是橫向切入產(chǎn)業(yè)鏈的一家本土企業(yè)，通過為客戶提供設(shè)備以及專業(yè)化的文件打印復(fù)印管理，立思辰成為本土企業(yè)中最大的文件外包服務(wù)提供商。

　　在立思辰，通過一套完善的服務(wù)資源管理系統(tǒng)，管理著提供給客戶的4000多臺打印復(fù)印機，無論是耗材即將用完，還是某個零件即將達(dá)到使用壽命，立思辰的系統(tǒng)都能及時預(yù)警，其服務(wù)團(tuán)隊在上門服務(wù)時就會做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

　　對于客戶而言，如果以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，而外包給立思辰后，后者以0.2元左右每張的價格提供給客戶。盡管降低了價格，但是立思辰卻能從毛利僅為3%的打印復(fù)印設(shè)備經(jīng)銷的市場廝殺出來，獲得超過20%的毛利空間。

　　做到這一切，在于立思辰轉(zhuǎn)型為文件管理外包服務(wù)提供商的一系列卡位。2008年，立思辰的銷售收入為2.68億元，近3年來，其復(fù)合增長率超過了50%，跑過了30%的市場平均增幅。

　　向服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　盡管創(chuàng)業(yè)已20年，回顧創(chuàng)業(yè)之路，池燕明認(rèn)為2004年從打印復(fù)印的設(shè)備零售商轉(zhuǎn)型為新型辦公信息系統(tǒng)服務(wù)商，是立思辰近年來最為重要的一步。

　　池燕明的第一桶金要追溯到1988年，當(dāng)時他在清華大學(xué)念書，和幾個同學(xué)在學(xué)校辦了個復(fù)印社。畢業(yè)后不久，池燕明創(chuàng)業(yè)成立了一家復(fù)印社。

　　上世紀(jì)90年代初，打印復(fù)印業(yè)務(wù)如雨后春筍一般在中國興起，適逢1993年東芝復(fù)印機在國內(nèi)發(fā)展代理商，池燕明抓住了這次機會，成為東芝的中國國內(nèi)的代理商之一，憑著苦心經(jīng)營，立思辰成為東芝復(fù)印機最大的代理商。

　　其后立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立(LANIER)復(fù)印機在中國的業(yè)務(wù)。在與雷立的合作過程中，池燕明的收獲非同小可——當(dāng)時雷立在大中國區(qū)經(jīng)營、服務(wù)甚至定價權(quán)全權(quán)放給立思辰，池燕明要和他的管理團(tuán)隊獨立運營雷立的服務(wù)體系、產(chǎn)品推廣和價格策略等市場運作，由此也積累了大量的服務(wù)經(jīng)驗和專業(yè)技能，為之后的轉(zhuǎn)型做了鋪墊。

　　盡管生意越做越大，但是池燕明卻時常感到苦惱。作為打印復(fù)印設(shè)備經(jīng)銷商，并沒有占據(jù)這個行業(yè)價值鏈的核心位置，由于沒有高附加值的服務(wù)，打印服務(wù)設(shè)備經(jīng)銷的利潤率在5%~7%之間徘徊，到了2000年以后，整個行業(yè)的利潤率進(jìn)一步下滑，徘徊在3%左右。

　　那時候，池燕明經(jīng)常出國和雷立談合作，他發(fā)現(xiàn)在美國市場，企業(yè)的打印復(fù)印業(yè)務(wù)已經(jīng)流行文件管理外包的模式，就是企業(yè)將打印服務(wù)業(yè)務(wù)交給專業(yè)的服務(wù)提供商，進(jìn)行“按需打印、按張收費”，企業(yè)無須購買設(shè)備，而專業(yè)的服務(wù)商通過一系列技術(shù)手段，監(jiān)控所有的設(shè)備，提供全面的設(shè)備運營管理，幫助企業(yè)節(jié)省費用以及提高效率。

　　池燕明隨即考察了國內(nèi)市場，當(dāng)時只有世界500強的跨國企業(yè)在沿用總部的習(xí)慣，實行文件管理外包。他認(rèn)為這個領(lǐng)域的市場很有潛力，于是，在2004年，立思辰開始向文件管理外包服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

　　怎樣找到第一個客戶？這對池燕明來說也并非易事。在當(dāng)時的國內(nèi)市場，跨國公司的中國分支通常和總部一樣，采用惠普、富士施樂等歐美供應(yīng)商，而國內(nèi)本土企業(yè)尚還不能接受文件管理外包的理念。

　　池燕明并不服輸。做了多年的渠道代理商，立思辰在價值鏈上位于比大型品牌商更接近客戶的地方，因而也更加了解市場需求。要從當(dāng)時中關(guān)村“搬箱子”的代理商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，立思辰用了更為靈活的策略，即作為相對獨立的第三方服務(wù)提供商，為客戶提供優(yōu)化組合的各類知名品牌的打印復(fù)印設(shè)備。另外，池燕明也認(rèn)為開拓市場應(yīng)該由上而下，從各行業(yè)的高端大型客戶做起，通過大型客戶的口碑和品牌效應(yīng)向其他企事業(yè)單位滲透。

　　立思辰簽下的第一單是一家政府機關(guān)單位，有了第一個成功案例，之后的簽單更為順利。2007年，國航也成為了立思辰文件管理外包服務(wù)的客戶。

　　在以前，國航總部的400多臺打印復(fù)印機遍布在各部門，每年發(fā)生近500萬張的印量，耗材采購和設(shè)備折舊總是糊涂賬。和國航合作后，立思辰收購了國航的所有設(shè)備，相當(dāng)于國航將打印復(fù)印的固定資產(chǎn)全部剝離出來。根據(jù)國航的打印復(fù)印需求，立思辰為其匹配了更為適合的設(shè)備，并部署了自主研發(fā)的DOMAS文件輸出管理系統(tǒng)，目前，立思辰管理著國航的所有打印復(fù)印設(shè)備，并且成立了專業(yè)的服務(wù)支持團(tuán)隊，從設(shè)備維修、補充紙張到更換耗材等工作，都由立思辰承擔(dān)，大大提高了打印復(fù)印效率，也節(jié)省了人力。

　　同時，對于國航而言，立思辰的文件輸出管理系統(tǒng)還能幫助國航精確核算每個部門甚至每個員工的打印復(fù)印量和費用，當(dāng)員工進(jìn)行打印復(fù)印時，需要刷自己的工卡，從而實現(xiàn)“按張收費，按需打印”。

　　和渠道商相比，立思辰的核心價值發(fā)生了質(zhì)的飛躍，從以前的銷售設(shè)備轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)，而其核心競爭力在于通過服務(wù)資源管理系統(tǒng)和文件管理系統(tǒng)，管理和運營進(jìn)駐在客戶工作現(xiàn)場的打印復(fù)印設(shè)備，其專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊也派駐在客戶公司或者附近，以便及時響應(yīng)各種突發(fā)狀況，這使得其客戶的打印復(fù)印業(yè)務(wù)更加高效，并且節(jié)省了大量辦公費用。

　　延長服務(wù)價值鏈

　　向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，是立思辰的第一次卡位成功。在過去，作為設(shè)備零售商，立思辰和客戶的關(guān)系相當(dāng)于“一錘子買賣”，即設(shè)備銷售后的聯(lián)系很少，而作為服務(wù)提供商，立思辰則相當(dāng)于延長了訂單的生命周期，可以從客戶身上持續(xù)不斷地挖掘價值。通常一個文件管理的訂單周期為3~5年，往往合同期滿后，客戶仍具有黏性，訂單有可能持續(xù)延長。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷之下，立思辰的文件管理外包服務(wù)更加“應(yīng)景”，對于CIO們來說，預(yù)算中的一大筆IT設(shè)備采購的資金可以分拆成每年的費用支出，報表將變得“好看”一些。

　　轉(zhuǎn)型令立思辰的毛利從個位數(shù)上升到雙位數(shù)，2008年銷售收入為2.68億元。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國文件管理外包服務(wù)市場已經(jīng)進(jìn)入啟動期，2008年的銷售額為13.91億元，每年的增幅為30%，池燕明認(rèn)為這個市場具備很大的潛力。

　　按理說，立思辰最“重”的資產(chǎn)是其4000多臺打印復(fù)印設(shè)備，但是其固定資產(chǎn)卻只占銷售收入的15%左右。立思辰是如何運營，才能不背負(fù)沉重的固定資產(chǎn)采購壓力？

　　實際上，立思辰自己投資的設(shè)備只占設(shè)備總體的1/3，還有一部分設(shè)備則是通過金融手段運作，由第三方租賃公司買下設(shè)備，再租賃給立思辰，從而降低了立思辰的固定資產(chǎn)投資壓力。

　　在打印復(fù)印設(shè)備廠商——租賃公司——立思辰——客戶的這條價值鏈上，立思辰卡住了價值鏈的核心位置。和租賃公司相比，立思辰的價值在于專業(yè)的服務(wù)能力和對客戶需求的把握，因而能將服務(wù)的利潤池做大。另外，在輕資產(chǎn)運作的同時，立思辰也為合作伙伴帶來了價值——和客戶的長期簽單，令租賃公司也獲得了持續(xù)穩(wěn)定的收入。

　　在立思辰的服務(wù)總收入里，大約30%的收入是購買設(shè)備的本金以及租金利息，另外70%左右的收入由零件、耗材、服務(wù)、人員成本等構(gòu)成。

　　第一次卡位成功后，池燕明將眼光放到了服務(wù)市場的深耕上，力求在服務(wù)市場第二次卡位，延長服務(wù)的價值鏈。

　　池燕明發(fā)現(xiàn)，很多客戶在文件打印復(fù)印出來后，其后的流程和管理一片混亂，而對于很多企事業(yè)單位來說，文件的歸檔、存儲、檢索、流轉(zhuǎn)、分發(fā)等工作同樣重要。因此池燕明期望將文件管理的價值鏈延長文件的后服務(wù)市場。在以前，立思辰的文件管理外包服務(wù)僅僅是管理了文件打印復(fù)印輸出的流程，而池燕明則致力于將文件離開打印復(fù)印機后的流程也納入立思辰的管理服務(wù)體系。

　　在立思辰的文件生命周期管理解決方案中，通過將紙質(zhì)文檔掃描電子化，立思辰可以實現(xiàn)對文件的存儲、分類和檢索的有效控制。在文件隨后的電子流轉(zhuǎn)過程中，立思辰通過技術(shù)手段，可以對文件的檢索、調(diào)用等操作進(jìn)行授權(quán)和加密控制，而且有詳盡的日志進(jìn)行追蹤。目前已經(jīng)有3家客戶采用了立思辰的文件生命周期管理服務(wù)。

　　如今，池燕明嘗試著文件管理外包服務(wù)的模式復(fù)制到公司的另一個領(lǐng)域——企業(yè)視頻會議市場，他認(rèn)為企業(yè)對視頻會議設(shè)備的投資和應(yīng)用需求與文件管理市場類似，立思辰同樣可以通過提供設(shè)備的外包管理服務(wù)切入到這個市場。池燕明在日常生活中酷愛下棋，現(xiàn)在，他也將走一步看三步的思路用在了

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