張天闊

　　華誼兄弟又一次奉上了豪華的明星陣容，這一次，是在9月27號公布的招股說明書中。包括馮小剛、張紀中、黃曉明在內的十多個熟悉的名字都出現在了華誼兄弟傳媒股份有限公司的75位自然人股東名單里。這個國慶，人們在欣賞大片兒《風聲》的同時，也在饒有興味地 議論著黃曉明身價暴增數千萬、為什么周迅沒有股票等等華誼上市的花邊新聞。

　　相對冷靜的財經媒體們，則以華誼兄弟2008年公司營業收入4.09億元，同比增長了74%，但凈利潤6806萬元，同比增長僅為16%、經營成本在大幅增加以及2009年上半年華誼兄弟的凈利潤還不及2008年的一半為由，指責華誼利用明星股東制造噱頭，掩蓋業績表現不佳的事實。

　　“利用”一說未免冤枉。華誼兄弟的股權籠星術與其說是為了上市制造噱頭，不如說是在試圖回答一個難以回答的問題——作為一家影視制作公司，如何向資本市場證明自己的價值。

　　同樣是“制造”， 傳統制造業企業上市，廠房、生產線等資產評估方法已經非常成熟，而對文化板塊，尤其是影視制作公司來說，如何評估其價值和風險，都沒有太多的經驗可循。

　　華誼兄弟所處的行業擁有著特殊“生產線”，核心資源是包括制片人、導演、演員在內的“人”，而影片的成功與否和影響力，也是建立在制片人、導演和大牌演員身上的。

　　在這個行業中，影視制作公司擁有的只是B2B的品牌，即其影響力主要是對下游的發行、院線和電視臺，并不直接擁有票房號召力。而導演和演員本身就是B2C的品牌，對市場、對公司來說舉足輕重。所以，演員和導演一旦要換東家，往往會對這樣的企業帶來巨大的沖擊，如何將建立在“人”身上的品牌固化在企業本身上，來打消投資者的疑慮，是擺在華誼兄弟面前的難題。

　　對于人的不可控性，華誼兄弟可謂有切膚之痛。當年的金牌經紀人王京花出走，幾乎掏空了華誼的藝人儲備。所以，華誼的解決辦法，是直接將自己的"核心資源"變成股東，一來避免歷史的重演，二來是能更好的把自身的競爭力展現在投資者面前。于是，明星股東由此出爐。

　　相比之下，布局全產業鏈的中影集團不需要通過"明星股東"來證明它的實力。因為論制作基地、發行渠道還是院線網絡，都足以顯示了它的價值。而以發行能力為核心的保利博納，還是同為“制作”公司、但擁有多年積累的節目品牌的光線傳媒，在“人”的問題上遇到的阻礙，也都要小于以影視創作為核心業務、以人為生產基礎的華誼兄弟。

　　“一個演員明明簽了10年，公司花3年包裝，紅了以后說走就走，就是打官司也能打走，變量太大。”一位業內人士告訴記者。

　　但是，這種明星股東效應帶來的光環，將是點睛之筆，還是會留有后患？

　　不妨看看國外的例子。

　　在美國影視制作公司發展的初期，也經歷過對導演、明星的依賴期，影視公司往往把與導演和明星的長期合同當作自己核心競爭力的一部分，但在反行業壟斷的“派拉蒙法案”出臺之后，藝人經紀逐步演變為獨立的產業，而影視公司的競爭力則主要集中在版權以及營銷影響力上，例如，時代華納上市，資本市場主要評估的是其片庫、片場以及時代華納本身的品牌價值，所以，華誼兄弟現在碰到的問題，很難找到更多的參考。

　　在招股說明書中，可以看到，目前華誼內部采用了“事業部+工作室”的管理模式，這樣的模式，能夠在公司化管控和個性化創作之間做好平衡。其中，“事業部”設在公司總部，負責對影視劇項目的總體管理，“工作室”作為承擔影視劇創作職能的機構，由簽約制片人具體負責運營管理。

　　事業部按照合作協議給予工作室充足的資金和技術支持，除了對工作室進行立項管理、財務管理、業績考核以及一定程度上的技術支持與品質管控外，其余絕大部分創作的工作均由工作室獨立完成。

　　另外，事業部還通過橫向考核和末位淘汰的制度來激勵各工作室之間的內部競爭，若某工作室創收能力排名落后，則將限制該工作室營運資金的后續投入甚至終止合作協議。 2009年即有兩家創收能力較弱的工作室被公司解除了合作關系。

　　事實上，明星股東出現在“事業部+工作室”的管理結構中，帶來的一個特殊現象是，不少導演、明星所占的股份，要大于事業部以及工作室的負責人，而且，工作室采取末位淘汰的方式不斷更替，而明星則由股權綁定，對于華誼來說，明星股東帶來的“流水的營盤鐵打的兵”的現象同樣值得關注。

　　事實上，在明星股東和“事業部+工作室”的管控模式下，華誼的角色更像是一個孵化器，提供運營的資源和空間，對于產業鏈短板明顯的華誼來說，馮小剛等核心團隊生產力有限，增長空間也有限，而計劃中的院線的成型還為時尚早，所以，華誼的上市雖然星光熠熠，但冷眼來看，卻更像一次艱難的跳躍。

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