51job的無憂之旅 成功關鍵在于執行速度

　　前程無憂的戰略并無獨特之處,主要是參考美國、日本同行們的做法,成功的關鍵在于執行的速度

　　廣州的亞洲酒店。經理實驗室“團隊競爭優勢再造”培訓現場。

　　50多個學員被分為五組,成立了玩具公司五個”部門”。張先生是生產部經理,負責生 產過程中的每個環節;李小姐是客戶服務部經理,負責客戶服務部的所有事務；吳先生是財務部經理,眼前的損益表、資產負債表、現金流量預測表中的一大堆數字似乎讓他有些透不過氣來。與此同時,客戶、供應商也在盤算。一支專業講師團在模擬訓練中分別擔當總裁、客戶和供應商等角色。

　　在每個歷時僅20分鐘的模擬商戰中,學員們對所面對的市場形勢費盡心思,還要與其他部門同心協力,通過與供應商及其他客戶交流,努力實現每一階段公司制定的計劃及目標。

　　經過幾輪的回合,有的“公司”生產成本降低了,各部門之間的摩擦減少了,公司的利潤表中的數字也讓人樂開了懷;但也有的公司從最初的盈利轉變為后來的入不敷出……

　　這就是甄榮輝的“經理實驗室”。2004年,這個實驗室在全國引起了較大的反響，也把前程無憂(51job.com)推向了美國的納斯達克交易所(股票代號:JOBS)。

　　甄榮輝和他的51job(“我要job”的諧音)到底是如何成長的呢?

　　化人力為資本

　　從人才招聘到人力資源培訓,甄榮輝不斷地超越自我。貝恩國際策略顧問公司副總裁是一個很有分量的職位,但甄榮輝還是選擇了創業。年近不惑之時離開知名企業,甄榮輝不僅擁有激情,更擁有對中國人才市場的信心。

　　20世紀90年代后期,當網絡在中國興起的時候,很多人已經開始意識到中國的人才市場是尚待開采的金礦。巨大的市場空間使一些門戶網站嘗試推出人才招聘的專頁,但往往鎩羽而歸。甄榮輝認為:不是因為瀏覽量不夠大,而是因為沒有專注于人才招聘,沒有找到正確的商業模式。

　　在貝恩時招聘員工的經歷對甑榮輝而言十分寶貴。貝恩招聘一個MBA的成本是2萬—3萬美元,要飛去美國面試,還要請候選人來中國看情況。這樣的情況在麥肯錫和其他跨國公司也同樣存在。因此,他要創辦一份針對白領的、整體設計比較高檔的招聘刊物。隨著世界500強跨國公司半數以上進入中國,市場對人力資本高效供給的期望一定非常迫切。因此,甄毅然離開了工作了11年的貝恩,并于2000年4月加盟前程無憂。同時,甄榮輝將前程無憂的發展理念提升到“化人力為資本”這一平臺,從而推開“阿里巴巴之門”。

　　一寸寬,一公里深

　　從雜志到網絡,從獵頭到培訓, 前程無憂的產品線似乎有些凌亂。甄榮輝卻認為前程無憂的核心服務領域只有“一寸寬”,即為企業的人力資源部門提供全方位的服務。由于賺取的是各個公司人力資源部門的錢,前程無憂定位很簡單明了:牢牢地抓住企業,從客戶的需要出發。它也從未考慮過轉型,也絕不善變,原則始終只有一個:客戶需要什么,我就賣什么。鎖定了人力資源服務這“一寸寬”的切入口,前程無憂接下來就要將工作做到”一公里深”,開發多種產品和服務。

　　1998年9月,《前程周刊》在北京誕生。這是一個全國性的專業招聘信息發布平臺。追根溯源,它可以算得上前程無憂的前身。1999年1月,《前程周刊》電子版career-post.com在上海開通。1999 年9月,網站獨立發展,易名51job.com(無憂工作網),開始網上招聘,在此基礎上建立了擁有數百萬人之巨的人才檔案庫。

　　20世紀末,互聯網拓寬了信息傳遞的渠道,也改變了招聘與求職的路徑。網絡在中國很快成為僅次于報紙的第二大招聘廣告媒體,37%的招聘職位通過互聯網發布。95%以員工技能為基礎的中國企業愿意接受網絡招聘的形式。

　　問題也隨之而來。數量和質量不成比例。如何處理成千上萬的電子簡歷，成為各個企業人事經理們頭疼的事情。客戶的需求催生了51job獵頭服務。獵頭(eSearch),Executive Search的簡稱,是前程無憂專門致力于中、高級人才中介及咨詢的另一項增值服務。服務人員由一批較早從事現代人力資源理論研究與實際管理的專業人士組成。他們受過良好的高等教育,熟諳中西方企業文化,具有在跨國獵頭公司工作多年的成功經歷。憑借豐富的獵頭經驗,專業的技巧,51job.com先進技術及平面媒體(《前程招聘專版》)的廣泛觸角,前程無憂個性化的深度服務減輕了許多中國企業的人力資源部的壓力。

　　“想輕松坐等好機會送上門來嗎?加入無憂club,好工作自然會來找你。”既出此言,甄榮輝有其根據:無憂的一只手握著企業的人力資源部門,它所做的就是把企業要找的人才一個一個地篩選、甄別,然后送到企業人力資源部門經理的手中,讓他們能有所選;而另一只手卻牽著千千萬萬個求職者,特別是高級人才。

　　在無憂俱樂部,求職者所要做的只是在51job.com中寫下E-mail和簡歷。目前,無憂俱樂部有50萬注冊用戶,其中有一半多在網上投了個人簡歷,而在線有效職位更是超過了50,000個,并以每天1000個的速度遞增。

　　2001年,前程無憂推出了其招聘方案中的第四位成員——“網才招聘軟件”,它如同一個虛擬的招聘員,提供了包括求職者信息登記、初步篩選、來信回復和信息分檔存儲等一攬子解決方案,使簡歷處理速度提高10倍。這一新成員的加盟不僅使前程無憂既定的全方位提供人事招聘服務策略更趨完整，即前程無憂的服務模式發展為“報紙+網絡+獵頭+軟件”,而且也標志著51job.com轉向軟件業務。

　　2003年,甄榮輝率領無憂培訓中的佼佼者——“經理實驗室”商務模擬培訓開始嶄露頭角。它克服了“紙上得來終覺淺”的遺憾,使學員們體會到實戰的艱苦與魅力。索尼(中國)有限公司人力資源部部長張燕梅感慨:“這是個培訓嗎?對我震撼最大的是,這種實戰演練的培訓,讓我更直接地參與到企業的財務發展狀況中,利用財務工具分析自身企業或部門的財務狀況。在這過程中學習到財務知識,把自身的意識提升到能兼顧整個企業戰略發展這么一個層面,真是不錯的受訓過程。”

　　在思考中領跑

　　在新經濟時代,領跑首先需要的是速度。對于發展相對平緩的傳統產業來說,制勝的策略在于建立堅實的壁壘,防止對方進入。例如,可口可樂通過大量做廣告、建分銷渠道、拓展規模,以鞏固其霸主地位。互聯網行業卻不然。它發展很快,競爭對手的動作也很快。在這個非常開放的平臺里,即便一個企業暫時領先了,也不意味著它最終能贏。沒有現成的經驗可借鑒。技術水平、市場環境、客戶需求隨時在變,惟一能做的就是不斷地向前跑,跑得越快就越安全。

　　如何保持前程無憂領跑的速度?

　　甄榮輝的公式是:30%戰略＋70%執行。前程無憂的戰略并無獨特之處,主要是參考美國、日本同行們的做法,關鍵在于執行的速度。前程無憂已經培養了一個有戰斗力的團隊,有了決策,就按照既定的模式堅決地執行。例如,在無憂強大的數據庫支撐下,無憂的專業團隊可以用客戶難以想像的速度收集數據,并將最終的結果直接交給客戶。

　　憑著領跑的速度,前程無憂成為中國人力資源服務行業的標桿企業。但甄榮輝感到領跑并不是件輕松之事,其他競爭者朝著明確目標奔跑,即趕超第一名。領跑者需要隨時調整自己的節奏,自我挑戰,才能保持其第一的地位。

　　甄榮輝很快就找到了新的“標桿”——客戶不斷變化的需求。客戶不斷在變,就等于不斷地提出挑戰,如果跟不上客戶變化的脈搏,就等于坐以待斃。

　　除了跟隨客戶戰略,甄榮輝還想到了中國的一句老話:不破不立。對于一個運動員,訓練并超越自己是最苦最難的。企業亦然。公司在一種狀態中運營的時間長了,容易產生慣性和惰性。于是，前程無憂在不斷地進行自發性變革。甄榮輝上任4年多以來,前程無憂就進行了6次重大的改組。其理由為:企業是員工的一個舞臺,必須適合表演的需要。太大了,演員會覺得找不到合適的位置;太小了,又不利于他們盡情發揮。所以，要根據劇情不斷變化改變舞臺的大小。舞臺也需要有立體感、層次感,否則演員的位置沖突也會壞了戲。

　　于是,每當公司業績翻3—5倍時,甄榮輝就會重整組織架構,通過組織架構的變革來解決企業成長中出現的問題。企業的組織架構——員工的舞臺,若不適合員工的能力發揮,就是企業的病源。

　　納斯達克并非終點

　　到2004年8月底,前程無憂在中國20個城市(包括香港在內)設有分支機構。兩年來,前程無憂實現了盈利;2003年總收入達到人民幣2.9億元,約3540萬美元,比2002年增長77.2%;2004年上半年度實現收入達人民幣2.28億元,即2750萬美元,比上年同期增長85.1%。

　　前程無憂已經不滿足僅在國內發展。海外市場是其擴張的出路。美國東部時間2004年9月29日早上10∶58分,前程無憂在摩根士丹利、UBS Investment Bank 、Piper Jaffray 以及CLSA Asia-Pacific Markets這些承銷商的左擁右簇下,登陸納斯達克。上市第一天,股票跳空高開,開盤價為18.98美元,收盤至21.15美元,成交量為6,068,355股,顯示了強勁的勢頭。

　　雖然在納斯達克十分風光,但前程無憂并非真的“無憂無慮”。它的競爭者遍布大江南北:北有招聘網ChinaHR.com,南有cjol.com。它們在各自的區域內都有強大的影響力,雄心勃勃地覷視全國。如何與當地的“地頭蛇”一較高低?

　　互聯網只有第一,沒有第二。不過,前程無憂副總裁簡思懷倒是抱著“無所謂”的態度:“市場永遠都有競爭,壟斷不一定是一件好事。競爭是由用戶需求而產生的,也是由用戶來決定最終勝負。”

　　國外標桿企業的經營業績更讓前程無憂感到了差距。日本最大的人力資源服務企業——瑞庫特公司,它旗下擁有一份日本最主要的人才招聘刊物——“Bing”。瑞庫特公司的整個模式和前程無憂一樣,但它的年收入有30億美元。這就給了前程無憂一個挑戰:中國擁有比日本更大的人力資源服務市場,前程無憂如何才能趕上瑞庫特的規模?

　　這不僅是甄榮輝思考的問題,也是整個中國企業界需要回答的問題。

　　《董事會》雜志供稿

　　文/ 江靜