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　　PT農(nóng)商社1999年報確實讓眾多的市場投資者大跌眼鏡，每股收益為-6.17元，每股凈資產(chǎn)為-7.73元 ，調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)為-9.64元，創(chuàng)下了中國證券市場諸多新的記錄。在人們驚嘆之余，我們不妨來追溯一下PT農(nóng)商 社是如何一步一步走向巨額虧損的。

　　追溯PT農(nóng)商社巨額虧損的原因，首先起源于該企業(yè)發(fā)展定位的偏離上。在1994年2月上市之初，PT農(nóng)商社就 提出了要建立“中國式綜合商社”的企業(yè)發(fā)展構(gòu)想，即試圖建立以貿(mào)易為先導，以實業(yè)為基礎，以金融為后盾，集貿(mào)易、投資 、信息、綜合協(xié)調(diào)功能為一體，成為科、工、貿(mào)一體化，內(nèi)外貿(mào)相結(jié)合，集團化、多元化和國際化經(jīng)營的跨國商社。這種跨產(chǎn) 業(yè)和跨部門的“大而全”的企業(yè)架構(gòu)，導致了它過度投資和拉大投資戰(zhàn)線，這種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位明顯地受到了原來農(nóng)場區(qū) 位意識以及傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的深刻影響。PT農(nóng)商社業(yè)務門類齊全和覆蓋面廣原來被認為是一種企業(yè)優(yōu)勢，因為公司可以根據(jù)市 場情況調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，即所謂“東方不亮西方亮”。但這種優(yōu)勢后來恰恰成了企業(yè)發(fā)展的包袱，也為其業(yè)績逐年嚴重滑坡打下 了伏筆。

　　如果我們再仔細分析PT農(nóng)商社的經(jīng)營戰(zhàn)略“以貿(mào)帶農(nóng)，以貿(mào)帶工和以貿(mào)帶商”時就會發(fā)現(xiàn)，PT農(nóng)商社的業(yè)務主要 為綠色食品、農(nóng)副產(chǎn)品交易市場、連鎖超市和連鎖便利店為主體的業(yè)務，大宗物資交易業(yè)務和為國內(nèi)外品牌商品代理業(yè)務，其 三大塊業(yè)務的展開都離不開“貿(mào)易”這一重要環(huán)節(jié)，資金的循環(huán)與支持成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的一項重要的潤滑油，從它短期負債過高 可以看出這一點。一旦外部環(huán)境發(fā)生變動和企業(yè)內(nèi)部管理不善，PT農(nóng)商社自身實力不強，加上又缺乏實業(yè)基地的支撐，流通 成本很高，這些因素就會發(fā)生連鎖反應，由此引起影響企業(yè)發(fā)展的資金鏈與業(yè)務鏈發(fā)生斷裂，從而徹底地暴露了企業(yè)原來存在 的問題。

　　根據(jù)PT農(nóng)商社披露的信息看，從1995年開始，由于受國家宏觀調(diào)控和適度從緊的政策的影響，市場低迷和競爭 日趨激烈，使得PT農(nóng)商社的業(yè)務之一大宗物資交易(原占其主營業(yè)務40%左右)受到較大的沖擊；受政策變化的影響，煙 草批發(fā)業(yè)務等被取消，加上原來募股資金投入的項目并沒有產(chǎn)生預期的效益，以及會計政策的變化，這些均對PT農(nóng)商社的業(yè) 績滑坡產(chǎn)生了重大的影響。

　　但是，上述所言畢竟是一種外因，導致PT農(nóng)商社嚴重虧損的更為重要的內(nèi)因恰恰是企業(yè)內(nèi)部管理不善，這主要體現(xiàn) 為是體制上的，實際上上市并沒有使得PT農(nóng)商社真正轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的建設上，它仍然沿用計劃經(jīng)濟的那一套方式在管理 ，如鋪攤子和拉戰(zhàn)線等。由于原來片面追求主觀的企業(yè)發(fā)展構(gòu)想，導致其過度負債經(jīng)營，盲目擴大投資規(guī)模與投資領域，這是 導致PT農(nóng)商社嚴重虧損的最為重要的原因。

　　由此，也造成了它“經(jīng)營門類多、行業(yè)跨度大和結(jié)構(gòu)不合理”的業(yè)務格局，“法人多和管理幅度大”也就成了企業(yè)內(nèi) 部管理的難點。據(jù)了解，當時PT農(nóng)商社擁有近30家下屬子公司，聯(lián)營投資的企業(yè)也有40家左右。這些企業(yè)有一個共同特 點：規(guī)模弱小和經(jīng)營分散，當市場發(fā)生變化時缺乏競爭力，形成不了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，如發(fā)展商業(yè)網(wǎng)點上也因沒有形成規(guī)模和連鎖， 為國內(nèi)外品牌商品代理業(yè)務因缺乏規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢，導致許多下屬企業(yè)普遍處于虧損狀態(tài)，影響了PT農(nóng)商社的盈利能力，由此 一步步將PT農(nóng)商社拖向了虧損的境地。

　　隨著企業(yè)虧損面的步步加劇，1996年虧損0.39元，1997年虧損1.68元，1998年虧損1.68元 ，到1999年虧損更是創(chuàng)下了新的記錄，整個企業(yè)信用的下降，債務問題開始一下子捅了出來，涉及訴訟案件之多令人防不 勝防。但是，從整個債務情況看，為集團公司下屬企業(yè)擔保的居多，這反映出該公司大股東集團公司處于絕對控股的地位，這 是非常不利于PT農(nóng)商社的，這是諸多虧損公司普遍面臨的問題。同時，資金面的緊張問題就開始浮出了水面。雖然，PT農(nóng) 商社后來也努力過，想通過調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)重組來改變業(yè)績嚴重滑坡的局面，但終因原來巨額負債所形成的財務費用無法 消化，使得PT農(nóng)商社在虧損的路上越走越遠。(樂嘉春)