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　　可以說, ST白云山是1999年中國股市中的一個亮點,它不僅扭虧了,而且還實現(xiàn)了凈利潤5632.47萬 元,當公司年報于今年3月3日亮相時,市場又一次震驚,只不過這一次與當初面對白云山1998年凈利潤大幅虧損8.1 9億元時的感覺,截然不同。ST白云山這家1993年即步入中國證券市場的老牌上市公司,是如何從昔日輝煌無比的企業(yè) 帝國走向后來負債累累、虧損連連的窘境？深陷虧損泥潭,公司又是如何背水一戰(zhàn)、悠悠地重新站起？

　　房地產(chǎn)真熱

　　在風(fēng)景秀麗的廣州白云山東麓,坐落著一家以這座山命名的大型國有企業(yè)--廣州白云山企業(yè)集團公司,白云山就是 由其屬下五間制藥廠改制而來。作為廣州市改革開放的一面旗幟,白云山集團在貝兆漢這位一度被譽為挾改革風(fēng)氣之先的改革 家的帶領(lǐng)下,由制藥起家,80年代中期,又吹響向多元化邁進的號角,集團如“滾雪球”般膨脹壯大。1990年國家宏觀 經(jīng)濟調(diào)控,集團的經(jīng)營開始出現(xiàn)滑坡。到了1992年,新的機會從天而降,全國經(jīng)濟一片熱,房地產(chǎn)炒得火爆,白云山集團 在錢流滾滾的狂熱中怕“走寶”(吃虧),決定高負債大舉進軍房地產(chǎn)業(yè)。雖然制藥是白云山集團發(fā)家的主業(yè),但集團此時開 始將之棄置一邊。

　　正是在這樣一種躁動的心理推動下,一直喝“頭啖湯”的白云山集團,于1993年11月將廣州白云山制藥股份有 限公司推向證券市場。白云山一次募集資金2.3億元,雖然公司招股書中承諾大多資金投入制藥項目,但經(jīng)不住房地產(chǎn)熱的 誘惑,結(jié)果“奮不顧身”全部“倒”進房地產(chǎn)。公司當初的想法是,賺快錢,等快錢賺到后再投入制藥主業(yè)。

　　不過,泡沫式擴張使白云山上市第一年還是攀上了歷史的巔峰,只可惜這種輝煌沒有“燦爛”多久。1994年后, 再次宏觀調(diào)控,銀根收縮,利率上調(diào),房地產(chǎn)開發(fā)熱度驟降,公司投入房地產(chǎn)的大量資金被緊緊套牢,更不用說回過頭來發(fā)展 制藥主業(yè)。在采訪時,公司現(xiàn)任總經(jīng)理謝彬頗為遺憾地表示,如果公司當初將募股資金的一半用于制藥業(yè)發(fā)展,也不至于跌落 巨額虧損的深淵。然而現(xiàn)在后悔悔之已晚,從1994年起,白云山開始一年不如一年,業(yè)績每況愈下。

　　管理漏洞百出

　　白云山是由貝兆漢一手搞上市的,雖然名義上打著股份制運作的旗幟,但實際上頭腦里并沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度的這 一觀念。公司董監(jiān)事會形同虛設(shè),董事會決策層始終沒有建立起來。公司上市不久,決策者就決定把公司辦成“空殼”藥廠, 就是說本部變成信息、營銷、技術(shù)和投資中心,主體是在全國各省市大規(guī)模兼并、控股、聯(lián)營的100家藥廠。由于公司本身 在人才、管理等方面尚存在一系列問題,自身難保的同時根本對遍布各地的企業(yè)鞭長莫及,各地的藥廠幾乎覆沒。

　　在白云山,公司內(nèi)部成立了一大堆經(jīng)營部,但管理一片混亂,處處可見多頭生產(chǎn)、多頭銷售的局面。而在用人上,貝 兆漢又經(jīng)常“心太軟”,比如有一個經(jīng)營人員,被人騙了巨資,本應(yīng)嚴肅處理,但卻被姑息遷就,結(jié)果開始“膽生毛”,一而 再再而三地給公司造成損失。這樣的例子比比皆是,使白云山的藥品賣不出去或是賣出去收不回貨款。據(jù)統(tǒng)計,1998年初, 公司應(yīng)收帳款高達5.7億元,1998年末,加上房地產(chǎn)積壓,公司存貨高達6.2億元。

　　關(guān)聯(lián)交易在白云山更是有恃無恐。公司與集團之間長期存在關(guān)聯(lián)交易,尤其是與集團的財務(wù)公司,不僅相互擔保,在 經(jīng)營運作上也劃分不清,經(jīng)常是兩個“荷包”里的錢倒來倒去,公司拆借出去的資金大多收不回來,資金運營整個是一筆糊涂 帳。據(jù)悉,集團財務(wù)公司作為廣州市第一批經(jīng)中國人民銀行批準的非銀行金融機構(gòu)之一,長期存在著超范圍貸款、高息攬存、 超規(guī)模發(fā)行債券等違法行為,并將上千萬元的公款存入私人名下。這種管理上的漏洞無疑對白云山造成極大沖擊,截至去年末, 集團及屬下公司尚欠白云山6.5億元其他應(yīng)收款無法還清。

　　矛盾總爆發(fā)

　　白云山終于撐不住了,1997年公司出現(xiàn)第一次虧損,1998年公司歷史遺留問題徹底曝光,凈利潤虧損8.1 9億元,每股虧損2.19元。當時有投資者氣憤地表示,全公司的人一年里即使啥事不干,也不致虧這么多？！正如羅馬城 不是一天造好的,白云山也不是一年就虧掉的,謝彬這樣表示,白云山1998年出現(xiàn)巨額虧損,實質(zhì)是公司連續(xù)多年掩蓋矛 盾后的總爆發(fā)。

　　不容置疑,1993年11月上市,白云山就孕育著潛在的風(fēng)險。盲目追求多元化,募股資金挪作它用,大規(guī)模投資 房地產(chǎn),戰(zhàn)線拉得過長,盡管有整個宏觀經(jīng)濟形勢變化因素的影響,但主觀上,還在于公司決策者不能超越自身的局限,無法 適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化,最終造成經(jīng)營決策失誤。另一方面,公司上市后沒有真正轉(zhuǎn)機建制,經(jīng)營管理混亂,關(guān)聯(lián)交易頻頻,又 加劇了這種潛在弊端迅速膨脹和最終顯現(xiàn)。

　　連續(xù)兩年虧損的白云山被特別處理,公司戴上ST帽子,面對已病入膏肓的企業(yè),公司職工人心渙散。然而白云山的 興衰不僅關(guān)系公司內(nèi)部職工的利益,更重要的是,白云山是一家上市公司,在1997年虧損0.37億元,在1998年虧 損8.19億元,如果公司1999年再虧損,根據(jù)有關(guān)規(guī)定,連續(xù)三年虧損就要“摘牌”,這意味著20余萬持有白云山股 票的投資者將繼續(xù)蒙受損失。ST白云山何去何從？

　　清理整頓綱舉目張

　　在這最危急的關(guān)頭,董事長黃平“領(lǐng)命”只身一人走馬上任。在上任之初,面對一大堆問題,黃平提出了“收縮戰(zhàn)線 ”的主張。多年來,白云山在經(jīng)濟過熱時期上馬的一些多元化項目,眼下成了需要資金填補的“無底洞”,如果不及時制止企 業(yè)這種“失血”的勢頭,后果不堪設(shè)想。為此,調(diào)整后的領(lǐng)導(dǎo)班子痛下決心,先后砍掉了涉及商業(yè)、食品、醫(yī)療、汽修和民航 代辦處等行業(yè)的數(shù)家企業(yè),這樣,白云山減少了虧損面,也可以不再投入資金。

　　但是,這些年來由于白云山盲目地擴大投資規(guī)模,加上管理失控,造成了企業(yè)大量的呆帳和壞帳。為了消除企業(yè)的“ 虛胖”癥,白云山采取了務(wù)實的態(tài)度,將沉淀多年的數(shù)億元在外貸款作了壞帳處理,理清了企業(yè)的債權(quán)問題,雖然這也引起了 白云山1998年出現(xiàn)巨額虧損,但卻讓新的領(lǐng)導(dǎo)班子摸清了白云山的“家底”。通過理順銀企關(guān)系,獲得了新的貸款,同時 采取盤活存量資產(chǎn),實現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)等舉措,保證了企業(yè)的正常運作。

　　正是在消除原來病癥的基礎(chǔ)上,白云山又客觀地分析自己所具有的優(yōu)勢,制藥和房地產(chǎn)這兩大主業(yè)都是朝陽行業(yè),前 景不錯。尤其在制藥方面,白云山不僅擁有先進的設(shè)備、規(guī)模效應(yīng)和人才濟濟的優(yōu)勢,而且還擁有“白云山”品牌及其知名度 的優(yōu)勢。由此,白云山找到了自己的定位,也明確了自己發(fā)展的方向,“重塑和突出藥業(yè)主業(yè)”的主張呼之而出。為此,白云 山制定出了指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“綱要“,確立了“以經(jīng)濟效益為中心,擴大市場和強化管理為基本點”的戰(zhàn)略方針,從而將資金 、人力及精力投入到藥業(yè)發(fā)展上,白云山開始了它邁向第二次創(chuàng)業(yè)的征程。

　　不交票子就交帽子

　　在談到白云山如何扭虧時,總經(jīng)理謝彬說道,改革“用人制度”是白云山成功地走出困境的關(guān)鍵因素。

　　這些年來,“白云山”管理中“政企不分”阻礙了它的發(fā)展。黃平在白云山蹲點時深悟到：“作為一個以追求最大利 潤為目的的企業(yè),人事制度到了非改革不可的地步了。”為了避免震蕩,他采取了先對下屬二級企業(yè)班子的調(diào)整入手,通過蹲 點、摸底,從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)管理人才,成熟一個,調(diào)整一個,看準一個,調(diào)動一個。在短短幾個月,對下屬所有二級企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)班子重新進行了“布局”。由此,產(chǎn)生了“白云山”有史以來最年輕、知識層次最高的“當家新人”,股份公司包括總經(jīng)理 6位總助的整個經(jīng)營班子的平均年齡只有38.7歲。

　　軍人出身的黃平對新的經(jīng)營班子一點也不含糊,如果經(jīng)營者扭虧無方,就應(yīng)該撤換,這就是所謂的“不交票子,就交 帽子”。白云山人開始了大膽改革經(jīng)營機制和激勵機制。其中,影響最大的是推出了所謂“三三四”的激勵機制。按照這個分 配方案,如果超額完成了利潤計劃,超額部分30%作單位獎勵金,主要經(jīng)營者可以獲得其中20%的獎金,30%上繳公司, 40%留作生產(chǎn)發(fā)展基金。1998年8月,化學(xué)制藥廠長黃偉東成了第一個敢吃“螃蟹”的人。當時,化學(xué)制藥廠上半年還 背負著77萬元的虧損包袱,全年還要盈利300萬元。如果完不成,個人要免職,職工也只能月拿700元。確實,對黃偉 東來講壓力不小。但是,他把這種壓力變成了動力,適時抓住了市場機遇,打了一場漂亮的“頭孢大戰(zhàn)”,結(jié)果年底實現(xiàn)了利 潤600萬元。按照“三三四”提成方案,他個人也拿到了20萬元獎金。當時,黃偉東還不敢拿,但黃平的一席話終于說服 了他：“你要是不拿的話,我叫紀委去查你,看你是不是錢太多了,從哪里來的錢。”1999年初,這個激勵方案在白云山 制藥股份公司下屬14家2級企業(yè)全面推行。謝彬在談到“三三四”的激勵機制的作用時深有感觸地說,對經(jīng)理人員實施“基 數(shù)定死,超額提成”和職工普遍受惠的激勵機制,由此充分地調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部管理人員和全體職工的積極性,這種激勵機制對 于白云山二級企業(yè)實現(xiàn)大幅度扭虧增盈起到了極其關(guān)鍵的作用。

　　白云山又回來了

　　實施一套行之有效的“內(nèi)部管理”機制,來改變白云山原來一度管理失控的局面。白云山新的領(lǐng)導(dǎo)班子一年多來,在 加強內(nèi)部管理上下了很大的功夫,初步建立了“事事有人管、人人辦事有程序、檢查有標準、獎罰有依據(jù)”的管理機制。

　　加強對企業(yè)基礎(chǔ)管理(如生產(chǎn)、技術(shù)和質(zhì)量管理)、財務(wù)管理和成本管理等,從而“白云山”品牌的系列產(chǎn)品的質(zhì)量 有了保證。改變企業(yè)原來“地毯式銷售”的模式,轉(zhuǎn)變?yōu)槲�托地區(qū)代理商銷售為主的銷售模式,并建立起嚴格的銷售管理制度, 在經(jīng)營策略上進行了重大的改變,實施了“統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一銷售”的策略。在1999年,中藥廠的兩個名牌產(chǎn)品 板藍根沖劑和“大神”口炎清沖劑雙雙獲得了美國FDA認證,接著,在廣交會上這兩個產(chǎn)品首次與外商簽訂了大批出口歐美 的合同,實現(xiàn)了白云山牌中藥產(chǎn)品打進國際市場零的突破。全國也掀起了一股“白云山熱”,不但板藍根沖劑和“大神”口炎 清沖劑在全國市場暢銷,在1999年,板藍根沖劑的銷售額創(chuàng)了歷史新高,達到了6132萬元,“大神”口炎清沖劑也達 到了1444萬元,而且白云山其他產(chǎn)品的銷量也陡然上升,如復(fù)方丹參片銷售額達到了5244萬元。人們驚呼：“白云山 又回來了”。

　　經(jīng)過一年的努力,“白云山”品牌在全國的影響正在逐步恢復(fù),“白云山”牌系列產(chǎn)品逐漸形成了新的拳頭,經(jīng)濟效 益也穩(wěn)步提高。根據(jù)該公司董事會的預(yù)計,2000年整個銷售規(guī)模將比1999年增長30-40%,將會有5-6個產(chǎn)品 產(chǎn)值實現(xiàn)超億元,有10個以上品種進入全國同行業(yè)產(chǎn)銷量前10名。

　　任重而道遠但是,在我們看到了白云山經(jīng)過自身的努力實現(xiàn)了它“扭虧保牌”目標的同時,也應(yīng)該認識到這僅僅是它 進行第二次創(chuàng)業(yè)所走完的第一步,還有不少問題仍然制約著企業(yè)未來的發(fā)展,如集團拖欠款和應(yīng)收帳款的回收、GMP等企業(yè) 設(shè)備改造、發(fā)展中藥及其新藥開發(fā)、人才儲備和銷售網(wǎng)絡(luò)(如建立OTC銷售網(wǎng)絡(luò))等,看來僅靠企業(yè)自身的力量來解決這些 問題還有很大的局限性,要想形成企業(yè)未來發(fā)展的核心競爭力,適時引入“外力”似乎是一個明智之舉。

　　事實上,在市場經(jīng)濟的環(huán)境下,充分利用外部資源來有效地提高企業(yè)競爭力的成功案例不在少數(shù),白云山已經(jīng)意識到 這一點,并且正在著手這方面的工作。我們可以預(yù)見到,在不遠的將來,一旦白云山引入了“外力”,并實現(xiàn)其“外力”與自 身努力的相互結(jié)合,這將是它重塑輝煌的又一個新的開始,這也成為我們關(guān)注白云山企業(yè)未來發(fā)展的一個焦點。

　　白云山“再生”的啟示

　　在1999年,白云山實現(xiàn)了“扭虧為盈”,其力度之大和效果之明顯,給我們留下了極其深刻的印象。那么,白云 山是靠什么來實現(xiàn)它的“扭虧”目標的,從中會給予我們什么啟示呢？

　　白云山沉沉浮浮的歷史,向我們昭示了一個道理：在許多早期上市的企業(yè),往往在機制上并沒有實現(xiàn)徹底的改變,管 理上的混亂和經(jīng)營上的不規(guī)范往往會導(dǎo)致它“誤入歧途”,募集資金可以隨意挪作他用,多元化的投資沖動消耗了它們的資金, 到頭來卻迷失了原來最具競爭優(yōu)勢的主營方向。虧損恰恰是從它們不擅長的領(lǐng)域開始的,結(jié)局又是它們回到了如何尋找具有競 爭優(yōu)勢的企業(yè)發(fā)展方向上。

　　但是我們注意到,在整個“扭虧保牌”的過程中,白云山靠的不是一種“外力”而是一種“內(nèi)力”的推動,即積極調(diào) 動企業(yè)內(nèi)部的“存量資源”,再通過引進一種機制來充分地發(fā)揮這種“存量資源”的功效。這種機制包括人才發(fā)現(xiàn)機制、激勵 機制、內(nèi)部管理機制和改善公司法人治理結(jié)構(gòu),如引進了兩名獨立董事和一名獨立監(jiān)事,逐步建立起一個科學(xué)民主的決策機制 。這些新的創(chuàng)新機制在白云山走出“扭虧為盈”的過程中,起到了極其關(guān)鍵的作用。

　　與我們所看到的其他“扭虧為盈”的案例不同,許多公司“扭虧”主要是靠“輸入”類似資產(chǎn)重組等形式的“外力” 才實現(xiàn)的,但白云山卻依靠的是自身的力量(內(nèi)力),通過調(diào)整經(jīng)營策略和引入一個充滿活力的機制,來調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部 “存量資源”的作用,最終實現(xiàn)了“扭虧保牌”的目標,這種“機制”＋“內(nèi)力”的成功經(jīng)驗,遠遠超過了扭虧成功的價值, 也為我們提供了一個僅靠企業(yè)自身的“內(nèi)力”而成功實現(xiàn)“扭虧為盈”的典型案例。

　　但從企業(yè)未來發(fā)展的趨勢看,如何引進“外力”同樣是相當重要的,尤其是在當今時代,充分運用資本運作的手段, 來實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展是一種明智的舉措。(樂嘉春 李彬 韓平)