未來十年企業戰略變革分析

　　文.丁煥明、弗里茨.克勒格爾、斯蒂芬.蔡塞爾

　　只有全力以赴才能不掉隊。如果你想到其他地方，就必須以兩倍的速度向前沖刺才行。

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　　讓我們把目光投向將來。雖有裝腔作勢、妄加預測之嫌，但我們還是想在這里說一下未來十年內依我們的預測股票市場和并購的發展趨勢將會如何。甩開枯燥的統計數據，讓思維超越企業兼并和資本市場本身，用樂觀的眼光來看待企業并購活動的參與者們，推測就國家間和產業范圍內的競賽而言，誰將是其中的贏家，誰又將是失敗者。產業演進將會扮演什么角色？路上風景會宜人嗎？又有什么事件會發生呢？

　　通向2010之路

　　我們以前曾經提到，產業演進的階段可以分為初創(第1階段)、規模化(第2階段)、集聚(第3階段)、平衡和聯盟(第4階段)。最近幾十年里，身邊的產業發展事實讓我們一直把目光只停留在產業演進曲線的最初兩個階段。在未來十年內，各產業主要的發展區域都是產業演進曲線中的第3和第4兩個階段。

　　最典型的例子是在20世紀90年代的中后期，網絡熱催生出大批的新行業以及一些子行業，兼并及早期合并策略有了用武之地，當時發生的兼并是屬于在產業演進曲線中第一階段范圍內的活動。到了21世紀，網絡熱退潮，經濟增長停滯，在此間被淘汰下來的失敗者要么已經被兼并、要么已經破產，而勝利者大都在忙著擴大規模、鞏固自己有利的競爭地位，所有的跡象表明該產業從第一階段發展進入了第二階段。那些原來在20世紀80年代和90年代曾經表現出高增長的產業將在未來逐步放緩的全球經濟環境中舉步維艱，許多原來非常奏效的公司增長策略，如區域擴張、買斷和吃掉弱勢競爭者等在未來將不再有效。由于消費者的選擇權越來越大，在20世紀90年代和21世紀初只注重公司短期收益及如何哄抬股票價格的企業將要為此付出代價，企業要獲得新的發展就必須去關注那些長期以來一直被它們所忽視的產品創新和售后服務。

　　而這樣做的結果是：原來處于第3階段的產業，如汽車、航空、電信、日用消費品、銀行、制藥及其他一些產業，將陸續地進入到第3和第4發展階段，這兩個階段中行業內規模最大的參與者為占據產業統治地位而對其他競爭者實施的兼并，尤其是兼并的規模將是前所罕見的。在公司打造自身競爭優勢時剝離非主營業務會成為通行的做法，而為這些企業航空母艦服務的一些外包服務行業將應運而生。為了不至于錯過跨越到第3和第4階段的機會，以便繼續保持較高的回報率，處于產業第2發展階段的小企業也將普遍采用“席卷通吃”的并購做法來擴大自身規模。

　　上述有關未來十年內產業演進趨勢的描述帶給我們哪些啟示呢？現實中是否真的會出現以下這些假想的新聞標題？

　　通用和豐田合并組建世界汽車巨無霸

　　為釋放增長潛力和創新潛力，強生把自己分成了50個獨立的小公司

　　AT&T和德意志電信組建世界最大的電信公司

　　通用資本與德意志銀行組建獨立運作的新公司，總經理說：“我們正在釋放公司創造價值的潛力，并重新定位。”

　　這些假想標題看起來似乎牽強附會，但實際上它們符合我們提出的產業演進曲線的邏輯。試問：除了產業演進曲線，又有誰曾準確地預言了過去十年中涌現出的那些令人難以置信的大規模和大范圍的兼并呢？

　　業內人士普遍認為，在不久的將來產業演進周期將由常規的20～25年縮短到16～17年的水平，那么到2010年相應的周期又是多長呢？10年或更短？也許對個別產業來說可能只有8年。

　　對整個經濟來說，股票價格呈指數倍的向上攀升存在著一種漣漪效應，它使得技術創新、產品發明、新市場的出現、兼并、公司分立、業務剝離和公司破產都以前所未有的速度在進行著，隨之而來的又將是信息技術和知識管理領域的新發展以及新服務、新產品、新產業和新市場的不斷涌現。所有這些因素的互聯、互協以及價值鏈的不斷合理化使得公司的發展速度足以令任何頭腦不清醒的經理眩目。當然了，發展一定是在最大化公司價值和股東利益的軌道上進行的。

　　公司發展速度的提高也加快了產業整合和兼并在未來的發展速度。業內人士普遍認為，在不久的將來產業演進周期將由常規的20～25年縮短到16～17年的水平，那么到2010年相應的周期又是多長呢？10年或更短？也許對個別產業來說可能只有8年。由于信息技術確實能使生產率和公司效率有所提高，所以到那時經濟不會出現過熱的局面，信息革命只會繼續作為減稅的信號而存在，速度更快的經濟增長不會導致通貨膨脹的結果。對公司來說，信息掌控技術將取代產品和營銷策略而成為新的核心競爭力。

　　總之，公司的管理技術肯定將面臨巨大的挑戰，在“車子”沒有發動起來之前去學習如何管理知識和信息，總比當“車子”為跟上信息爆炸的腳步而高速行駛時再開始學習要容易得多。

　　幾乎可以肯定的是，到2005年市值超過1萬億美元的公司將超過一打。

　　目前全球最大的公司通用電氣的市值是3320億美元，它在2010年時的市值會達到多少，又有誰會超過它呢？顯然，在科學技術和信息管理創新面前，公司的大小和規模已經不再是什么問題了。

　　以總部在美國的全球零售交換中心(WorldWide Retail Exchange, WWRE)為例，目前它旗下已經匯集了遍及全球的60家零售企業，營業收入是沃爾瑪的兩倍，在2010年，WWRE的收入能否達到10萬億美元？雇員能否超過100萬名？能否將業務擴展到80個國家以上？在企業聯合方面會不會出現什么新的變化？因為單靠某一商品的市場顯然難以支撐如此龐大的企業體。產業集中的速度會加快到什么程度？每天會發生一起還是兩起兼并？我們知道雀巢模式是每三到四天出現一起兼并。

　　10年前，管理一家雇員超過50萬人、收入超過800億美元的公司就是超出人們想像的了，現在信息技術無限的潛力卻正經受著管理巨型復雜經濟體網上交易的挑戰，而且這個挑戰將由于企業聯合速度的加快而在更大范圍內呈現出來。幾乎可以肯定的是，到2005年市值超過1萬億美元的公司將超過一打。

　　到2010年，世界范圍內無可爭議的行業領導者的企業數目將不止50或60個，而應該是上百個，它們中的每一個都能代表一個行業。

　　在第4階段中保持住自己的發展勢頭，并設法成為行業老大是需要特殊的管理天賦的。當然，此階段內企業領導人所面對的也不全都是新的挑戰，但與其他階段不同的是，一旦操作失誤，企業在此階段會遭受到比在過去階段內更大、更快速的損失，也就是說，對這個階段的企業來說沒有什么避難所可言。

　　到2010年，世界范圍內無可爭議的行業領導者的企業數目將不止50或60個，而應該是上百個，它們中的每一個都能代表一個行業。擁有這樣位置的企業將頻繁地進行兼并—可能每年10起或更多。在兼并的過程中，將會遇到非常麻煩的文化問題—不光是公司間文化融合的問題，還涉及到不同國家的文化沖突問題。

　　伴隨著企業的發展，經理們可能會慢慢遇到真正的企業痼疾：自滿。那些在過去為戰勝與自滿俱來的無所事事所提出的戰斗口號將在未來被再度提起。縱觀歷史，對某個市場的長期統治一定會使獨占鰲頭的企業滋生自滿的情緒，只有少數幾家企業能在荷包盈滿的時候依然保持節儉和戰斗力。

　　在美國和歐洲企業開始在各行各業擔當起領導者角色的今天，原來作為效率代表的日本企業還在堅持著它們原有的經營模式，而美國企業最大的成就在于改進了供應鏈管理模式。隨著當今供應鏈管理的流行，而且還有擴展到整個價值鏈的趨勢，日本企業必須設法從其產品和服務的傳輸過程中節省下大量的成本才能跟上時代步伐。

　　另一個使企業獲得或保持行業內領導地位的要素是向消費者學習的能力。隨著網絡的發展和信息分享技術的不斷創新，公司有可能與消費者發生更親密的接觸，掌握著公司知識財富的員工們也有可能彼此相互走近，那些找到傾聽消費者聲音渠道的公司或者那些一方面能讓自己的員工彼此走近，相互了解，另一方面又能讓自己的員工與消費者之間發生緊密聯系的企業將極有可能成為行業的領導者，當然條件是，它們不能因前面的成就而在中途有絲毫懈怠。

　　即便是雄距行業老大位置幾十年的巨無霸公司也必須繼續努力，以保持它得之不易的競爭優勢。以通用電氣為例，在前任CEO杰克.韋爾奇退休后，企業的確進入了一個發展迷茫期，大家都在拭目觀察繼任者杰弗里.伊梅爾特能否帶領企業續寫輝煌、通用電氣是否要被拆分成能夠持續增長及有權實施兼并決定的幾個頗有活力的小公司。

　　放棄或者忽視不斷學習的公司一定會經歷喪失市場份額的痛苦，就像我們曾經提到過的可口可樂公司一樣，它目前正在努力贏回一度輸給百事可樂公司的市場，而兩個可樂“食肉鯨”所采用的都是彼此跟進的策略：是百事首先意識到公司可以進入更大的飲料市場，可口可樂立即實施了相似的兼并，把Seagram的業務收歸旗下，后者原來是從迪亞僑集團中分拆出來的。

　　2010兼并游戲中的新秀

　　到2010年，世界上一定會出現一些具有原來不敢想像的規模、復雜性和等級的超級公司，那時的產業格局也一定會日新月異：不斷有新的行業產生；專業服務領域內的商業模型也會發生重大的改變。公司中CEO和董事會的職能也與過去不同。

　　如何認識2010年將要發生的這些改變呢？首先讓我們來看一下屆時會有哪些新秀露面，以及現有的參與者到那時又起到哪些新的作用。

　　外包公司

　　幾年前，薩拉.李將許多產品的生產進行外包的消息曾經令產業界震驚不已，但到了2010年，至少對產業發展處于第3和第4階段的公司來說，這樣的行為將是再正常不過的了。到那時，生產、配送、出租或索賠業務、零售銀行業務和汽車保險管理等業務都有可能被處于產業演進第3和第4階段的公司外包出去，因為那時公司的精力將主要集中在戰略實施上，其余的工序對它們來說都是可以通過外包來解決的。

　　如果把預測的步子邁得再大一點兒，我們認為到2010年，公司甚至有可能把一些管理任務也外包給一些管理咨詢公司，以便能更好地處理復雜事務、轉移資源、迅速做出能力調整和保證持續的創新能力。或者，隨著兼并規模的不斷加大，公司會把兼并發生后的整合過程作為一項業務外包出去，借此把原來自己承擔的兼并后風險和負擔轉移給投資銀行。

　　新型記賬員

　　到2010年，由于兼并已經成為非常平常和可以預見的事情，而且還是公司競爭戰略的組成部分之一，所以公司中審計和薪酬顧問的作用也會相應發生一些改變。就審計來說，大可以設想公司的年度報告中會出現出自審計員之手的獨立篇章，用以說明公司和所處產業的演進階段、產業內兼并和聯合活動的5年遠景展望以及公司管理的主要戰略需求等等。就薪酬顧問來說，他將不再以不同產業群之間的比較結果作為高級管理激勵的決定因素，取而代之的是對在不同產業內處于同一演進階段的企業進行比較。為了最大化股東的利益，培育更高的競爭力、通過巨額兼并來實現股東利益以及獲得規模經濟等管理需求將成為實施激勵的重要驅動器。

　　CEO的新職能

　　鑒于公司規模和復雜程度都在增加，CEO的職能也將經歷重大的改變。2010年世界上最大公司的雇員將超過100萬人，其市值將比一些中等大小的國家的GDP還要大。即使在目前，GE和其他六家美國公司的市值總和就已經比排名世界前20位國家(除美國外)的GDP總和還要大了。

　　CEO的新職能將主要體現在由他們制定的戰略將包括新的內容，公司在產業演進曲線中的定位，及評定各種公司獲得發展的戰略選擇將成為他們關注的焦點。兼并、收購、換股和剝離對他們來說將成為家常便飯，而那些在公司發展的各階段更為重要和更難達到目標的創造力、創新和有機增長戰略該如何實施將成為他們在工作中要思考的重要內容。從公司組織角度出發，由于規模和復雜程度的改變，為了維持正常運轉和充分的上傳下達，CEO們將不得不重新審視他們在指導公司雇員和發號施令方面的做法。最后，對于那些處于第3和第4發展階段產業中的企業CEO來說，永遠讓自己的企業走在科技創新曲線的前頭才是保證公司競爭力的關鍵。

　　如果把預測的步子邁得再大一點兒，我們認為到2010年，公司甚至有可能把一些管理任務也外包給一些管理咨詢公司，以便能更好地處理復雜事務、轉移資源、迅速做出能力調整和保證持續的創新能力。