直面戰略轉折點

　　文/陳增光

　　最近，讀Intel總裁安迪·格魯夫《只有偏執狂才能生存》，受到不少啟示。格魯夫，這位震爍管理界的商業領袖帶領Intel歷經風雨銳意進取，在競爭激烈的國際商戰中不斷

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擴大自己的勢力，使Intel成為世界上最大的電腦芯片公司。在他回憶自己帶領Intel不斷發展的經驗時，“發現變化，應對變化，超越變化，直面戰略轉折點”被看作促進企業發展壯大的關鍵。書中，格魯夫以獨特的視角、鮮明的領導理念為每一個領導者提供了一種新的應對“噩夢時分”、將戰略轉折點這種充滿威脅的態勢成功的轉化成強有力的良性力量的方法。

　　任何企業的發展都要從不斷變化的環境中尋找機遇，同時，又受到眾多不確定因素的影響。格魯夫認為公司現有的競爭對手，供應企業，客戶企業，潛在競爭對手的實力、活力和能力，產品或服務存在的替代方式及互補企業因素是影響企業的六大因素。其中，任何一個發生了劇變都將意味著一次戰略轉折點的出現。而一個企業的成功往往取決于它適應變化、超越變化的能力，戰略轉折點為企業提供了機遇也帶來了威脅。正是這根本變化的時刻，那句“要么變化，要么滅亡”的老生常談更顯出其深刻的意義�！白儭弊之旑^，一切墨守成規的觀望只是徒勞，只有行動才是最有力的答復。

　　發現變化

　　戰壕里的士兵總是更早地知道戰爭即將發生的變化。在企業的內部，銷售人員比管理者更快地看到顧客需求的變化和競爭對手的產品市場；技術人員更早地覺察到行業的發展趨勢及產品的缺陷和優勢；財務分析人員則是看到企業轉變的第一人。而深居企業管理高層的領導者往往是最晚意識到變化的人，但企業的領導者又是第一個做出總體決策的人。其中的間隔時間越短，決策失誤的可能性就越大，這就為企業決策提出了很大的挑戰。因而，在企業內部建立完善和諧的溝通機制，使企業領導者同營銷、技術、財務等基層形成良性互動，有助于領導者及時了解公司內外狀況和新的變化，做出正確決策。

　　大多數的戰略轉折點并不是“呼”地一聲就到來的，而是如卡爾·桑德堡的《霧》中所形容的那樣“躡著貓步而至”的。要在這隱約的變化中捕捉到關系企業發展的戰略轉折點就需要領導者敏銳的直覺，在眾多的信號中把異常的信號挑撿出來。格魯夫同樣還是從影響企業的六因素出發，設計了一連串假設來啟發處在變化企業中的領導者。

　　1、誰是你的競爭對手？競爭對手是否要發生某種變化？給你一把只裝有一顆子彈的槍，你會把子彈用在那個競爭者身上？

　　2、你主要的互補企業是否要發生某種變化？那些前些年對你舉足輕重的公司現在是否退居二線？其他公司是否遮蓋了他們的光芒(如果答案肯定，或許意味著產業動態的轉移)？

　　3、你周圍的人是否顯得迷惑不解？從前那些精明能干的人如今是否顯得主次不分(企業內部環境的變化)？

　　這一系列的問號會將企業領導者帶入一個深入思考的新境界，將影響企業發展的變化因素盡收眼底。

　　應對變化

　　發現變化，了解變化的本質，應對變化本是順理成章的事。而當人們真正站在“戰略轉折點”面前時，又受到非理性因素的影響。

　　1、成功惰性。每一位企業領導者都有過不凡的業績，也正是因為過去的成績卓著，才會登上企業的管理高層。順應自己的個人優勢來管理公司或許是大多數領導者的選擇，他們往往會憑借從前成功的經驗，尤其是輝煌時期的模式來運作企業。而當環境發生了變化時，他們幾乎本能地堅持老路，不承認周圍事物的變化。就像小孩看到不愿看見的東西，就閉上眼睛從1數到100期望著睜開眼睛時討厭的事物已經消失。而事實呢，事物的變化永遠不會倒退，就在這閉上眼睛幻想的時候，你或許已經失去了應對轉折的機遇。IBM從大型機到個人PC的曲折經過，紐約港的日漸衰落，“成功惰性”就是其中的重要原因。

　　2、情感束縛。面對戰略轉折點，即使領導者意識到即將發生的劇變，也很難立刻放棄曾經為之奮斗爭取過的行業。面對戰略轉折，企業如果要發生從一個領域向另一個領域質的跨越，需要的不僅僅是一位遠見卓識的企業領袖的魄力，更重要的是企業為員工創造理想的環境，將員工對過去的留戀轉化為新目標奮斗的動力。Intel在從存儲器向微處理芯片的轉變中，“情感依托”就是影響Intel轉變的一大阻力，設計簡明扼要的戰略方向，抓住公司精髓，看準業務焦點，清楚公司形象，設計戰略發展前景，無疑是一條被實踐證明的捷徑。

　　3、崗位觀念。在現在商業社會中，市場中的企業都是平等的，而企業中的員工更是平等的，只有崗位的高低，絕對沒有地位的高下之分。創造平等的決策氛圍，讓每一個員工參與到戰略決策中來，那么對企業的發展定會有更積極的影響。如果你是一名高層經理，不要認為花時間征求專家的意見是懦夫的表現，人們永遠不會為那些在復雜問題上獨斷專行的人樹碑立傳；如果你是銷售人員或技術人員，你的經驗深度足以彌補對問題廣度和立場理解的不足；如果你是財務分析人員，你手中的數據是最有力的答辯。不同崗位的員工會以不同的思路和角度審視公司的戰略，當各個崗位的員工為企業的“戰略”而激烈爭辯時，不可能保持所有的觀點都居主流，但這些各種各樣的建議都將有助于得出正確的答案。

　　4、優柔寡斷。戰略轉折點來得雖遲緩但去卻匆匆。路徑選錯了就會死亡，但大多數公司的沒落并不是選錯了路徑，而是由于三心二意在優柔寡斷的決策中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。面對戰略轉折點不僅需要周密的分析、預測，更需要果斷的決策。如果能在公司仍然健全，外部業務仍然能保護你在內部實驗新的經營方式的時候實行改革，就能更好地保存公司的實力，為企業尋找到新的增長點，真正將戰略轉折點變為提升企業的良性力量。

　　超越變化

　　功能性產品創造市場，風格性產品適應市場。要在變化莫測的市場中處于有利地位，集中自己的優勢，把握市場的缺口，迎合消費趨勢，創造新的消費需求，樹立鮮明的品牌形象，不失為一條制勝的良策。

　　如果你身處日新月異、極速變化的技術領域，那么就將企業的優勢資源轉到某個最大潛力的行業，立志做行業的龍頭，成為引領變化的先驅，讓行業的戰略轉折點由你開始。

　　如果你身處技術趨于飽和、同質化競爭激烈的傳統行業，那就把目光拋向市場，關注消費群體，將企業的品牌形象高高地樹立在他們的心中。你的每一次改進都會引起整個市場的震動。

　　明確的市場定位、良好的品牌形象、切實的戰略規劃、清晰的產權結構、完善的管理機制、凝聚人心的企業文化、務實高效的工作作風、開拓進取的團隊力量，預示著一行業領袖的崛起，超越變化就在眼前。

　　比如，非典的突如其來，改變了許多約束條件，由此將會引起一些變化。我們在全力抗擊非典，盡量減少人材損失的同時，也要對非典可能帶來的轉機予以重視，因為每一次社會的震動都將預示著依次戰略轉折點的到來。此時，直面戰略轉折點，尋找新的市場突破該是每位企業領導者深思的問題。

　　風雨過后定會有泥濘，定會有晴空，希望"偏執領導"能給您啟示。

　　最近讀到格魯夫的著作，將受到的啟示寫出，希望能和更多讀者分享。水平有限，望多加指點。