“納爾代利，在我看來，拯救了家居貨棧(Home Depot)。”一位語言爽直的銀行家、投資家說

　　劉柳

　　幾乎每天早上7點鐘光景，家居貨棧(Home Depot)的董事會成員肯.朗格就會給6點1

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5分已出現在辦公室的CEO羅伯特.納爾代利打個電話：“現在怎么樣啊？”這是他對CEO表達關心的一種方式。

　　“納爾代利，在我看來，拯救了家居貨棧。”這位語言爽直的銀行家、投資家說。

　　1978年，在朗格的資助下，伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克共同創立了以倉儲形式出售家居用品的家居貨棧。到20世紀90年代末，公司銷售收入出現第一次下滑，連續6個季度都未能改變。

　　2000年，納爾代利到來，成功止住了銷售下滑的趨勢。銷售收入從他擔任CEO時的457億美元增加到2003年的648億美元，股票紅利連續68個季度走高。分店數目也增加了50%。

　　走出GE

　　納爾代利人生中第一件想做的事情是做一名足球隊員，但由于身材不高，只好放棄。1971年，他加入通用電器公司(GE)成為一名工程師。1992年被任命為GE運輸系統CEO。1995年擔任GE動力系統CEO。

　　2000年11月，在GE原CEO杰克.韋爾奇決定任命杰弗里.伊梅爾特為公司新CEO后，曾作為三位CEO候選人之一的納爾代利接到了朗格的電話，邀請他出任家居貨棧的CEO。

　　家居貨棧前20年由招人喜愛的策略家馬庫斯領導，1998年，聯合創始人布蘭克繼任了CEO職位。但布蘭克是一個做事馬虎、且聽不得壞消息的領導人，2000年他失去了董事會的支持。

　　納爾代利答應加盟后，董事會當晚召開緊急會議，讓布蘭克放棄了CEO職位。三個月后，又要求布蘭克離開董事會，放棄聯合董事長職位。失意的布蘭克說：“每次我遇見你們，你們總拿走我的一些東西。”

　　在這種動蕩下，人們對一位沒有零售業背景的CEO到任持有懷疑態度。與此同時，競爭對手勞福士(Lowe＇s)正在不斷獲得顧客和投資者的喜愛。

　　但納爾代利不準備退出，他被一個巨大的個人渴望所驅動：那就是證明韋爾奇最終沒有選他接班，是個錯誤。

　　改變牛仔文化

　　在納爾代利就職后的第一個星期，他試圖通過電子郵件與公司1100多個家居分店的經理聯系。但未能成功，原因是公司缺乏將所有商店聯系起來的中央網絡。

　　更重要的是，原CEO馬庫斯和布蘭克都推行“自行其是”的管理風格，認為最靠近顧客的人策略最正確，而不是公司總部。于是，家居貨棧各個零售店的政策手冊不統一，門店經理有權制定自己的規章制度。

　　納爾代利認為，這種各自為政的牛仔文化，隨著公司規模的日益龐大需要得到修正。“顧客指望我們每個店做法一樣，這里需要得到100%的統一性。”他說。

　　納爾代利實施了集中采購的辦法，將9個地區性采購辦公室整合為一個采購總部，以便盡量壓低供應商的價格。同時還對IT系統投入巨資進行現代化改造，包括更換已有10年的銷售(POS)系統。

　　為改變經理們松散的做事風格，納爾代利自己以身作則，每天5點起床，6點15分即來到辦公室，一直工作到晚9點，連周六、周日也不例外。每周一中午還同經理們會面，評估主要業績表現并制定行動計劃。

　　“家居貨棧未來的增長策略是：保持核心競爭力，擴大市場和延伸業務。”納爾代利說。

　　由于看到競爭對手勞福士靠著更明亮的購物環境和更高檔的產品，進入家居貨棧的市場，納爾代利正對現有門店進行改造，僅2002年，公司就花費 4億美元翻新了500家商店，而過去20年中，只翻新過2家。

　　從擴大市場策略來說，納爾代利準備在美國和世界各地開辦更多的分店，并于不久前宣布將在中國開設分店。“我們開辦新店的速度要快于以前。”他說 。

　　執著的教練

　　納爾代利最冒風險的改革是人才。在頭19個月里，他失去了39位高級官員中的24位，但他帶來了一些非零售行業人員，包括曾與他在GE動力系統工作過的現HR主管多諾文。

　　納爾代利同多諾文一道進行了人事改革，修訂了評估流程。家居貨棧原有157種評估表，而現在對29.5萬員工只有兩種表格，給出的綜合表現評分從A(杰出)到D(需要改進)不等，薪酬基于績效。

　　兩人還在亞特蘭大總部創立了一個類似于GE所有的領導藝術學院，教授領導力、六西格瑪等課程。納爾代利期望在公司創造一種“訓練式環境”，而自己則扮演著教練的角色。

　　納爾代利推崇的核心價值觀是：每件事情上總有提高自己的無窮潛力。

　　“他總是問，我怎樣做得更好？”GE前總裁韋爾奇這樣評價納爾代利。1988年，韋爾奇拒絕納爾代利擔任GE加工業副總裁，“為了證明自己能夠勝任CEO”，納爾代利一度離開GE，加入工業設備制造商Case，擔任執行副總裁。

　　1991年，納爾代利回到通用，終于如愿以償擔任了公司加拿大設備加工廠的CEO。2000年11月，當韋爾奇告訴他沒有當選GE新的CEO后，他抓住韋爾奇不放：“你要告訴我原因，我怎樣才能做得更好。”但令他失望的是，韋爾奇至今也未能說出伊梅爾特比他更適合做GE總裁的原因。

　　“但是，他絕不是一個站在屋頂朝著手下大叫大嚷發號施令的人，而是總在商店中和管理層一起工作。”家居貨棧的一名經理評價說。納爾代利把很多時間都花在檢查分店上，有時候5天檢查25個商店。

　　他喜歡與別人協商做事。在解雇某個人前，他總詢問高層經理人的意見，“你看，這是我的意見，我的看法對嗎？”他還告訴那些表現不佳的人，哪兒做得不夠好。“我不會說自己說不出什么原因。”這是他從韋爾奇那里學到的教訓。

　　盡管納爾代利的改革頗有成效，但分析家認為，他拼命削減庫存、工資和整體開支的做法會妨礙增長。此外，競爭對手勞福士近來的增長速度快于家居貨棧。但納爾代利不以為然：“公司到2007年銷售收入將達到1000億美元，僅次于沃爾瑪。”

　　□ 羅伯特.納爾代利個人小檔案：

　　1948年出生獲得西伊利諾斯大學理科學士學位和路易斯維爾大學MBA學位

　　1971年加入通用

　　1988年，加入Case Corporation公司

　　1991年，返回GE擔任加拿大工具公司CEO

　　1992年，擔任GE運輸系統CEO；

　　1995年擔任GE動力系統CEO

　　2000年，加入家居貨棧擔任CEO至今

　　2002年，被任命為家居貨棧董事長至今