本報記者 王晶 北京報道

　　資本賦予企業生命，但創業者與資本的較量并不鮮見，有了王峻濤等人的前車之鑒，創業者不僅學會了小心謹慎地與資本打交道，并且還試圖將公司決策權牢牢控制在自己手中。當當網的李國慶與網蛙的馮楚軍都在企業發展的第四個年頭進行了重獲決策權的嘗試，只不過較量之中前者成功，后者前途未卜。這不是單獨事例，創業者的理想與逐利的資本在

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渡過短暫的蜜月之后，爭吵難以避免，這使許多看似輝煌的企業轟然塌陷，也使許多苦盡甘來的愿望無法實現。合作變成對抗、激情化作爭吵，創業者與資本之間的持續對抗也是中國企業無法長大的客觀因素。

　　馮楚軍的無奈

　　見到馮楚軍的時候，他說自己剛剛從易凱網絡資本公司CEO王冉那里回來。已經正式辭去網蛙CEO職務的他，眼下正與各種投資機構接觸，期待著尋找新的機會盡快東山再起。

　　網蛙公司成立于2000年3月，它規模很小但名氣很大，這主要與其經營的業務有關——它是中國目前惟一提供正版MP3付費下載的網站。扛著正版的大旗卻又“叫好不叫座”地走了四年，網蛙創始人馮楚軍的名字漸漸被更多的人知道。特別是在今年年初，網蛙與馮楚軍的名字出現在媒體的頻率更是明顯高于往年，用他自己的話形容就是——“行業機會來了”。

　　今年3月，以華納為首的五大唱片公司向部分有侵權行為的中國網站發出了警告，并表示即將在中國內地啟動面向網絡音樂非法下載的廣泛維權行動，此事件被業內評論為“維權大棒將使中國國內多數音樂網站在劫難逃。”此時的馮楚軍和他苦心經營的網蛙似乎“撥云見日”，贏得了翻身的機會，但是這個機會卻變成了他與大股東之間分手的“導火索”。

　　“我與大股東三九集團之間的矛盾一直就存在，現在矛盾更為激化正是因為行業機會來了，網蛙的競爭對手馬上也出現了，他們都是強勁的對手，而網蛙需要脫胎換骨地調整，需要新的投資方，也需要優秀的人才進來。一定要錢進來，人也留下來！”馮楚軍很激動地說。

　　由于與三九集團在這四年里一直存在經營上的一些分歧，馮楚軍認為三九集團是一家優秀的醫藥企業，但是互聯網業務并非其強項，不應該對網蛙具體事務干涉太多，他希望此次通過引入新的投資方來影響網蛙的決策，因為三九集團牢牢把握著網蛙90%的股權，而自己只有可憐的5%股權。據他透露，現在對網蛙有意向的十多家投資方基本上都已經與網蛙有過接觸，但是最后卻沒有一家達成協議。這場交鋒就像他與泰森之間的一場拳擊賽，他的勝率為零。

　　“關鍵有兩點原因，第一是價格問題，三九集團與新投資方對網蛙的價值判斷差別很大，雙方提出的價格根本沒有辦法談到一起，盡管我在中間做了許多努力，但卻無力改變現狀；第二是管理團隊認同問題，新投資方進來就是認同我們這個團隊，你如果沒有足夠的股權吸引，管理團隊股權又被稀釋得太薄，如何留住這個團隊是個問題，更談不上吸引外面的優秀人才加盟網蛙。”馮楚軍說。

　　時間在一天天流逝，眼見無望改變三九集團的態度，著急的馮楚軍認為無法解決他一再強調的“錢進來，人留下”的問題，于是打算辭去CEO的職務，另起爐灶再做一家與網蛙類似的公司。

　　“產業資本不會像風險投資那樣完全接受我的創業理想。”馮楚軍很是感慨，“而我是一個過了40歲卻還有夢想的人。”

　　今年6月，馮楚軍正式提出辭職。7月5日，他正式離開了網蛙。

　　李國慶的喜色

　　馮楚軍在迷惘之際曾問道于師兄李國慶，掌控當當網上書店的李國慶在今年2月份得到老虎科技基金1100萬美元的新投資。當時李國慶顯然是一個“勝利者”：以他為首的當當管理層獲得51%的絕對控股權，李國慶一直強調：“當先驅是理想，當先烈我不干”，從那時起，這個問題再也不會困繞著他。

　　成立于1999年年底的當當網上書店艱難渡過了互聯網的泡沫期，在2002年時公司經營實現持平，并在2003年實現了完全盈利。2003年6月，李國慶提出要股東獎勵創業股份的要求，希望將增值部分的50%分給管理團隊作為獎勵，但是這一計劃遭到了IDG、盧森堡劍橋、軟銀等原始股東的強烈反對，理由是要價太高。2003年8月，李國慶遇到了已經分別向卓越和e龍投資的老虎科技基金，此時IDG、盧森堡劍橋、軟銀則急于套現，它們很快和老虎基金達成了投資意向。當李國慶提出要求18%的創業股份獎勵時，卻遭到IDG和盧森堡劍橋的反對。

　　“視王志東為榜樣卻堅決不愿成為王志東第二”的李國慶隨即宣布將另起爐灶，做一個與當當網競爭的公司。2003年10月28日，所有當當網的員工、IDG投資等中國國內一些企業高層，包括吳鷹、周鴻一等都收到了一封題為《我的感謝以及任期》的電子郵件。李國慶在信上說：“由于董事會2位股東在創業股權上對我的誤導和無賴，我只好選擇辭職。此時此刻，我心潮澎湃，最令我掛念的不是當當的股權，而是跟隨我一起戰斗的同事！我的選擇會令你們不安。但我可以負責地講：歡迎大家加入我將創辦的新的電子商務公司。”

　　李國慶接受記者采訪時表示，老虎科技基金不希望丟失當當網的原管理層團隊，也不希望自己與團隊離開當當另起爐灶。此時惟一能夠再次嘗試的辦法就是讓老虎科技基金出面與當當網的老股東進行談判。最后三方達成了一致，由老虎科技基金出面，向老股東買走了一些股份，再送給管理團隊。

　　2003年12月31日，這個融資協議正式簽署，三方各自獲得各自利益：當當被估值7000萬美元，當當管理層獲得51%的絕對控股權，老股東獲得部分變現，騰出了部分股份。李國慶以自己和自己的管理團隊為籌碼，終于贏得了這場與資本方的博弈。

　　為什么較量？

　　為什么會有兩種不同的結果？世界銀行高級企業重組專家張春霖與中證萬融董事長趙炳賢在分析這兩個案例時得出了一個相同的結論：兩個企業所處的階段不一樣。當當網已經實現完全盈利，管理團隊處于有利地位，而網蛙只是行業機會剛剛出現，贏利模式尚未清晰，更沒有盈利，管理團隊處于弱勢。所以，當李國慶拿管理團隊做賭注時他能夠贏，而馮楚軍暫時還沒有這種優勢。

　　趙炳賢進一步補充說：“這些IT企業基本都比較依賴管理團隊，很多公司資源其實是個人資源，這就是為什么很多這樣的故事發生在IT企業而不是傳統行業。”

　　除了管理團隊所處的地位不同以外，對于網蛙與當當的估價具有很大的差異性。張春霖說：“當當盈利后，對于它的估價一般都是由固定公式來計算，而網蛙沒有盈利，如何進行評估是一個大難題。像美國做生物、醫藥項目，就不用成本、盈利做評估指標，因為生物和藥品技術要七八年后才能夠見到盈利，首先要在動物、人體做實驗，等技術成功了還要看市場能否成功，盈利時間很長卻有預期性。可是如今網蛙公司的評估沒有標準，所以造成了新投資方與三九集團在價值判斷上的很大差異。”

　　不能忽視的是，企業延續經營不是資本的要求。比如更純粹的資本——基金，它要求有12%的回報，如果經營要素被延續經營，資本要求企業沿著一條向上傾斜的曲線攀升，只要延續經營項達不到要求，便會出現兩種結果，或者是資本失敗，或者是企業找到一種新的經營要素，完成創新轉變。對于許多完成初創期的企業而言，必須有對新形勢的判斷。

　　投資方背景的不同也是這兩個事例有明顯區別的原因。當當網的三個老股東都是風險投資的背景，而網蛙的大股東三九集團是一家國有企業。正如馮楚軍也談到的一點：“三九集團要考慮國有資產的保值增值問題。”

　　就像資本沒有優劣之分一樣，夢想與盈利相互制約，大家談不上誰對誰錯。與企業有廣泛接觸的趙炳賢承認，很多中小企業都會面臨著這個問題，創業者與資本的矛盾一直都會存在，如何順利跨過去關鍵在于雙方是否有足夠的經驗。“創業者與資本方對于雙方的責、權、利，以及一旦出現新投資方時如何轉讓、轉讓的價格最好能夠事先做好詳細的文字約定，對于根本性的問題事先也應該做好合同條款，而不是問題來了感情用事。”他說，“辭職也許對雙方都不利。”

　　創業者沒有足夠經驗，最好有投資銀行或者投資顧問介入，至少他們會做一些專業性更強的指導，這也是李國慶在談融資心得時強調的：“當然，創業者最好有融資顧問或者投資銀行，這種成本不要舍不得花，否則因小失大，后悔莫及。”

　　辭職后一直忙于見投資機構的馮楚軍現在告訴記者，很多人給了他相同的建議：鑒于這是一個500萬到1000萬美元的大手筆投資，出錢的人一定都要看到一些東西，也就是可預見性的盈利，而他現在應該做的是種子階段，首先獲得400萬人民幣啟動資金做出樣子，然后再去進行第二輪大筆融資。

　　“我有夢想、有資源整合能力，但也是一個比較感性的人，我現在要找到理性的合作伙伴一起來做起這個事業，目前我已經找到了兩個有投行背景的人，對于未來我充滿信心。”經過這次與資本的較量，馮楚軍好像有所領悟。