石鵬

　　當(dāng)今最具有商業(yè)挑戰(zhàn)的要素之一是如何提供極具競(jìng)爭(zhēng)力的回報(bào)給投資者。不是所有企業(yè)都和海爾、聯(lián)想、通用電氣、沃爾瑪?shù)冗@樣的國(guó)內(nèi)外大公司直接爭(zhēng)奪客戶、展開競(jìng)爭(zhēng)，但是所有企業(yè)都在金融資本市場(chǎng)追逐有限的資金，為企業(yè)的業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展注入新的血液。只有這些能夠提供具有競(jìng)爭(zhēng)力投資回報(bào)的企業(yè)才能不斷獲得資金，取得成長(zhǎng)；而其余的只能

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緩慢發(fā)展和停滯不前，并最終被市場(chǎng)淘汰。

　　有很多方式可以提高企業(yè)的投資回報(bào)率，供應(yīng)鏈管理(SCM)是其中具有潛力而由于下列兩點(diǎn)原因在歷史上非常容易被公司高層忽視的一種方式：

　　傳統(tǒng)上包括公司總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的公司高層把SCM當(dāng)作削減成本的工具，而沒有認(rèn)識(shí)到其給財(cái)務(wù)績(jī)效的各方面(成長(zhǎng)、收益和資本利用)所帶來的影響。

　　由于許多SCM專家不具備財(cái)務(wù)方面的背景，導(dǎo)致他們不能把SCM變革所帶來的價(jià)值清晰地傳遞給公司高層。

　　本文將通過研究SCM和財(cái)務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系，來展示如何通過SCM變革來提升企業(yè)的整體財(cái)務(wù)績(jī)效。

　　經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加(EVA)

　　EVA是指一個(gè)企業(yè)的收入減去其開展業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的所有成本，包括業(yè)務(wù)成本、稅以及資本籌措成本即返還給投資者的回報(bào)，如貸款利息、股息、配股等。圖1給出了如何計(jì)算EVA的方法。

　　在給定的收入水平上，經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加衡量股東價(jià)值的變化。換句話說股東價(jià)值的最大化意味著經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的最大化。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加最大化的三個(gè)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力(指標(biāo))為：

　　·增長(zhǎng)：指企業(yè)年銷售收入的增長(zhǎng)率

　　·利潤(rùn)：指收入扣除業(yè)務(wù)成本(采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、分銷等)后的數(shù)值。

　　·資本利用率：指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務(wù)收入。

　　增長(zhǎng)、利潤(rùn)和資本利用率對(duì)EVA的影響

　　下面我們分別研究上述三個(gè)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力如何提升企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加”，進(jìn)而提升企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值或股價(jià)。在討論每個(gè)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力時(shí)我們都假設(shè)其它財(cái)務(wù)指標(biāo)保持不變。

　　為了便于討論，我們假設(shè)有一個(gè)年銷售額為2500萬元的公司“ABC”，其經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加如表1所示。表1右側(cè)顯示每一元收入所產(chǎn)生的利潤(rùn)，占用的資本及所帶來的EVA。

　　為了簡(jiǎn)化計(jì)算，我們這里不考慮通過銀行貸款所帶來的稅務(wù)上有利因素。

　　增長(zhǎng)

　　我們假設(shè)通過實(shí)施下列供應(yīng)鏈解決方案使得銷售增長(zhǎng)了5%：

　　·提高銷售預(yù)測(cè)的精確度來減少缺貨率，以此提高銷售額。

　　·加強(qiáng)客戶訂單處理系統(tǒng)，提升客戶服務(wù)水平，以此帶來更多的客戶訂單。

　　表2顯示了由此帶來的相應(yīng)EVA增長(zhǎng)為46萬元。表2中假設(shè)凈營(yíng)運(yùn)資本(應(yīng)收＋庫(kù)存-應(yīng)付)占收入的比例為15%。

　　利潤(rùn)

　　根據(jù)中國(guó)資訊行的統(tǒng)計(jì)，上海物流費(fèi)用(包括了物流周期引起的貨物資金積壓費(fèi)用)占銷售額的比例為18%，而日本和美國(guó)分別為11%和5%。我們假設(shè)通過實(shí)施相應(yīng)的供應(yīng)鏈解決方案導(dǎo)致物流成本削減10%，即物流費(fèi)用占銷售額的比例從18%下降至16.2%，如表3所示，由此帶來的EVA增加為23萬元。

　　資本利用率

　　如前所述，資本利用率是指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務(wù)收入。根據(jù)表1，當(dāng)前ABC公司每產(chǎn)生一元業(yè)務(wù)收入所需要的資本為0.3元，即資本利用率為1／0.3＝3.33。戴爾公司的資本利用率為7.45。

　　提高資本利用率的途徑是削減單位收入所占用的資本。這可以通過減少庫(kù)存水平、減少應(yīng)收款回收天數(shù)、提高固定資產(chǎn)利用率等方法來實(shí)現(xiàn)。

　　我們假設(shè)通過實(shí)施相應(yīng)的供應(yīng)鏈解決方案使得庫(kù)存水平被削減20%，如下表4(表4中假設(shè)當(dāng)前庫(kù)存水平為銷售收入的20%)所示，每一元收入所占用的資本減少0.04元，即從實(shí)施供應(yīng)鏈解決方案前的0.3元下降為0.26元；相應(yīng)的資本利用率從原來的3.33上升為1／0.26＝3.85。另外，相應(yīng)方案實(shí)施還導(dǎo)致EVA增加15萬元。

　　下面我們換個(gè)角度來看看資本利用率對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。從表1我們可以得知，當(dāng)前ABC公司的利潤(rùn)率為20%，每一元收入所帶來的EVA為0.085元。我們假設(shè)當(dāng)EVA為正數(shù)，即ABC公司在支付包括資本在內(nèi)的所有成本后保持盈利，從表5我們可以得知，在資本利用率為3.33的情況下，ABC公司必須至少取得6.9%的利潤(rùn)率；而在資本利用率為3.85的情況下，最低利潤(rùn)率可以降為6%。

　　圖2顯示了最低利潤(rùn)率和資本利用率之間的關(guān)系。EVA平衡線的上方EVA為正，下方為負(fù)。通過提高企業(yè)的資本利用率可以降低最低利潤(rùn)率。

　　圖2也顯示盡管ABC公司和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率相同，但是由于資本利用率的不同，ABC公司比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手X公司給股東帶來更多的價(jià)值；同時(shí)ABC公司比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的空間降低價(jià)格并取得正的EVA。

　　如何通過供應(yīng)鏈變革來提升EVA？

　　通過供應(yīng)鏈變革影響相關(guān)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，由此提升企業(yè)的EVA，使股東價(jià)值最大化，由此帶動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值／股價(jià)的上升。

　　通過實(shí)施有關(guān)供應(yīng)鏈管理的項(xiàng)目，可以提高相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)，從而加強(qiáng)EVA。比如實(shí)施相關(guān)的倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存水平的降低以及倉(cāng)儲(chǔ)成本的降低；再如，通過實(shí)施協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨�烠ollaborative Planning�� Forecasting and Replenishment：CPFR�牭捻�(xiàng)目，提高需求預(yù)測(cè)的精確度，一方面降低存貨廢棄所帶來的成本，另一方面減少缺貨率，使客戶能夠在需要的時(shí)候買到需要數(shù)量的產(chǎn)品。

　　(作者為畢博咨詢公司顧問）