著名經濟學家鐘朋榮對中國的家族企業頗有研究，記者在采訪他時，他對家族企業分析得頭頭是道。鐘朋榮教授說，實際上中國的家族企業形態各不相同，千差萬別，因此在討論家族企業時，絕不能一概而論。根據他多年的研究，主要有這幾種形態：

　　夫妻型。最初開夫妻店起家。經營規模不大時，夫妻倆不分主次，兩人吃苦耐勞，相互提攜，相互支撐。但是經營規模大了或者說企業做大了，如果以丈夫為主，妻子輔助，

NEC百萬象素手機1元拍 第39屆世界廣告大會 2004環球小姐總決賽 新浪招商引資征代理商

一般說來，穩定性較強；如果妻子唱大戲，丈夫是配角，能否穩定就很難說了。當記者追問原因何在時，鐘朋榮教授回答道，可能與“男主外，女主內”的中國傳統文化有關。他特意舉了一個例子，某著名民營企業因為妻子是董事長，大權在握，在外頻頻亮相，時間一久，作為總經理的丈夫頓生醋意，心里不是滋味，于是，倆人產生了糾葛和矛盾，以致要鬧離婚。因此，鐘朋榮建議，如果碰到這種情形，夫妻倆最好分開經營，以免產生不必要的磨擦。

　　兄弟型。兄弟合伙一起闖天下時，彼此不分，團結一致，可以不計較得失，聯合起來抵御外在風險。但一旦事業做大了，兄弟之間常常會產生裂痕和矛盾，誰是頭號功臣，誰應該做第一把交椅，很容易成為一個解不開的死結，弄不好會傷了兄弟義氣。當初，希望集團做大后，劉永好、劉永行等四兄弟開始有了裂縫，好在他們四兄弟很快找到了解決矛盾的方法，就是將企業分拆，劉永好、劉永行四兄弟各分出一塊企業，這樣，將問題消滅在萌芽之中，不僅沒有對希望集團造成災難性的后果，而且還進一步拓展了各自的事業。鐘朋榮認為，解決兄弟型企業問題的最好辦法是兄弟每人各做一塊，讓市場來證明他們的能力和才干。姊妹型也是這樣。

　　父子型。這是一種最穩定的家族結構。據調查，如民企“第二代”目前大都沒有碰到什么家族人為障礙，如安踏(福建)鞋業有限公司總經理丁志忠、浙江橫店集團總裁徐文榮、福建七匹狼實業股份有限公司周少雄、方太公司總經理茅忠群，這批少帥正滿面春風，施展自己的遠大抱負。去年，山西海鑫鋼鐵集團掌門人李海倉突然身亡，這一突發事件使得媒體對海鑫的繼承人猜測不已。讓人們大跌眼鏡的是，海鑫的繼承人不是已在公司高層的李海倉兄弟，而是他的兒子，一個在海外讀書年僅二十二歲的李兆會。這個重大決定是由李海倉年邁的老父親拍板的。當時，媒體大嘩，并發出疑問：一個毛頭小子能夠執掌擁有四十多億資產的“鋼鐵帝國”嗎？然后，事實卻并不像人們想象的那樣不可思議。鐘朋榮教授認為，盡管目前還看不出李兆會能否當好少帥，但他認為，這是海鑫最佳選擇，至少在短時期內，不會引起家族內部震蕩，維持了家族內部利益平衡。父子型之所以是一種較為穩定的結構，主要原因是，中國有“子承父業”的悠久傳統，在人們眼里，包括在家族內部也是一種天經地義的事情，較少有什么非議，在倫理上也保證了父子型的穩定性。

　　至于父女型，鐘朋榮教授說，女兒能否支撐家業是一個重要因素。還有女婿的所作所為也起到了很大的作用，這要視具體情況而定。

　　中國的家族企業仍在路上。

　　有專家認為，民企第一代創業者受時代局限，要在政治和經濟之間、在現代與傳統之間走鋼絲。隨著全球經濟一體化加快，我國加入世界貿易組織，市場競爭的規范化程度提高，民企成長的基本矛盾已經轉變，不再是政府與市場的博弈，而是全球化市場中本土化力量與國際化力量的較量。新的矛盾使“民企二代”注重現代公司發展戰略，時常把與世界接軌掛在嘴邊，開始依靠品牌與資本運營，創造出適合世界的產品，攫取“第二桶金”。

　　近些年，“民企二代”們不斷在國內外市場顯露出與父輩不同的鋒芒和朝氣。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋業有限公司總經理伊始，與公司高層一起做出決定：在晉江民企中率先聘請乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏形象代言人。第一個主題為“我選擇，我喜歡”的形象廣告在中央電視臺一播出，在國內消費者中引起很大反響，使安踏迅速贏得很高的認知度。老一代喜歡銀行貸款，“民企二代少管家”則偏愛資本市場。他們正試圖通過借力資本市場，加快股份制改造，實現資本運營，促進經營風格的全面轉型，接軌現代企業制度。

　　浙江橫店集團總裁徐文榮履新后在證券市場頻頻出招。2001年8月，橫店系正式入主青島東方，目的是為了整合旗下的醫藥化工產業——這是橫店集團若干產業中一個主要產業。2001年12月28日，橫店系對青島東方實施資產置換，置出傳統的商業資產，置入橫店控股擁有的康裕制藥95％股權、得邦化學90％股權、抗生素中間體生產線的經營性資產等醫藥化工資產，涉及金額2.3億元左右。這次脫胎換骨式的重組，使青島東方由一個商業類上市公司變成了醫藥科技類上市公司，公司2001年底的總資產和凈資產也分別增至5.87億元和2.47億元。

　　福建七匹狼實業股份有限公司“少帥”周少雄對資本運作的認識十分精辟：“加入世界貿易組織后，中國企業要走出去，將面臨更大挑戰，除了經營品牌外，還要加強資本運作，把品牌打入國際市場。這是企業的與時俱進，現代企業的競爭已發生深刻變化，不再是你死我活的‘獨贏’格局，而是更高層次的競爭與合作。資本運營就是這種更高層次競爭與合作的最佳境界。”

　　家族企業第二代掌門人迅速成長，并不意味著老一代已完全退出舞臺。幾乎與中國的改革開放同步前行的萬向集團魯冠球、唐山曙光集團董事長張春來等，他們仍在前臺馳騁疆場。另外，即使老一輩退居二線，實際上大多數退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握航向。

　　回顧江蘇遠東集團發展的歷史，起初它也是家族制管理模式。但現在，遠東已脫離了這種模式，一批從國內名牌大學畢業和“海歸派”新銳進入高管層，公司董事會成員大部分由非家族成員替換。蔣錫培對企業發展有著自己獨特的理念，而這個理念在今天看來，無疑是正確的。遠東起步之初，當地同行就有100多家。怎樣在競爭激烈的環境中不斷發展，蔣錫培首先抓住了企業發展的核心：機制變革。1992年，遠東審時度勢，毅然將私營企業改制為鄉辦集體企業，為企業贏得了當時極為可貴的發展環境；1995年，遠東又及時將企業改造為股份合作制，使企業保持了活力；1997年，為了解決企業資金“瓶頸”、實現市場擴張，遠東與中國華能集團等四家大型國有企業合資組建了被稱為雙贏模式的混合所有制企業；2001年，遠東實施第四次改制，將公司徹底改造成規范的民營股份制企業集團，在制度上保證了現代企業機制的建立與完善。

　　在路上，意味著奔跑，更意味著挑戰。也許，家族企業的最大挑戰就是能不能挑戰自我，超越自我。