“中國民營企業，成也家族，敗也家族，永遠斬不斷的家族不了情……”這是記者日前在某民營企業發展論壇上聽到的民營企業家們的心聲。

　　中國民營企業對家族企業的態度可以說是愛恨交織，浙江臺州民營企業創新眼鏡廠總經理盧昌滿的一番講話可以代表民營企業家這種心態：“企業家族化，我的態度是愛恨交織，愛的是每次企業遇到困難，能用上的、能團結起來的，還是家族里的人，讓企業平穩度

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過難關。但另一方面，在企業管理的鏈條中，最容易出問題的也是自己的家族里的人，這就變成了恨！”

　　對于家族企業，有兩種觀點：一種觀點認為，家族企業好，適應目前中國的國情；另一種對立的觀點認為，家族企業有很多弊病，要徹底改革。

　　而當下，一些管理學者、甚至包括一些民營企業家更傾向于批判家族企業“惡”的一面，如難以順利引進人才、難以從“人治”走向“法制”、難以做大做強等等。例如，新希望集團劉永行這樣認為：“家族企業最大的弊病就在于(企業管理層)社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

　　遼寧營口市萬通貨物代理公司老總在談到企業發展階段家族化管理時說道：“企業做到了一定的程度，就要突破現在的家族化管理，建立起一套符合企業發展的現代化企業制度，這時候要面臨戰略和戰術方方面面的問題，需要外腦的支援，就需要招聘人才，進行不斷的創新和開拓。”

　　于是，在中國的民營企業中出現了這樣一種有趣的現象，大家都不愿承認自己是家族企業，好像家族企業都是又小又丑、都土的掉渣，好像承認自己是家族企業會影響自己企業的美譽度，不斷地聲稱自己已經建立了現代企業制度。但如果你到這些企業去考察，會發現，其實他們還是地地道道的家族企業。

　　家族：家族企業的支柱

　　在重慶立帆集團，尹明善家族在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個人中，他家成員有兩個。95%以上是與他非親非故的人。但重慶立帆集團其實仍然是個家族企業，因為公司財務總監是尹明善的太太。

　　“夫妻店，對，我也沒什么可羞愧的。”尹明善在接受記者時表示，這樣挺好，要不然一張支票劃走了，你就打官司吧。“我還忠告中國的企業界，先把自己的錢捂緊一點。你們別那么傻，摒棄家族制，早著呢，除了我們的苦苦拼打之外，我們真的需要好的法律和好的道德。”

　　現任方太集團公司董事長的茅理翔也認為：現階段不能否定家族制。目前中國建立現代企業制度的條件還不成熟。比如，目前中國職業經理人的隊伍還沒有形成，法律體系還不夠完善，信用體系尚未建立等等。茅理翔介紹，方太集團所在的慈溪市有1000萬人口，25000家民營企業，其中99.5％是家族企業。方太是個典型的家族制管理模式的企業，因為三位掌權的老總都是茅家人，產、供、銷、人、財、物都放在茅家人的口袋里。

　　資料顯示，全球有65％至80％的私人企業為家族企業；而在財富雜志五百家企業里，也有40％的企業為家族所有，有專家認為這是因為自企業誕生之日起，家族不僅是穩定人心力量的源頭，也是人類拓展事業及經營財務的基本單位。

　　管理學家王理宗認為：事實上，許多的家族企業正以健康的狀態，穩健地崛起和發展，說明它的存在和發展有其合理性和參照性。王理宗認為，在職業經理人階層還沒有完全形成、企業還處于中小規模、單元性投資主體企業等條件下，家族企業或家庭管理至少有以下三個方面的優勢：

　　決策的快速性和目標的統一性

　　市場瞬息萬變，機會對任何企業都是稍縱即逝，不允許你有半點遲疑。有膽識、能當機立斷的人才能真正把有價值的信息變成財富。家族企業由于它管理的集權性，決定了它決策的快速性。不存在對上級機關的請示，也無須交董事會討論，只要在以家庭為主體的管理層形成統一意見，甚至就家長一個即可拍板，而且不用去懷疑他的動機。這樣一來，為占領市場爭取了時間，即便在實施的過程中遇到困難或挫折，他們特能破釜沉舟，背水一戰，不會互相推諉，撒手不干。

　　家族企業能降低道德風險

　　中國人，尤其是中國男人，歷來奉行“寧當雞頭，不為鳳尾”的做人做事之道，不愿意去給別人打工，這種心態就注定中國企業的職業經理人階層的形成需要經歷漫長的階段。以致民企在聘用高級管理人員時，出現許多苦不堪言的后果，有的甚至付出慘重的代價。

　　王理宗介紹，曾有一位民企老板感慨地告訴他，這家民企在兩年內聘用了6位“人才”，分別負責市場、財務和技術。現在他們都已“跳槽”或另起爐灶。并帶走了這位老板多年來苦心經營的市場、技術、信息和人才，成了他強有力的競爭對手。而處于發展初期的民企，卻又沒有能力或沒有時間以法律的手段去保障自己的利益。

　　從另一方面看，由于民企的產權屬性所定，企業主也很難做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高級管理人員不能真正參與企業的決策，有名無實，難于施展才華，久而久之還可能形成抵抗心理，這樣對企業的發展是很不利的。所以，民企也就很難建立一個強有力的組織機構。一些企業主認為，家族管理可以避免重用外族人所產生的種種憂慮而分散精力，使企業的發展不受人才的道德風險的影響。

　　組織的扁平化和人員成本的最低化

　　由于決策者與管理者均為家人，信息的傳遞極為快捷，在遇到問題時，可及時處理，無須先請示匯報。由于是利益的共同體，不存在相互的猜疑和內耗，從而能提高效率。在企業資金困難時，家族人員還可以不計報酬地工作，在一定程度上家族企業可以緩解在資金上的壓力。

　　家族所有，但不一定家族經營

　　重慶立帆集團董事長尹明善表示，家族企業是把宗族當資源來用的，家族成員是一個不動產和隨處可取的可靠資源——之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，然后獲得資金以及經驗。

　　面對中國民營企業的現狀，著名經濟學家、中國社會科學院高級研究員戴園晨教授認為，由于中國的家族企業發展歷史較短，我國絕大多數民企創業者都還沒有到需要找接班人的時候，企業發展規模也沒有達到非職業經營者管理不可的程度，同時，現行法律、道德規范缺乏對經營者的有效約束，所以民營企業走出家族制的時機并未成熟。

　　中國最大的民營企業之一，浙江溫州正泰集團，年銷售額超過120億元，其股權結構經過不斷調整已經大為分散，但大股東依然是董事長南存輝。南存輝一直說要交權，請了個有美國名牌大學MBA背景的人當副總經理，后來又讓他當了一陣總經理，但最終沒過多久還是解除了他的職位。南存輝為什么沒交權？因為企業發展歷史很短，創業者都還很年輕，沒有到找繼承人交班的年齡，股權結構也沒有分散到請職業經理人的程度。大多數中小企業的情況與此相似，都沒有到交權的時候。還有少數民企在沒到交接棒的時候就倒下了，也不存在接班的問題。

　　當然，家族企業也只是企業發展的一種模式，能否健康的發展除受外界的環境影響外，主要還是取決于家庭成員的綜合素質。家族企業作為企業特有的一種存在方式，在國內外均有許多成功的案例，像美國的杜邦公司、國內的希望集團都是由家庭企業發展起來的。但企業發展到一定的規模，要想繼續做大做強，僅僅靠幾個家族的人，肯定就管不過來了，就必須進行改革，引進人才，當然也就必須建立相關的工作制度，否則企業難以發展壯大。

　　不少管理學者都認為，解決上述問題比較好的方法是家族所有，但不一定家族經營。

　　新希望集團劉永好也表示，不能一概而論地說家族企業好還是不好，它是一種所有制形式，而且是數百年以來成功的所有制形式，它的存在就是合理的。從這個意義上說，家族制企業、上市公司都是一種很好的形式。主要是看這個家族有沒有這個能力把企業管理好，企業的性質是否適合家族制管理。

　　劉永好的高招是，善于把家族制一分為二，從產權上、從企業的法定角度來講，企業是家族的。但是在用人上，新希望集團又大膽起用職業經理人，把職業經理人請進來為發展企業出力。劉永好介紹：“現在新希望集團整個管理層沒有一個我的親戚，職業經理人進來了，企業仍然屬于家族所有，但不是家族經營。”

　　方太集團公司董事長的茅理翔認為：目前輿論上有否定家族制的說法比較多，我認為對這個問題應當持辯證的態度，具體問題具體分析。家族化并非中國的專利，在國際上也具有普遍性。中國大部分民營企業還屬于中小企業，一般都要經歷三個發展階段，由個人奮斗起步，第二階段動員家族奮斗，發展到較高層次后，聘用社會人才共同奮斗。因此，對企業家族制問題不必走極端，各企業完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置。我的主要觀點是：“民營企業不搞家族制不行，完全家族化也不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

　　對于家族企業引入職業經理人的問題，茅理翔表示，只要這個職業經理人能給我創造好的效益，我為什么不用他呢？主要是企業的領導人怎么看，只要他能給公司帶來效益就行。家族企業也不能認人唯親，那樣一定會失敗。企業發展靠制度，而不是靠血緣關系。

　　“‘淡化家族制’，企業仍歸家族所有，但引進職業經理人，建立相關的規章制度，也是方太集團近年來能夠快速發展的原因之一。” 茅理翔說。

　　民營企業的家族化現象有利有弊，但以中國企業家的智慧，一定可以找的恰當的方法，揚長避短。民營企業家族化問題不能一刀切，什么樣的企業適合什么樣的制度，企業在哪個發展階段選擇什么樣的企業制度，只要有利于企業生產力的提高和推進企業平穩發展，就是好制度。黑貓白貓逮住老鼠就是好貓。