從企業方太的分銷模式變革看組織業務行為創新

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　　作者：石章強

　　方太，作為一個專業廚房家電的著名品牌，曾被眾多企業和對手引以為學習和研究的榜樣。然而，熟悉方太的人都知道，成立于8年前的的方太廚具，卻是依靠最原始最粗放的業務員承包制迅速起家和崛起的。

　　但是，透過方太成功的背后，我們看到是的方太自成立之日初，就一直沒有停止過尋求最適合自己發展又最能促進自己發展的分銷模式和在此基礎上的組織業務行為模式。

　　在這種執著的變革指導下，方太先后經歷了賴以起家的最原始的銷售員承包制業務模式、集多種功能于一體建立起行業領袖地位的銷售分公司業務模式、再到現在正在全力推進的剝離和整合非銷售職能、引入DRP和第三方物流系統、專注于銷售職能的實地虛擬辦事處制。當國內的對手們還在為著最原始的銷售承包制“占山為王”“封疆為吏”而進退兩難時，此時的方太，已經把自己放在了與跨國巨頭西門子、伊萊克斯和ACA等同臺競技的舞臺上了。

　　正所謂，有專家說，方太的成功，是分銷模式變革的成功，是組織業務行為創新的成功。

　　銷售員承包制的誕生

　　作為廚具行業的領頭羊的方太，95年底96年初剛成立時，浙東一帶已開始成為中國油煙機的等廚具最大的生產和銷售基地。以玉立、老板和帥康三足鼎立，共同瓜分了國內80%的油煙機市場份額。其時，作為方太前身的飛翔集團，主營電子點火槍，以出口為主。但面臨的最大問題和挑戰便是假冒產品和眾多中小企業的低價傾銷，使企業面臨著二次創業。飛翔集團在對宏觀環境和廚具產業發展前景的預測和把握上，對全國市場進行歷時半年的市場調研，確立了以油煙機為突破口進軍廚具行業的營銷戰略，而果斷拋棄了以原先投資微波爐的設想。

　　方太產品從一開始就定位于高檔、獨特、領先，目標群就是中國的先富起來的開始注重生活品味關注廚衛裝修的那部分人。其時，油煙機正從薄型機向深型機過渡，而方太卓越的產品性能、精湛的品質，徹底解決了以前的油煙機的吸力小、噪音大、滴油、漏油等六大致命弱點。同時，方太巧妙地借用了在東南亞地區和中國大陸華南地區有著高知名度和美譽度的香港亞視著名家政節目主持人香港方太女士的名字為品牌名稱，并邀請她出任品牌形象代言人。然而，最大的問題就是：誰來把這些好品牌的好產品賣到顧客手中呢？

　　這就是涉及到分銷渠道和組織業務行為的模式問題。

　　方太決策層認為：在企業剛成立時，如果采用當時行業強勢品牌的傳統做法通過在全國各大中城市設立分公司的渠道模式，企業根本無法承載資金成本、機會時間和創業風險的三大難題。根據企業的現狀，只有可能采用短平快的渠道戰略，迅速把產品鋪到全國各地去才是上策，否則，所有的都是免談。

　　方太知道，如果采用行業新兵的做法通過在全國廣泛招商設立代理商的模式，會面臨著時間、管理和風險的問題；而且，還會可能遭受眾多競爭對手的“圍追堵截”和“聯合封殺”，“出師未捷身先死”。

　　方太SWOT分析與分銷模式規劃：

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　　最適合方太的分銷模式：建立一種能夠盡快啟動市場并把產品迅速進入渠道銷售而企業投入資金和風險又都不會太大卻也不會遭遇對手封殺的分銷模式，而在浙東地區已經被許多中小企業普遍采用并被驗證為階段性成功的銷售員承包制則正好可以滿足這一條件。這就是歷史上方太最初的銷售員承包制。

　　經過分析，方太決策層認為，渠道或分銷模式無所謂好壞，關鍵是適合和適用。在不同的階段，企業需要設計不同形式的營銷渠道結構。

　　在創業初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動市場進入渠道銷售而企業投入風險又不會太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。

　　因此，在方太剛成立時，企業決策層，經過對比分析，根據企業產品力強且品牌后勁足的優勢，結合企業渠道戰略和分銷目標，決定采用在浙江眾多中小企業中普遍采用的銷售員承包制。即企業在起步階段，在一定時間免費向銷售人員提供產品(一般都有一定量的現金或房產抵押，而且絕大部分是企業所在地的人)，不提供其它別的什么東西，但誰能把產品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現一臺，獎賞年終一并結算。

　　分公司制、代理商制和承包制三種模式的對比分析

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　　正是這種最原始的看似粗放型的薪酬制度，卻在很短的時間里把方太的產品迅速賣到了全國；也正是這種最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基礎和遍布全國的近五十個分支機構的雛形。俗話說，重賞之下，必有勇夫。

　　進入1999年，經過近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業的末位上升至行業第二位，產銷近4個億。然而，快速發展和繁榮的背后，是企業強大的管理平臺和后臺。如果管理跟不上，企業就會像高速公路上行駛著的性能不穩定的汽車一樣，時刻隱藏著高度的風險。99年，方太不再像向前幾年一樣，翻番地超速成長和發展，一方面，是方太的決策層敏銳地意識到企業管理基礎的薄弱，主動放慢了發展速度，另一方面，企業的承包制的分銷模式和跑單幫的業務作業模式已無法支撐企業的持續超速成長。

　　怎么辦？是繼續依靠曾經讓公司階段性成功的分銷模式和作業模式？還是另起爐灶重新打造能夠適應企快速成長和品牌基礎的分銷和作業模式？亦或是把現有營銷體系和作業模式進行改造？

　　方太決策層再一次面臨營銷模式和渠道規劃的難題。

　　評點：

　　1、從企業內部出發的資源評估和力量分析，可以幫助企業更有效、更客觀的認識自身的各種優勢、劣勢，這對于企業能夠在外界多變的環境中得以生存是相當重要的一個環節，“知己”方可能有所為有所不為。

　　2、從企業內部資源配置出發思考了分銷渠道作用之后，還要從外部競爭環境入手，分析企業運營的環境中的影響因素。其中重點在于了解在整個行業當中，分銷的現狀如何。只有這樣，制定出來的分銷模式和業務模式才會是最合適也才是最有效的。

　　銷售員承包制向銷售分公司的變革

　　是加大激勵政策并適當引導這些“先富起來”的封疆大吏們以改變他們的業務行為？還是實行“大棒加胡蘿卜”來個“杯酒釋兵權”？或是來個“集體大換血”“一朝天子一朝臣”？還是根據企業的狀況有步驟有計劃策略性地推進的企業的營銷模式變革從而階段性地實現他們的組織業務行為創新？

　　繼續依靠原有的模式，顯然，是無法支撐把方太打造國內廚具行業的一流品牌的營銷戰略的，雖然還可以維持經營兩三年；推倒重來？可以嗎？另起爐灶重新打造能夠適應和支撐企業品牌戰略的模式，能做得到，但風險太大，除非是實在無其它退路可走，就像當年的美的事業部改制一樣，全部推倒重來，但那是美的在特定環境中采用的“絕招”；把現有營銷系統改造，可靠嗎？那些曾經是無處可去無事可做的“地方無產者”，“逼上梁山”做了方太承包制的銷售員后，如今都成為百萬富翁，甚至是千萬富翁，他們能被改造過來去適應一種新的模式和管理嗎？

　　　于是，經過近半年的全國市場考察和專家分析，方太決策層最終確定了“一廠兩制”的分銷模式，即不適應企業發展的區域銷售員承包制改制為分公司制，適應企業發展的優秀區域銷售員承包制繼續保留。

　　這樣，這種粗放的“跑單幫”而“拼命加價”“撈一把就走”的短期行為和現象就不會再頻頻發生，“自留地”的諸候意識和“不受控”的業務行為也會得到遏止，把客戶資源“變公為私”的“腫瘤客情”就不會“重復昨日的故事”！

　　但是，為了充分穩住渠道，以免產生太大的“流血”，方太策略地公開明確：第一，企業不會也永遠不會“一刀切”地改制，把銷售員制全部改為分公司制；第二，“一廠兩制”是企業必將長期堅持的營銷模式；第三，只要銷售員不違反公司的“四大高壓線”(不挪用貨款、不賣假貨、不亂價格、不賣同類產品)并能夠與時俱進地完成公司下達的任務，公司將永遠保留其合法制，以合同形式明確。這樣，既穩定了渠道的信心，也保留了一部分非常優秀的區域機構與企業共同成長。

　　這樣，既避免了銷售員制全部推倒集體反水倒戈的巨大風險，又規避了新建立的分公司制無法有效對接和經營的巨大風險，最終端實現了新舊兩種業務模式的有效對接和持續經營，而且，在共生競合中不斷地對新舊模式進行整合和創新，也形成了營銷系統內部的有效競爭的格局和賽馬識馬的機制。

　　“一廠兩制”后，方太再次進入快速發展平臺。在眾多企業如帥康、老板和玉立等下滑的基礎上繼續保持旺盛和穩健的發展勢頭。2001年，方太產銷5個億。 2001年經北京國家名牌評估事務所評估，方太品牌的無形資產已達到6億元，成為名副其實的中國廚具的第一品牌。

　　　點評：

　　1、分銷模式變革和業務模式創新，第一，要有深刻的變革背景，第二，必須要有創新的前提條件。如果企業還不具備這樣的條件，卻激進變革，盲目創新，很有可能是“找死”；如果已經具備這樣的條件，卻也依然陷入在成功情結中， 很有可能就是“等死”。企業的分銷變革要因時而動，依勢而變。

　　2、企業一旦確定好了要進行分銷變革和業務模式創新，就要堅決不動搖。對于企業來說，分銷變革和業務模式創新就是一種戰略，在執行戰略上必須偏執，來不得半點退讓和妥協。當然，在執行時，必須要具體問題具體分析，也要采用中庸的策略。“狂風暴雨”式的激進推進，操作不好，只會加速企業的滅亡。除非企業有足夠的承受底限和足夠的控制能力。

　　3、在企業管理基礎的薄弱、企業的分銷模式和業務系統已無法支撐企業的持續超速成長的時候，就需要把現有分銷系統和業務系統進行改造和再造，以適應企業和品牌快速成長。于是，被大多數公司證明是在管理上行之有效的銷售分公司制便成方太的主流分銷模式。

　　銷售分公司制到實地銷售組織的轉型

　　進入2002年，雖然方太在市場上的表現依然步步高升，銷售額達到了近6個億，品牌的無形資產達到了8億元。但市場競爭卻也進一步激烈，大家電品牌如海爾和美的繼續加大了對廚衛的投資。專業品牌玉立(廚具行業第一家中國馳名商標)已完全退出市場，帥康依然止不住市場的下滑趨勢，老板雖然向所有分銷商免費鋪樣但銷售額還是上升不明顯。外資品牌ACA、伊萊克斯、西門子經過一年多的調研、立項和人才儲備，已開始全面進入廚衛和廚電行業。國慶前夕，伊伊萊克斯已開始在全國重要城市如上海、北京、杭州、青島等全面上市，予頭直指方太，整個產品定位與方太十分接近，市場操作和區域銷售管理非常專業，意欲瓜分中高檔廚具市場。

　　在這種背景下，方太面對的不僅僅是國內的大家電品牌和廚具的專業品牌的競爭，更要與外資品牌ACA、伊萊克斯、西門子同臺競技和共舞。方太憑什么與這些跨國巨頭競爭？資金、技術、品牌還是人才？在這場沒有硝煙的戰爭中，方太又憑什么勝出呢？渠道、產品、促銷還是價格？

　　　方太又再一次面臨著選擇。

　　方太決策層再次審時奪勢，把自己的競爭對手重新定位，把分銷系統和業務模式重新進行審視和檢討，并聘請知名的咨詢公司對方太整個分銷系統和業務模式進行審計和整合，基于現有分公司制和銷售員承包制已無法承載流通業態的深刻變化，更無法對抗跨國巨頭強大的分銷管理系統和業務模式，把全國的集多種職能(品牌維護、銷售管理、服務執行、物流配送和公關策劃等)于一身的二級法人分公司制調整為專注于銷售職能的實地虛擬辦事處制，剝離和整合非銷售職能，并引入DRP系統和第三方物流，實現專業化運作和管理。

　　方太在與外資競爭對手的競爭上又多了一個長足的根本的競爭力。

　　方太認識到，公司需要拉近與最終客戶的距離，這樣才能留住他們，才能實現向客戶施展拉銷(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)，才能獲得銷售競賽中的高收益。公司需要拉近與最終客戶的距離，從而能夠向客戶提供既快捷而又準確的服務，也只有這樣才能消除在現有渠道上到處充斥著的大量亂開支和低效率的現象，消除那些多余的工作，減少商品庫存。

　　取而代之的應是，在創建最終客戶價值最大化，同時使成本最小化的分銷系統中，為了各自的利益，生產商及其中間商必須要協作，相互取長補短。方太必須由表及里來思考分銷渠道——也就是說從最終客戶的角度開始——而不是從內向外考慮，即，從生產商和產品供應商和服務機構的角度開始，不應再向客戶推銷，必須把銷售看作是為了客戶的利益。問題不再是如何把手中的產品盡快脫手，不再是弄清楚使用什么方法最為簡便，而是弄清用什么最好的方法把最大的價值提供給最終用戶。

　　而這沒有DRP系統和第三方物流及專業化的運作和管理，是不可能實現的的。

　　而基于滲透到銷售終端乃至最終客戶的運作系統和分析系統的方太DRP系統，從根本上可以提升方太自身的分析決策能力以及為客戶提供完全滿意的優質服務，在全國范圍內對物流、資金流、信息流進行統一管理，從而提高市場反應速度、降低庫存、提高物流和資金流的周轉速度，防止銷售費用管理失控以及規避了資金風險。

　　方太正是這樣，不斷地通過系統地持續的分銷模式變革和業務行業模式創新推動著它不斷地向前發展，步步為營而步步為贏。正是因為方太在分銷渠道建設和業務行為模式上不斷地自我超越，與時俱進，方太的銷售組織力量得到了與時俱進的持續強化和提升。2003年，方太已實現產銷8個億，品牌的無形資產更是達到12個億，方太再開始領跑中國的廚具行業。

　　銷售分公司與實地銷售辦事處的職能轉變：

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　　銷售分公司與實地銷售組織的優劣勢對比：

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　　點評：

　　1、任何分銷模式和業務模式都不是一勞永逸的，只有隨著根據行業的特點、對手的現狀、業態的變化及自身的品牌、渠道現狀和發展目標，不斷地變革和完善自己的分銷模式和業務模式，才能夠在越來越激烈的市場競爭中真正立于不敗之地。與時俱進，方能步步為贏。

　　2、一個成功的業務模式創新，必須要找到一個最佳的機會點和切入點。方太的持續業務模式創新，就是在充分把握好的每一次變革的機會點和切入點的基礎上穩步推進。切入的時候太早，很有可能“出師未捷身先死”；但如果切入太晚，那卻是“病入膏體而回天無力”了。

　　3、任何變革，都是一種創新，一種基于現有資源和手段已無法支撐企業進一步發展的基礎上的改革和調整。變革，就意味著要走與前人不同的道路。沒有現成的東西可依，也沒有現成的東西比較，尤其是像方太這種領跑行業的企業，更是如此。在這過程中，有的是摸著石頭過河，有的是甚至還反復再反復，直到過了河為止。