誰是合資企業(yè)的贏家 中方要技術外方出品牌

　　□記者 肖南方

　　合作是商業(yè)中永恒的旋律。今年，中外企業(yè)又掀起了新一輪合作熱潮。

　　手機業(yè)中，阿爾卡特與TCL、西門子與波導結成戰(zhàn)略聯(lián)盟；汽車業(yè)中，豐田與廣汽、雷諾與東風、現代與江淮共結“秦晉之好”；家電業(yè)中，美的與東芝、志高與現代、TCL與湯 姆遜走上“紅地毯”。此外，近期還傳出聯(lián)想與高盛將共同打造一家證券公司、加拿大豐業(yè)銀行參股西安市商業(yè)銀行。

　　合作的背后自然各懷目的，但誰會是最后的贏家？

　　雖然，我們一再被告誡，不能以陰謀論的觀點來看待中外企業(yè)合作，然而，在事實上，無論我們是否承認，中外企業(yè)合作都是帶有特定目的的，而且是一種很強的利已趨勢。

　　合作溯源：各懷心事走到一起

　　對于外資來說，如果說早期的中外合作是為了便于進入中國市場站穩(wěn)腳根的話，那么現在的合作更多的是來自市場的爭奪。

　　以手機業(yè)的聯(lián)姻為例，西門子手機在2001年時占據中國市場份額曾高達13%，一度排名第三。如今，西門子手機市場份額僅占中國市場的5%，還被擠出五名之外。而阿爾卡特這家進入中國市場已經20年的企業(yè)，在中國手機市場的表現也難如人意，手機銷量2003年同比下滑了30%，手機業(yè)務一年產生的虧損達到了8000萬歐元。面對像諾基亞、摩托羅拉這樣的跨國同行和中國TCL、波導等民族品牌的夾擊，它們需要依托中國本土企業(yè)加強市場能力。

　　波導在全國有超過3萬家的銷售店面，TCL有近百家的全國及省級經銷商，1000多家地市級經銷商，2萬多家零售店的銷售網絡。這些完整的銷售渠道是跨國公司在中國市場的“軟肋”，也是西門子、阿爾卡特這樣的跨國企業(yè)肯“屈尊”與中國企業(yè)合作的基礎。

　　無疑，借助中國企業(yè)龐大的營銷網絡、營銷策略和渠道資源，西門子、阿爾卡特將有效擴展對中國市場的覆蓋率，并且通過中國企業(yè)的現有渠道進入中國內地二三級市場，使自己的市場滲透力得到全面提升。

　　同樣，西門子、阿爾卡特在全球市場具有相當的知名度，加上擁有悠久的歷史，特別是西門子與阿爾卡特在新技術的商用道路上處于全球領先地位，這對于產品同質化現象越來越嚴重和急于開拓海外市場的中國手機企業(yè)而言，借助于這樣的國際公司的品牌可以使國產手機在繞過歐盟的貿易和技術壁壘時稍顯輕松，借助于這樣的國際公司的技術在手機技術革命中取得先發(fā)優(yōu)勢，并有可能在第一時間里拉開與國內對手的差距，拉近與國際品牌之間的距離。

　　“道不同不相與謀”，但在商業(yè)利益方面，此句中國亙古的俗語卻是顯得如此蒼白。在市場競爭壓力的驅使下，中國企業(yè)希望以市場來換取更高新的技術和更廣闊的空間，而外資品牌則是希望通過合作使自己的市場滲透力得到提升，看似優(yōu)勢互補的“美滿婚姻”背后，大家卻各懷心事。

　　合作陰謀：技術受控品牌消失

　　中方企業(yè)合作的目的本來是想獲得資金與技術，但最后的結果可能是技術受外方控制，自己的品牌被外方品牌取代而消失。

　　曾任職于某日化巨頭的品牌戰(zhàn)略顧問谷俊分析到，在合作之前，由于國內品牌急于融資，匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地“走進洞房”，這場“先結婚，后戀愛”的婚姻，卻在“掀起蓋頭”時發(fā)現并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長經營臘制品，對化妝品的生產并不精通。而活力28的德國合作伙伴是以廚房衛(wèi)生潔劑為主，洗衣粉根本不是其主流產品。因此也造成他們用高利潤來衡量產品，使得這些產品與市場消費嚴重脫節(jié)——找錯婆家是痛中之痛。

　　品牌咨詢專家李樽糧在接受記者采訪時也指出：“跨國公司通過合作大大縮短了深入中國市場的時間，同時利用本土企業(yè)帶來的比較穩(wěn)定的銷售收入為其分攤了品牌在開拓期的管理費用和銷售費用，并通過合作將市場上的競爭對手化為合作伙伴，達到消除競爭對手，借助市場資源迅速壯大自己的目的�！�

　　李介紹到，在中外企業(yè)合作中，雙方無不想利用合作的平臺把自己的品牌做大做強，而能否達到自己的目的取決于各方在合作中取得的掌控權。本土企業(yè)在合作時往往在合資的公司里占有股份低于外企，因此喪失了決策管理權，只能眼睜睜地看者自己的品牌慢慢流血而無可奈何�？鐕�公司在合作初期便獲得了較高比例的股份，在隨后的合作中又不斷地通過增資來稀釋中方股份。跨國公司掌握公司管理權后，通過冷藏、錯位、透支等方式，把本土合作品牌一個個溫柔地“干掉”。

　　同時，一個不可忽視的問題是，外資在合作中雖然將技術引進中國，但更隱蔽的卻是引導中國現有技術往自己的標準上走，從而成為“后臺老板”，DVD行業(yè)被收專利費就是明證。

　　合作對策：爭取主動回避陷阱

　　爭取主動是有效避免陷阱的根本，“你手中的牌有多大，你就能爭取到多大的主動”。應根據合作方的不同情況采取不同的態(tài)度，看清外資是想站穩(wěn)腳跟，還是要爭奪市場。

　　隨著中國投資環(huán)境日臻改善以及市場的進一步放開，必將推動中外企業(yè)合作進入一個新的境界和層次。

　　李樽糧和谷俊均認為，早期的合作很大程度上是行政的撮合，上個世紀九十年代初期，本土的知名品牌大多集中在一些大型國有企業(yè)，企業(yè)由于體制的原因大多經營效益欠佳，在外企大舉進攻的背景下，迫切希望通過合資能夠擺脫企業(yè)困境。而各地政府把吸引外資作為提高政績的的一個重要指標，希望通過合資搞活當地經濟，他們積極地推進大批國有企業(yè)和外資的合作。

　　而到了現在，外商在選擇合作伙伴時，會更多地考察本行業(yè)內部哪些企業(yè)更具發(fā)展?jié)摿�，能更好的進行合作，而不是像以前更多地接受中方的指定，更多的看重經營特權。其次，中外雙方企業(yè)確立合作關系時，必須在訂立合同的同時制定一個很清楚的、很全面的經營發(fā)展計劃，還要建立良好的伙伴關系以保證合作的順利進行，而不是像以前那樣先發(fā)展關系，再從關系到計劃，最后訂立合同。另一方面，經濟全球化效應使各國經濟依存度愈來愈高。為應對全球化趨勢，已有越來越多的中國企業(yè)家也開始走出國門，進行境外投資合作。

　　對此，北京蔚藍遠景營銷顧問機構首席顧問曾朝暉建議到，與外國企業(yè)合作時中國企業(yè)不應放棄“兩個基本點”：一是堅持合作不合品牌，而且使用本土品牌必須有償付費；二是堅持本土品牌掌權經營，具有主動話語權。

　　曾還指出，在中外合作中，中國企業(yè)首先是要樹立全面的品牌經營理念，重視品牌資產積累，在合作時，對中方品牌價值應予以充分重視。其次是經營保持相對的獨立性。本身比較強勢的國內品牌要堅持由自己控股，這是涉及到企業(yè)生死攸關的大事。沒有控股權就沒有發(fā)言權、決策權。49%與51%雖然只相差2%，卻是完全不同的兩種概念。最后是多方選擇合資伙伴，寧愿多花點時間選擇，也不要草率成親，在短暫的蜜月過后，最后很可能只是苦澀的結局。

　　創(chuàng)新合作模式 堅守品牌管理

　　過去，外資企業(yè)與中資企業(yè)合作主要著眼于中國市場大，勞動力成本低。這使得合作陷入單一模式，外商單向對華投資占主導，但這一狀況已逐漸得到改善。自20世紀80年代起，中國政府鼓勵中國企業(yè)到海外投資，參與國際競爭。經過多年的整合發(fā)展，中國現已涌現出一批走出國門、接軌國際的中資企業(yè)佼佼者。他們不僅積累了較雄厚的資本，還積累了市場擴張、戰(zhàn)略發(fā)展、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力等多方面的國際經營經驗。

　　有關專家介紹，近年來，作為國際金融中心之一的新加坡為鼓勵中國公司到新上市，新加坡政府官員多次率新交所和已上市中資企業(yè)老板到中國展開促銷宣傳，通過現身說法和與會者分享在其上市的成功經驗。他們促請中國企業(yè)家，利用新加坡的國際商業(yè)網絡、行銷及分銷樞紐優(yōu)勢，在新建立區(qū)域確立市場地位。不少中資企業(yè)已作出熱烈回響。統(tǒng)計數據顯示，截至2004年3月底，在新加坡上市的中資企業(yè)已達39家，而2003年僅為14家，僅2004年首季，上市的中企就有6家。這說明中外企業(yè)合作發(fā)展已走向雙向多維的新階段。

　　合作模式在變，不變的是對品牌的管理，在提升品牌管理能力上，中國企業(yè)還有很長的路要走。

　　今年6月，波導與西門子宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，西門子手機將在波導遍及全國的30000多個零售店(專柜)銷售，業(yè)界曾驚呼這將掀起中國手機渠道的新一輪整合。但幾個月過去后，此次聲勢浩大的合作在渠道上似乎還未得到貫徹。

　　對此，專業(yè)人士指出，“渠道為王”只是一個短期效應，渠道并不能構造長久競爭力。那么，在西方企業(yè)整合了中國手機的銷售渠道資源之后，占有技術優(yōu)勢的西方企業(yè)還會與國內企業(yè)相敬如賓嗎？著名電信專家王煜全在接受《環(huán)球財經》記者采訪還質疑，如果外國手機廠商想要中國的銷售渠道，大可以直接和渠道商合作，何必與中國手機廠商聯(lián)盟？并認為，波導與西門子、TCL與阿爾卡特這種聯(lián)盟目前看還不具備普遍性，是否只是做表面文章還要看雙方下一步的具體操作和聯(lián)盟能否持久。

　　面對不樂觀的理由，管理專家指出，一方握有技術，另一方擁有銷售網絡，這是中外家電企業(yè)聯(lián)合的基礎，大家的目的主要是以最快的速度在各自最需要發(fā)展的市場取得發(fā)展所需要的資源，誰能將資源整合好，誰就能最終掌握主動。

　　多數管理專家認為，外方不會將真正關鍵的市場前景良好的高附加值產品技術交給中國家電企業(yè)，況且，中國企業(yè)即使拿到核心技術，也只是暫時得到一些產品優(yōu)勢，不能保證得到了技術研發(fā)創(chuàng)新能力。

　　因此，管理專家指出，中國企業(yè)與外國企業(yè)能夠長久合作的形式將是資本層面上的合作，在目前的合作形式下，中國企業(yè)怎樣利用自身的優(yōu)勢在合作中占據主動，不被外國品牌吃掉，只有提升品牌管理能力一條路可以走。