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-葉秉喜 龐亞輝
飛利浦發(fā)起了一場(chǎng)全球營(yíng)銷戰(zhàn)役。根據(jù)筆者多年來(lái)對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的追蹤研究和判研經(jīng)驗(yàn)，在此特對(duì)飛利浦此番戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行解讀，并試圖對(duì)其未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略走向進(jìn)行判斷，以期給讀者以借鑒和參考。
業(yè)務(wù)重整之難
飛利浦此次將業(yè)務(wù)重新定位成時(shí)尚生活、醫(yī)療保健和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，此前飛利浦的業(yè)務(wù)板塊則主要集中在由飛利浦消費(fèi)電子、飛利浦家庭小家電產(chǎn)品部門、飛利浦照明、飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)、飛利浦半導(dǎo)體五大產(chǎn)品部門。其中，小家電利潤(rùn)率最大，照明第二，半導(dǎo)體排第三，跟醫(yī)療差不多，消費(fèi)電子利潤(rùn)率是最低。
不難看出：飛利浦的業(yè)務(wù)劃分正從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品思路劃分法，轉(zhuǎn)變成圍繞品牌和技術(shù)進(jìn)行劃分。實(shí)際上，這是對(duì)傳統(tǒng)大企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的一種否定和挑戰(zhàn)，當(dāng)然其目的則是期望通過調(diào)整和轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)盈利。但是我們也看到，這次業(yè)務(wù)重整對(duì)飛利浦公司存在著兩點(diǎn)考驗(yàn)：第一是關(guān)于品牌形象和品牌內(nèi)涵的轉(zhuǎn)換的考驗(yàn)。傳統(tǒng)的飛利浦品牌形象已經(jīng)在消費(fèi)者的心目中占據(jù)了一個(gè)固定的位置和形象。人們提及飛利浦的第一印象則是小家電、消費(fèi)電子、醫(yī)療等產(chǎn)品為主導(dǎo)的一種品牌感覺，而今天要將其轉(zhuǎn)換成一個(gè)代表著時(shí)尚生活、醫(yī)療保健等業(yè)務(wù)板塊的品牌概念，應(yīng)該說(shuō)從技術(shù)操作層面上而言很簡(jiǎn)單，但要想從消費(fèi)者內(nèi)心深處去扭轉(zhuǎn)則存在著很大的挑戰(zhàn)，絕非一朝一夕之功。其二，業(yè)務(wù)的重整，顯然是要發(fā)揮自身已經(jīng)存在和潛在的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，同時(shí)對(duì)沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域進(jìn)行“瘦身”，那么如何進(jìn)行合并重組，如何充分利用OEM進(jìn)行生產(chǎn)，如何將非相關(guān)部門及業(yè)務(wù)進(jìn)行外包和出售，無(wú)疑是另一個(gè)考驗(yàn)。飛利浦此次轉(zhuǎn)型很重要的一點(diǎn)是將制造只鎖定在自身具有競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，比如說(shuō)汽車照明、醫(yī)療系統(tǒng)等，對(duì)于需要大量人工成本的勞動(dòng)密集型制造領(lǐng)域，例如彩電產(chǎn)品、小家電產(chǎn)品、部分IT產(chǎn)品等，如何進(jìn)行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產(chǎn)品一方面已經(jīng)不是飛利浦的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，同時(shí)其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國(guó)企業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對(duì)于沒有明顯利潤(rùn)貢獻(xiàn)的領(lǐng)域和產(chǎn)品，出售則是唯一的選擇。但是，對(duì)飛利浦而言，此路肯定不是坦途。
中國(guó)區(qū)整合之困
飛利浦在華業(yè)務(wù)包括20家合資企業(yè)和15家全資子公司，截至2003年末投資總額為34億美元。綜觀飛利浦在中國(guó)的鏖戰(zhàn)歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，飛利浦在中國(guó)的發(fā)展并沒有遵循跨國(guó)公司通常所采用的做法，即先在中國(guó)成立一個(gè)投資總部，然后由總部來(lái)推動(dòng)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，而是依據(jù)各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)在中國(guó)尋找合適的合作伙伴先行介入中國(guó)市場(chǎng)。1996年，當(dāng)飛利浦在上海成立中國(guó)區(qū)總部后，飛利浦才開始試著統(tǒng)籌旗下業(yè)務(wù)，但飛利浦中國(guó)區(qū)總部似乎一直沒有成長(zhǎng)起來(lái)，至今地位也較“卑微”。
對(duì)于飛利浦未來(lái)在中國(guó)區(qū)公司的重整方面，有幾個(gè)問題是必須要解決的：一是強(qiáng)化飛利浦中國(guó)區(qū)總部的領(lǐng)導(dǎo)地位，以逐步形成集團(tuán)化作戰(zhàn)的能力，否則必將影響飛利浦在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。二是協(xié)調(diào)和管理中國(guó)區(qū)域的35家公司。要對(duì)35家公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合，其難度可想而知，尤其對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)的建立尤為重要，否則極易出現(xiàn)發(fā)展步調(diào)不統(tǒng)一的情況，進(jìn)而會(huì)影響飛利浦的整體發(fā)展速度。而建立標(biāo)準(zhǔn)化的過程，實(shí)際上則是在加強(qiáng)飛利浦中國(guó)區(qū)的權(quán)力。三是整合營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷體系。統(tǒng)一銷售渠道，加強(qiáng)與本土具有良好分銷能力的企業(yè)進(jìn)行合作，以提高渠道效率；統(tǒng)一相對(duì)分散的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和設(shè)置，以提高公司自身的運(yùn)營(yíng)效率。現(xiàn)在，飛利浦在中國(guó)獨(dú)資前的最重要的工作就是對(duì)于在中國(guó)的營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行重新整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰(zhàn)的各個(gè)產(chǎn)品聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一控制渠道，同時(shí)擴(kuò)大整個(gè)飛利浦產(chǎn)品渠道的容量，減少和節(jié)約與經(jīng)銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經(jīng)銷商銷售額的比重。
盡管從今年9月起，飛利浦在華的所有子公司和合、獨(dú)資企業(yè)的人力資源事務(wù)，將逐漸統(tǒng)一到上海的飛利浦中國(guó)人力資源中心進(jìn)行管理。但所有下屬公司的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、法律和服務(wù)等相關(guān)機(jī)構(gòu)的職能什么時(shí)候能夠真正歸并到飛利浦中國(guó)總部來(lái)打理，尚屬未知數(shù)。
營(yíng)銷困境
2004年，飛利浦電子設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交國(guó)內(nèi)彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場(chǎng)新一輪轉(zhuǎn)型的來(lái)臨——由以前廠商共同管理市場(chǎng)變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)(渠道、促銷員、銷售)經(jīng)營(yíng)。從某種意義上，這反證了飛利浦彩電營(yíng)銷在華南市場(chǎng)的不成功。飛利浦總裁柯慈雷最近也承認(rèn)：飛利浦長(zhǎng)期以來(lái)是一個(gè)以研發(fā)和制造為主的一個(gè)公司，此次飛利浦轉(zhuǎn)型就是要變成為一個(gè)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型公司，對(duì)于飛利浦來(lái)說(shuō)必須解決6大方面的問題，即定義市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司，進(jìn)行營(yíng)銷正規(guī)化建設(shè)，品牌管理，培訓(xùn)營(yíng)銷人才，培養(yǎng)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力以及將營(yíng)銷和研發(fā)相結(jié)合。這對(duì)飛利浦這樣一家傳統(tǒng)的以研發(fā)和制造為主流文化的公司來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變是系統(tǒng)的，需要極大的決心。
對(duì)于飛利浦來(lái)說(shuō)，在營(yíng)銷上將會(huì)面臨這樣的考驗(yàn)：一是飛利浦公司開展?fàn)I銷工作的原則和程序，以及營(yíng)銷方面的正規(guī)化建設(shè)。以前飛利浦的品牌可能被消費(fèi)者認(rèn)為是可靠的、高品質(zhì)的，但這種品牌印象并不能幫助消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)做出正確的判斷。現(xiàn)在，飛利浦試圖通過對(duì)品牌進(jìn)行重新定位來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將把自己置于“簡(jiǎn)化使用”這一新品牌定位計(jì)劃上。二是如何將營(yíng)銷功能根植于研發(fā)部門將構(gòu)成飛利浦能否成為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司的基石，否則營(yíng)銷終將不能落地。三是如何有效地鎖定核心目標(biāo)消費(fèi)群體。對(duì)于飛利浦的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，誰(shuí)是飛利浦的核心目標(biāo)消費(fèi)人群，如何更關(guān)注這部分核心消費(fèi)群等，需要很好地去研究該細(xì)分市場(chǎng)的需要。
飛利浦2007年的目標(biāo)是在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到120億歐元，這意味著飛利浦必須保證較高的持續(xù)增長(zhǎng)與持續(xù)的贏利，意味著飛利浦必須在中國(guó)繼續(xù)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，飛利浦的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否保證自己的這些優(yōu)勢(shì)了呢？歷史將會(huì)給出答案。
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