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作者：歐內(nèi)斯特•瓦瑟(Ernest Waaser)
馬歇爾•達恩克(Marshall Dahneke)
邁克爾•佩卡里寧(Michael Pekkarinen)
邁克爾•魏塞爾(Michael Weissel)
3年前，已有70年歷史的美國屹龍公司面臨大多數(shù)成熟企業(yè)都要遇到的問題：公司已經(jīng)很強大了，但是在日趨激烈的競爭中，它需要變得更為強大才能立于不敗之地，才能為股東創(chuàng)造更多的價值。
鑒于公司的銷售增長已經(jīng)在滑坡，新任首席官決定首先拿銷售部門開刀，一是因為銷售成本居高不下，二是因為并購等措施使得銷售隊伍愈發(fā)復雜。要提高銷售隊伍的績效、促進銷售收入的增長，銷售的組織結(jié)構(gòu)必須進行重新設計。
公司的第一項要事是建立合理的客戶分類模型。過去的銷售方法基本上是以醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)模為依據(jù)的，但是這種方法無助于你去了解客戶需求，以及辨識客戶的購買行為模式，因為客戶的需求千差萬別。有些客戶愿意并且有能力投資于最新的技術和服務，而另一些客戶卻非常看重“足夠好的”標準產(chǎn)品。這兩類客戶都很重要，但是，它們顯然擁有不同的要求，所以必須區(qū)別對待。根據(jù)對現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)的分析，項目小組把屹龍公司的醫(yī)院客戶分成五類，把護理中心客戶分成三類。他們意識到，總共八種類型是很難管理的，因此，他們根據(jù)客戶在需求和優(yōu)先事項上的總體相同點，把這八種類型劃分為關鍵客戶和基本客戶兩大類。根據(jù)客戶偏好對客戶進行分類的方法，使得屹龍公司能更好地理解為何不同客戶與屹龍做生意的方式會有所不同。
屹龍公司的目標是針對每類客戶的具體要求和偏好來確定適當?shù)匿N售方法，因此它的第二項要事是設計新型的組織結(jié)構(gòu)。關鍵客戶將由屹龍的一位客戶經(jīng)理專門負責。這位經(jīng)理領導一支銷售團隊，該團隊將針對客戶要求制定專門的銷售戰(zhàn)略。這種安排將取代原先的銷售方式。過去，公司各個領域的銷售人員都是各自為政，相互之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)，因此不同部門的銷售人員會登門拜訪同一家醫(yī)院不同的人士并推銷單個產(chǎn)品，無法形成整體戰(zhàn)略。為基本客戶服務的銷售人員將扮演新的角色：區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域治療專員將作為公司代表同客戶打交道，而現(xiàn)場支持團隊則作為后援(以前，客戶要同銷售代表接觸，再由銷售代表安排合適的服務或支持資源)。這樣做的目的是對客戶的要求和訂單做出更高效、更快速的回應。
那么新的組織需要多少全職的銷售人員呢？屹龍公司的第三件要事是確定合理的組織規(guī)模，使銷售隊伍變得更為精簡。針對新組織中的每一種職位，項目小組都進行了數(shù)據(jù)分析并試驗了幾種模式，最終選定了最有代表性的一種。當然，在現(xiàn)實應用中，各個職能所需的全職人員的人數(shù)會有所變化。
到2003年底，屹龍公司原本就很成功的業(yè)務果然又上了一層樓。公司不僅收入得到增長，人均營業(yè)收入也增長了51%，而營業(yè)收入與銷售額之間的百分比則增長了4個百分點。所有這些成績都是銷售隊伍重組的結(jié)果嗎？當然不完全是，因為在此過程中，公司也采取了其他措施。然而，確保銷售隊伍了解明確的客戶分類，確保他們有針對性地服務于不同的客戶群，確保銷售隊伍有最優(yōu)化的人員配備——有最佳水平和最佳類型的銷售人員，這對任何渴望增加利潤的公司來說都是一個重要的起跑點。
哈佛《商業(yè)評論》2004年6月刊
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