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看中亞洲農(nóng)村
可口可樂牢牢占據(jù)著全球最具影響力100個(gè)品牌的頭把交椅，其市場(chǎng)戰(zhàn)略備受關(guān)注。
由于市場(chǎng)飽和、競爭加劇導(dǎo)致可口可樂在全球盈利最豐厚的幾個(gè)市場(chǎng)上銷售增長放
緩，可口可樂開始把未來市場(chǎng)的增長點(diǎn)放在亞洲農(nóng)村市場(chǎng)。
在中國昆陽縣一家普普通通的小吃店里，坐著26歲面容清瘦的蔡民，他去年剛剛從當(dāng)?shù)氐囊患逸喬S下崗。他從店里買了一份麻辣土豆作午餐，和其他6位老主顧每人都高興地掏出1元錢(相當(dāng)于12美分)，買了一瓶小瓶裝可口可樂。這要在不久前，可口可樂還是可望而不可及的。
亞洲農(nóng)村市場(chǎng)雖然人口數(shù)目龐大，但并不是大多數(shù)西方企業(yè)進(jìn)入時(shí)瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群體。然而，北美和日本等核心市場(chǎng)多年來增長乏力，因此可口可樂把目光投向了中國和印度等數(shù)目龐大的內(nèi)陸消費(fèi)者，希望打開邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)并以此重振其全球銷售雄風(fēng)。
由此，公司另辟蹊徑，投資數(shù)千萬美元在鄉(xiāng)村和邊遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)。這項(xiàng)策略的內(nèi)容是向那些過去不屑一顧的貧窮、邊遠(yuǎn)地區(qū)的龐大消費(fèi)者提供超低價(jià)位的可口可樂。
農(nóng)村市場(chǎng)存風(fēng)險(xiǎn)
如果這種策略取得成功，可口可樂就將為西方企業(yè)開辟一條新路，打開亞洲數(shù)億低收入人群的低端市場(chǎng)。但它也面臨著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)——?jiǎng)幼鬟^快，或者對(duì)貧困城鄉(xiāng)消費(fèi)支出迅速增長的前景過于樂觀。
20世紀(jì)80至90年代期間，可口可樂高調(diào)進(jìn)軍印度、俄羅斯、東歐等國的市場(chǎng)，由此鋪開了全球無人可以匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)。在這一次積極開拓市場(chǎng)的過程中，可口可樂靠的是趕在需求增長之前快速擴(kuò)大生產(chǎn)能力的策略，相信“先入為主”的市場(chǎng)魅力。
在20世紀(jì)80至90年代的多數(shù)時(shí)間里，可口可樂曾飛速擴(kuò)張，也一直深受華爾街的寵愛。這主要應(yīng)歸功于傳奇人物、時(shí)任可口可樂董事長羅伯托.戈伊蘇埃塔的英明領(lǐng)導(dǎo)。正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂在全球范圍內(nèi)的積極擴(kuò)張，建立了全球罐裝體系。但在過去5年中，可口可樂一直在管理混亂和軟飲料業(yè)務(wù)疲軟中掙扎。如今，德國和墨西哥這兩個(gè)重要市場(chǎng)的銷售額下降，給中國和印度等新興市場(chǎng)的業(yè)績帶來了更大的壓力。自艾斯戴爾6月1日接手可口可樂以來，公司股價(jià)已累計(jì)下跌了15%左右。
走馬上任僅僅3周，艾斯戴爾就飛往亞洲實(shí)地考察業(yè)務(wù)，充分體現(xiàn)了亞洲業(yè)務(wù)在他心目中的重要性。而觀察家認(rèn)為，亞洲農(nóng)村市場(chǎng)人口雖然龐大，但是否動(dòng)作過快，或者對(duì)貧困城鄉(xiāng)消費(fèi)支出迅速增長的錯(cuò)誤判斷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在難以預(yù)料。
百事可樂：緊盯城市
相比之下，百事可樂仍然緊盯亞洲城市的消費(fèi)市場(chǎng)。百事可樂認(rèn)識(shí)到可口可樂正在鄉(xiāng)村市場(chǎng)尋找巨大商機(jī)，而它自己則堅(jiān)持完全城市化的路線，希望能吸引繁華大都市里正在追求社會(huì)地位的年輕人的喜愛。
百事可樂在中國確定了165個(gè)目標(biāo)城市，每個(gè)城市的人口都在100萬以上，居民的可支配收入總額占全國的75%。現(xiàn)在正在播放的針對(duì)中國年輕人的廣告片結(jié)束語是Dare for more(想要更多)。
百事公司亞洲區(qū)總裁麥克伊欽說，他對(duì)可口可樂的目標(biāo)和實(shí)際取得的效果感到懷疑。
而可口可樂亞洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層考慮的是，在亞洲城市市場(chǎng)增長放慢時(shí)，他們要對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)“先入為主”，這是他們以往成功的經(jīng)驗(yàn)。
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