文/張亦梅

　　前言

　　外商在與中國企業(yè)競爭過程中，經常采取品牌并購戰(zhàn)略，這既可以除去強勁的競爭對手，又可以穩(wěn)穩(wěn)地占領原有的市場。而我國的企業(yè)由于缺乏經驗，沒有品牌意識。在與外

中行新上網抵債資產 斗三國與眾將一拚高下 無線精彩 無線雅典 走入香港夢想之都

商合作過程中，往往只看到了自己引進資金、先進的管理和技術的需要，而忽視了外商這樣做的真正目的。

　　如今，并購的浪潮正席卷全球，中國以其較快的經濟增長速度和廣博的市場吸引了眾多外企的目光。跨國并購在我國已初見端倪，并對中國企業(yè)的發(fā)展產生一定的積極作用，如有利于打破國內企業(yè)發(fā)展的資金、技術瓶頸，優(yōu)化我國產業(yè)結構，提高國內企業(yè)的管理水平等。國內企業(yè)往往也想憑借外資并購來謀求更大的發(fā)展。但是，天下沒有免費的午餐，在我們?yōu)橥赓Y規(guī)模擴大而欣喜的同時，也不難發(fā)現(xiàn)，許多為大家所熟悉的國內名牌在被外資并購之后逐漸從市場上銷聲匿跡，難覓其蹤；有的即使還在市場上拋頭露面，也是名存實亡，其狀岌岌可危。

　　中國品牌在外資并購中淪陷

　　20世紀90年代初，外資并購中國企業(yè)，首選的是有傳統(tǒng)技術優(yōu)勢、國內市場比較廣闊并且運行良好的傳統(tǒng)產業(yè)，如紡織、印染。但后來外企對知名度高的企業(yè)及其品牌產生了濃厚興趣。中國有不少歷史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、資金不足、技術落后等原因而難以發(fā)展，從而有合資意向。這些知名品牌又是外企進入中國市場的障礙，于是，通過并購來消滅這些品牌便成為外企掃除障礙的利器。如今，在飲料市場上，國內8大飲料公司已有7家被可口可樂、百事可樂收編，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達90%以上，國內品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，全國4大年產超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國外品牌市場占有率已達30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購許多國內大型廠家并形成壟斷；啤酒產業(yè)中，年產超過500萬噸的企業(yè)合資率已超過70%；感光行業(yè)，除樂凱仍在苦苦掙扎外，其余都被柯達收購。于是，在外企并購的大潮中，當年人們耳熟能詳的許多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚子、香雪海冰箱；紅梅音響，天府可樂、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

　　殘酷的事實說明，很多中方品牌不僅沒有在外資并購中壯大自己，反而被削弱，走上了一條被外企并購的不歸路。

　　外企并購中國品牌的目的

　　著名品牌意味著較高的市場份額、消費者忠誠度，同時也是一道競爭防線。品牌的歷史影響、差異往往是競爭對手無法模仿的，品牌資產能夠為企業(yè)筑起一道森嚴的市場壁壘，讓對手望而卻步。本土化不高的外商，很難通過自身的發(fā)展來超越本土一些歷史悠久、技術精良、知名度高、銷售網絡健全的品牌，于是各種形式的合資、合作就出現(xiàn)了，不管他們怎么“作秀”，不外乎就那么幾個主要目的：

　　減少進入中國市場的風險

　　雖然外企有雄厚的資金、先進的技術和品牌優(yōu)勢，但多方面原因，使得其以獨資方式進入中國市場會面臨較大風險：首先，中國的投資環(huán)境仍不完善，我國政府對外商獨資有政策管制；其次，外企對中國市場環(huán)境缺乏了解，很難把握中國消費者的需求；再次，新品牌被中國消費者認知和接受需要很長的時間，甚至可能會遭到中國消費者的抵制。以上諸多因素加大了外企獨資的風險系數，而采用并購中方品牌的進入方式則可以回避這些風險。

　　利用中方企業(yè)的資源

　　外企若想在中國另起爐灶(即新建)，往往需要太多的投入，而并購中方企業(yè)則是一種有效的低成本擴張方式，外企可以利用中方企業(yè)的資源來發(fā)展其在中國的業(yè)務。首先是利用中方的人力資源和生產線。外資并購中方企業(yè)后往往實行本土化戰(zhàn)略，即保留中方企業(yè)的大部分優(yōu)秀員工，這不僅可以省去大量的培訓費用，而且，中國本土人才“價廉”，可以滿足外企降低成本的需要。同時，中方企業(yè)也擁有相對先進的生產線，外企可借并購，用中方企業(yè)的生產能力來生產自身品牌商品。其次是利用中方企業(yè)的銷售渠道。如果外企采用新建方式進入中國市場，則很難取得渠道的合作，若自建渠道，又會占用大量資金。而通過并購，可以利用中方企業(yè)的渠道使其產品盡快進入市場。“借道”已成為外企并購中方企業(yè)的主要動因之一。

　　消滅競爭對手

　　消滅對手的最好辦法莫過于把對手收編了。這是跨國公司到別國占領市場的慣用手法。著名品牌就意味著市場，原有的技術、銷售網絡都是金錢難于換來的。資金雄厚的跨國集團不愿與其慢慢競爭，不如盡快把它買下來，這樣可以輕而易舉地“收服”中方企業(yè)，將中方品牌招致自己的麾下，掃清前進道路上的障礙，并在短期內取得這些品牌的市場。柯達當年對中國感光行業(yè)的全行業(yè)并購既消滅了競爭對手，又快速趕超了富士，可謂一石二鳥。并購同行業(yè)競爭者，實行橫向一體化已成為外企在中國擴張的首選戰(zhàn)略。

　　上海家化有90年的歷史，其化妝品在中國可謂家喻戶曉，“美加凈”始開發(fā)于50年代，1989年美加凈品牌就已經占有全國化妝品銷售總量的10%，一年的銷售額是2.4億元。北京日化的“熊貓”洗衣粉，合資前市場份額一直位居前三名。這樣的競爭對手是強大的，外商只有通過并購中國品牌，才能在較短時間內取得原中國品牌占領的市場。

　　獲取高額利潤甚至壟斷利潤

　　外企多選擇有傳統(tǒng)技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和發(fā)展前景的中方企業(yè)作為并購對象，利用中方企業(yè)的優(yōu)勢加上外企的雄厚資金、先進的技術和管理理念，強強聯(lián)合，可達到獲取高額利潤的目的。而且，外企通過并購同行業(yè)競爭對手，可實現(xiàn)行業(yè)壟斷，在獲得正常經濟利潤的同時獲得壟斷利潤。如寶潔公司如今占據了中國洗發(fā)品市場60%以上的份額(一般市場份額達50%以上即為壟斷)，雄居洗發(fā)品行業(yè)的霸主地位，并將巨額利潤盡收囊中，1995年其利潤率高達50%。

　　全球戰(zhàn)略的需要

　　跨國公司的發(fā)展越來越模糊了國界概念，其視野往往放眼全球，不會輕易放過任何一個有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥Ｕ麄�亞太區(qū)域是未來競爭的重點，中國是21世紀最具前途的市場。外商紛紛搶灘中國市場及周邊地區(qū)，以求在未來的國際競爭中占據有利的地盤。跨國公司為了實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標，有必要實行以公司總部為中心的一元管理，因此，一般對東道國企業(yè)實行絕對控股的政策。相對而言，中國企業(yè)的實力比較薄弱，有些行業(yè)巨頭與跨國公司比起來都相差甚遠，合資談判中往往底氣不足，易于被對方控股。

　　外企“蠶食”中方品牌的方式

　　外企并購中方品牌后，會根據自己的發(fā)展戰(zhàn)略，采用不同的運作方式來削弱中方品牌，主要表現(xiàn)為以下幾種：

　　取得控股權，掌握決策權

　　外企在并購中方企業(yè)時會力爭取得對企業(yè)的控股。取得控股權的外企在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時往往做出對中方品牌不利的決策，如減少對中方品牌的投資和技術革新、壓縮中方品牌產品的產量，對自己的品牌則全力支持。缺乏創(chuàng)新的中方品牌會漸漸失去生命力并最終隕落。于是，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購之初就取得控股權，如法國達能控股娃哈哈和樂百氏，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點，在日后的經營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業(yè)的控股權。數據顯示，合資企業(yè)中，中外方股權比例從最早的75∶25變成60∶40或50∶50，現(xiàn)在則變成20∶80、10∶90。擁有了控股權的外企掌握著企業(yè)決策權，并最終控制了中方品牌的命運。

　　控制渠道和促銷

　　即使外企不能控股，但它們會利用中方企業(yè)的大意和無知，輕而易舉地掌管合資企業(yè)的銷售和促銷環(huán)節(jié)，從而控制了企業(yè)的兩大命脈。外企會利用渠道來推出自己的品牌產品，并為本方品牌大搞促銷活動，卻將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場；沒有強有力的促銷，消費者會逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯(lián)合利華合資之初，出口量為全國第一，但到2000年，年銷售量下降了60%，且已3年沒有在媒體上做廣告，市場地位不斷下降。

　　買斷中方品牌的使用權

　　由于知名的中方品牌價值較大，外企一般不會買斷其所有權，而是以較少的資金買斷其使用權，借以控制中方品牌。如20世紀80年代，菲利浦買斷了“孔雀”電視的品牌使用權，而"揚子"冰箱在與西門子合資時約定，“封存”“揚子”品牌60年，“活力28”也是在被并購之初約定被德國美潔時獨營50年。外企買斷中方品牌之后，一般會將其束之高閣，使其再無出頭之日。

　　外企正是運用以上典型的運作手法使中方品牌成為其盤中餐，并逐漸將其蠶食。當然，中外雙方共贏、共同發(fā)展的并購確實存在，但卻是少之又少。從趨勢上來看，外資的并購面越來越大，跨國公司的胃口很大，往往想吞下整個行業(yè)；而且跨行業(yè)并購也是屢見不鮮，甚至有把某地區(qū)所有國有企業(yè)都收購的現(xiàn)象。如香港的中策公司就于1992年并購了福建泉州的全部國有企業(yè)，并控股60%。

　　另外，外企大多以支持中國改革，扶持中國品牌為旗號，走本地化道路。這些外商無一例外地說自己致力于中國的現(xiàn)代化，與中國企業(yè)共同發(fā)展。本地化策略是當今跨國公司進入外國市場后的必經之路。作為世界上最大的日用消費品制造商之一，聯(lián)合利華在華投資已達八億美元，其中國公司旗下的十四家合資企業(yè)目前已合并為三家公司，分管家用產品、食品飲料和冰淇淋等業(yè)務。近年來，聯(lián)合利華收購了和路雪、曼登琳、中華、老蔡等國內品牌，并在中國樹立了十二家主力品牌。聯(lián)合利華中國公司力推本土化舉措，公司的外籍員工已由最初的一百余人減至四十余人，與此同時，公司還提升了許多本地經理人員。聯(lián)合利華還力爭在中國上市，能在中國國內上市有三大好處：一是有助于跨國公司加速本地化進程；二是有助于通過推出股票期權激勵和留住本地員工，吸引更多優(yōu)秀人才；三是有助于提升公司知名度。可以這樣說，跨國公司本土化程度越高，對該國企業(yè)的威脅越大。

　　中方企業(yè)的對策

　　美國營銷專家Larry·Light指出：“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一辦法就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。”品牌是企業(yè)的實力所在，如果沒有了自己的品牌，就談不上發(fā)展。中方企業(yè)應吸取反面教訓，并制定相應的對策，以便充分利用并購的積極效應，發(fā)展壯大自己。

　　提高品牌意識

　　如今，企業(yè)間的競爭已進入了品牌競爭的時代，可以說，品牌是企業(yè)核心競爭力的最直接體現(xiàn)。但我國不少企業(yè)品牌意識淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，不注意保護和提升自己的品牌。新的競爭形勢要求企業(yè)必須強化品牌意識，并注重提高產品、服務質量，塑造良好企業(yè)形象。產品和企業(yè)是品牌的支撐點，只有做好基礎工作，品牌才會熠熠生輝。

　　完善品牌價值評估體系

　　在并購中，中方企業(yè)往往是以廠房、設備和品牌作價入股。設備和廠房等有形資產的價值較易評估，但品牌這項無形資產的價值卻會因所用品牌評估體系不健全、不科學而難以準確評估。因此，在并購中，中方企業(yè)必須采用先進的品牌價值評估體系來評估其品牌價值，以免品牌資產流失。

　　力爭對企業(yè)的控股權

　　誰掌握了企業(yè)的控股權，誰就可以左右企業(yè)的命運。沒有控股權，就喪失了在企業(yè)中的決定權，一個對自己的品牌沒有決定權的企業(yè)，是不可能有效地保護自己的品牌的。所以，中方企業(yè)在并購中，不應為了引資而自貶身價或做出過多讓步，而應力爭持有合資企業(yè)的控股權，以便為本方品牌日后的發(fā)展做好鋪墊。

　　保持獨立使用權

　　即使中方企業(yè)因實力所限不能取得合資企業(yè)的控股權，也應努力做到掌握企業(yè)運營中的關鍵環(huán)節(jié)，如渠道和促銷，以免被外企卡脖子。同時，中方企業(yè)也不要輕易把自己的品牌轉讓給外企，而應將品牌的所有權和使用權牢牢控制在自己手中。如樂百氏在與達能合資時雖由達能控股，但達能不能派員管理，樂百氏擁有商標權、管理權和產品及市場開拓權；娃哈哈在與達能合資時堅持合資不合牌。正是因為保持了相對的獨立性，樂百氏和娃哈哈才有了今天的發(fā)展。

　　除了做到以上幾點之外，中方企業(yè)還應提高自己的學習能力和創(chuàng)新能力，提高品牌管理能力，只有自己壯大了，才有能力在并購中分得一杯羹，獲得應有利益。據悉，走了7年坎坷外資并購路的“活力28”于2003年3月28日又重新回到了湖北活力28集團手中，雖重獲自由，但卻失去了發(fā)展的大好時機。希望準備走被外企并購之路的中方企業(yè)，能吸取“活力28”等的教訓，謹慎前行。

　　后記

　　20世紀末21世紀初，對于許多合資企業(yè)中的中方品牌來說是不尋常的，因為在這期間它們選擇了“回歸”。1999年，上海牙膏廠從聯(lián)合利華手中將“美加凈”品牌收回；2000年9月，北京日化二廠對外宣布與寶潔(中國)有限公司達成協(xié)議，提前終止“熊貓”商標的使用合同，收回合資使用6年的“熊貓”品牌；2003年3月，走了7年坎坷合資路的“活力28”又重新回到了湖北活力28集團手中，雖然這些品牌又重獲自由，但卻是傷痕累累。望各位正熱衷于與外資合作的中國品牌，慎之，慎之！

　　作者簡介：張亦梅，營銷管理碩士，在品牌運作的理念研究方面頗有建樹。

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