引言：兩次“有所為而有所不為”的選擇成就了今天的達美樂：第一次選擇的結果，是讓達美樂發展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的美國經濟衰退期間，關鍵業績指標超過了行業老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

　　文/琦華

進入伊妹兒的網絡豪宅 新浪點點通個性smsDIY 海納百川 候車亭媒體 哪里可以免費發短信?

　　半小時將比薩送到您府上，否則我們免費

　　5月14日，周五下午，惱人的小雨偏偏不緊不慢地下了起來。NBA季后賽湖人vs馬刺的比賽應該是在晚上7點開始，家住曼哈頓的坎丁斯基好容易趕到家，天已經漸漸黑了下來。他和兒子商量決定不出去吃飯，不然就趕不上賽事轉播了。兒子拉里撥通了達美樂的訂餐電話，要了一張海鮮比薩。過了25分鐘，拉里開始頻頻抬頭看墻上的掛鐘，又過了一會兒，父子倆開始倒數……99、98、97……叮呤，門鈴響了，拉里沮喪地低著頭去開門了。不用說，門口肯定是達美樂送外賣的，這個家伙終于在最后一分鐘將這張比薩送到了目的地。拉里原本以為周末、下雨、塞車，半個小時肯定拿不到比薩，這樣就可以吃一張FREE(免費)的比薩了。唉！

　　“半小時將比薩送到您府上，否則我們免費”。如此承諾，竟使達美樂成為了全球僅次于必勝客的第二大比薩餅供應商。

　　2004年5月，達美樂公司正式宣布已向美國證券及交易委員會(SEC)提出上市申請，并預計將在一個月以后以每股15到17美元的價格售出公司2400萬股的股份，相當于公司總股本的36%。在此之前，達美樂上市的傳聞在華爾街上已流行有兩年多的時間。

　　比薩餅是美國人最愛吃的第四大食品(前三位分別是奶酪、巧克力和冰激凌)，高于牛排、意大利面和漢堡包。這種食品在美國一年銷售30億張(銷售額320億美元)，相當于全國男女老幼每人吃掉大約15張，更精確地說，是46牙(比薩餅有大有小，但每一牙的大小卻幾乎保持不變)或23磅。在這30億張比薩餅中，去年就有4億張是達美樂制作和送交客戶的。僅在去年超級碗橄欖球決賽的星期日(Super Bowl Sunday)，達美樂一天的外賣就超過120萬張。

　　對于投資分析師來說，達美樂最大的誘惑，在于它的連鎖經營(全球7400家分店，包括自營店和加盟店)和市場份額(全美19%的比薩餅外賣市場)，而不那么好看的地方，則在于它9億美元的債務和難以駕馭的近期原料成本(主要是奶酪價格)。但不管怎么說，達美樂是美國很少幾家能夠在2001~2003年間保持銷售增長的快餐連鎖店，而同行業第一大的必勝客(Piz z a Hut)和第三大的約翰老爹(Papa J ohn's，一度全行業排行第二)的銷售都下跌了。作為一個消費者熟悉的品牌，達美樂上市后的前景，投資者一般還是看好的。

　　達美樂發展的歷史，概括起來，就是兩次“有所為而有所不為”的選擇：第一次選擇是選擇了與業內其他企業不一樣發展模式，改堂吃為外賣；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎上對地區市場和顧客階層的選擇。第一次選擇的結果，是讓達美樂發展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的衰退期間，關鍵業績指標超過了行業老大必勝客，并為上市鋪平了道路。

　　外賣的勝利

　　達美樂的外賣戰略一炮打響，在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。

　　1960年，達美樂(Dominos)由莫納罕兄弟(一位叫托馬斯，一位叫詹姆士)在密執安州的安阿柏創辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。后來詹姆士很快就出局了——托馬斯用一輛大眾甲殼蟲轎車兌換了他的股份。此后，從小在孤兒院長大的托馬斯傾注20多年時間苦心經營，終于在80年代讓企業迎來了第一次發展高潮。

　　Dominos 字面上的翻譯是骨牌。達美樂創始人莫納罕最初的構想是在自己家鄉經營二三家比薩店就滿足了，因此選了骨牌的一點和二點作為商店的標志。

　　達美樂第一家比薩店可以在餐廳內用餐，但莫納罕發現在沒有做任何宣傳的情況下，營業額竟然有80%來自外賣，但目前卻得花80%的時間服務餐廳里的客人，顯然，目前這種模式是不合算的。莫納罕撤掉了餐廳里的桌椅。

　　莫納罕詳細分析了他當時所面對的美國比薩市場：

　　1.從第一家比薩店在美國開業，比薩已經有了60年左右的歷史，5萬家左右的比薩店遍布全美各地，而必勝客等連鎖品牌的攻城略地已初見成效。這個市場競爭激烈。

　　2.許多美國人都喜歡吃比薩。

　　3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國人對外賣比薩的品質信心不足。

　　4.美國人對等待不太有耐心。

　　5.在諸如超級碗之類重大球賽實況轉播時，幾乎每個家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發，最大的享受就是坐在沙發上一邊吃東西一邊看電視。

　　基于上述信息，莫納罕提出了自己的解決之道，形成了達美樂的經營策略：1.專作比薩外賣服務；2.合理的價格；3.熱騰騰的產品；4.30分鐘送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。

　　達美樂的外賣戰略一炮打響，取得了年銷售增長40%的驕人業績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。公司在安阿柏的由建筑大師設計的總部大樓，就是在這個時候建造的。

　　退出虧損性市場

　　改革的要點，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個及時退出虧損性市場，同時大舉進入盈利性市場的全面戰略調整。

　　但是，在美國本土，比薩市場處于產品的成熟期，市場已經接近飽和，在美國的成長率十分穩定，難以再有驚人的成長，企業只能依靠營銷策略來成長獲利；而在其他許多國家，特別是許多發展中國家，擁有高度的經濟增長率，人們的消費能力提高，而在飲食習慣上，接受外來食品的程度升高，這些因素皆有利于一般大型的食品連鎖業，以在國內經營多年的專業知識的優勢向全球市場發展，追求潛在的廣大商機。正是在這種形勢下，達美樂開始了它的海外擴張戰略。

　　1985年，達美樂比薩日本、英國第一家店成立；

　　1989年，達美樂進入臺灣、法國、荷蘭、韓國市場；

　　臺灣是達美樂成長最快的海外市場之一。達美樂選擇以臺灣為發展市場的原因如下：

　　1.臺灣高度的消費能力。上世紀80年代到90年代，臺灣的經濟快速成長，每年的經濟成長率在6%~7%之間，對于進口商品的接受度也極高，自然吸引許多外國商品進入。

　　2.高密度人口合乎外賣市場特性。外賣所強調的即是能在最快時間內送達而仍保有產品的溫度與鮮度，訴求對象為重視便利性的忙碌消費者；同其他高度發展國家一樣，臺灣地區的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于達美樂以外賣為主的服務。

　　在達美樂迅速擴張的同時，卻遇到了內外雙重壓力。在公司內部，激烈機制的缺乏使得各個部門各自為政，公司缺乏統一對外的策略；就經營模式看，接電話、送外賣是個力氣活，并不具有競爭門坎，當效仿者蜂擁而起的時候，達美樂的優勢也就無法保持了。雖然同店銷售額仍然在增長，但由于競爭者拓展得更快，六年來，達美樂的比薩餅送貨上門服務的市場份額卻在縮小。同店銷售額適用于開張一年以上的分銷店，這是零售商健康營運的重要指標。密歇根大學的美國消費者滿意指數顯示，達美樂的評分處于快餐業排名的后半部。還有，職工流動率始終是本行業的難題，而達美樂的流動率每年竟高達158%。

　　從90年代初開始，公司一直按照原有商業模式掙扎，業務開始走下坡路。直到1998年，托馬斯.莫納罕將公司股份大部份轉讓，自己只留下7%，并拿著股份轉讓所得去經營福利事業了。

　　從那時起，公司49%以上的股份由一個叫“貝恩資本”(Bain Capital)的投資基金擁有。它給達美樂任命了一位CEO，名叫大衛.布蘭登，他以前是一家廣告插頁印刷公司的領導，曾經在寶潔公司工作。布蘭登說，許多分銷店看上去疲憊不堪，營業地點不佳。隨后，公司在新管理層的領導下開始了一場大改革。在改革的推動下，公司2002年實現銷售額40億美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的銷售額是42億美元，又比上年增長了5.8%。

　　改革的實質，是把達美樂的業務變成不僅僅是外賣，而是針對最合適顧客群體的、旨在讓他們成為公司長期訂餐客戶的營銷。新管理層對公司在國內和海外的連鎖店體系和分布做了重新整合與調整，以求讓他們更貼近目標客戶，更充分地挖掘和開發他們中間的潛在價值。

　　在接手當年，即1998年，新管理層就審核了公司的整個連鎖店組合，并從當年開始對多達90%的連鎖店進行遷址或整修。到2003年，它又借公司進軍國際業務20周年的慶典之際，對國際業務開始全面改革。改革的要點，是改變過去那種不管是哪里，不管是什么樣的市場，都要把比薩餅送到的做法，代之以一個及時退出虧損性市場，同時大舉進入盈利性市場的全面戰略調整。

　　目前達美樂麾下的海外連鎖店已超過2500家，公司已決定，未來的海外業務增長將在很大程度上依賴這些現有的網點，而不是更多的新網點。公司負責人介紹說，未來海外銷售的三分之二到四分之三的增長，將來自現有的幾大市場，包括英國、日本、澳大利亞、墨西哥、巴西、加拿大和法國等。僅英國一個國家，公司的下屬網點就將從300家發展到800家。

　　不過達美樂的上市將不包括達美樂澳洲——澳大利亞的第二大比薩餅連鎖店(擁有272個網點)，因為達美樂澳洲的所有權已實際上歸當地管理層私人擁有了。而在英國，達美樂的主加盟店已經是當地的上市公司了。達美樂進軍海外，通常采用的是從直營店入手，向加盟店發展的路徑，以確保品質和特殊的文化理念得以傳承，并同時減少了資金成本，規避了資金風險。

　　但即使這樣，公司現有的海外市場也包括60個國家和地區。看來即使在同一個區域市場，甚至同一個國家或地區內，公司也會采取進一步的區別策略。比較一下達美樂在中國大陸市場和其他地方的經營路數，我們對其區別策略的取向大致也可有所了解：

　　一是緊跟有較高的送餐服務的目標群體。公司在北京的最新網點，是亦莊開發區。在這個開發區有數以千計的外資制造業企業(包括諾基亞的制造基地和配套廠家)，在北京是一個外企和中等收入工薪階層非常集中的地方。而在此之前西味餐飲幾乎是空白；但工廠與工廠之間空間開闊，行人稀少，又不適合追求大量堂吃客戶。達美樂在此開店，可謂必勝一著。

　　二是緊跟就餐花銷較少，時間較快的目標群體。在美國，發放無需儲值的學生卡，為中小學生提供午餐服務，已成為公司的一項招牌服務。在臺灣，公司網點已出現向二線城市(城鎮)擴張勢頭，分布城市已達60個之多。相比之下，在商鋪密集、消費者也相對更講求奢華的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家網點也沒開設。

　　深挖市場潛力

　　為了把現有主要市場的潛力挖掘得更加徹底，公司在那些地方實施了卓有成效的信息化工程，使訂貨預測變得更加便捷，也減少了成品儲備和送貨成本。比如公司率先采用了德克薩斯州Pres cient Sys tem公司的供應鏈管理軟件來管理它在全美的18個供應中心。又比如英國達美樂已經能做到把每家網點分別實施的價格和促銷計劃都在網站上公布出來，顧客能夠通過電話、互聯網和有線電視選擇到哪家網點去定購哪種比薩餅。

　　公司的另一競爭武器，是新產品和新的產品組合。近年來它推出的奶酪牛排比薩餅、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了銷售成功。比薩餅加大號可樂的特色組合(其中可樂的價格便宜到99美分兩升)也吸引了大量回頭客。眼下，當必勝客已推出低熱量新款產品(奶酪及脂肪含量都減少，比普通比薩餅熱量降低大約25%，以29至54歲婦女為目標群體)之后，各種低熱量比薩餅將涌入市場，業界預計達美樂也將推出自己的同類產品。

　　順便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而達美樂在那里不能使用pepperoni(一種美國人最喜愛的含牛肉的餅面配方)，而改用辣雞腸。在重點市場，達美樂都實施了一定程度上的產品風味本地化，尤其是推出當地人喜愛的餅面配方，比如在臺灣地區顧客就首選海鮮比薩餅。

　　但營銷是一場戰爭，不管輸贏都會付出代價。公司過去五年的廣告開支竟高達12億美元之巨，也就是大約100億人民幣。一旦新產品問世，一場新的廣告戰和營銷戰應該也是在所難免的。

　　相關鏈接：達美樂之路

　　1937達美樂比薩創創始人Mr. Thomas S. Monaghan誕生于美國密西根州；　　1960Thomas和哥哥James在密西根州的伊斯蘭提(Ypsilanti)以500美元買下一家名為“DomiNick's”的比薩店；

　　1961Thomas用一輛汽車交換了哥哥的一半股份；

　　1965Thomas Monaghan將DomiNick's更名為Domino's Pizza；

　　1973“保證30分鐘送達”在此時建立；

　　1978第100家達美樂比薩店成立；

　　1983國際第一家達美樂比薩店在加拿大成立，澳洲第一家店成立；

　　1985達美樂比薩25周年慶，第2000家店成立；日本、英國第一家店成立；當年被評為全美發展最快速的公司；

　　1989第5000家店成立；臺灣、法國、荷蘭、韓國第一家店成立；

　　1990達美樂比薩30周年慶；

　　1995達美樂比薩慶祝2.25億個比薩出爐；

　　1996達美樂推出全球網站www.dominos.com；

　　1998莫納漢自留7%股份之后，出售了所有的達美樂股權；

　　2003達美樂進軍國際業務20周年慶；

　　目前全球60多個國家總共有7400家達美樂分店。

　　關于必勝客

　　必勝客(Pizza Hut)是弗蘭克.卡尼和丹.卡尼兄弟1958年在堪薩斯州創立的。兩兄弟當時是設在維契托的州立大學學生，他們向母親借了600美元，買了一些二手設備，在維契托一個繁華的十字路口租了一座小樓，就開張了。他們在一塊牌子上寫上Pizza(比薩餅)之后，只剩下寫三個字母的地方，于是他們又寫上Hut(小屋)，這就是今天著名的“必勝客”了。兩兄弟干得有聲有色，很快，他們的比薩餅就在美國、墨西哥、澳大利亞、歐洲和亞洲找到了銷路。必勝客最終被百事可樂兼并，現在共有8000多個連鎖店，從科威特到危地馬拉，從香港到荷屬安德列斯群島，必勝客的餅店遍布全球，每年的銷售總額超過50億美元。在英國，顧客能夠通過電話、互聯網和有線電視選擇到哪家網點去定購哪種比薩餅。” 藍牙耳機或聽筒安裝接受系統的總部衛星安裝了GPS和GPRS系統的鞋達美樂的送貨員被高科技武裝后，成為其比薩快速送達的保證。