文/本刊記者 蘇 東 王萬軍

　　索尼至今認為自己還是一個“市場領導者”，但在去年1月，松下社長中村邦夫宣布：“在全球經濟領域，我們已經不是領導者，而只是一個挑戰者。”

　　按照里斯和特勞特在《營銷戰》中的觀點：“市場領導者要時刻狙擊進攻者強大的

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營銷攻勢，并在進攻者確立地位之前迅速行動起來狙擊它。”但現在，索尼不但沒有在松下采取行動之前“迅速行動起來”狙擊，相反，面對松下強大的攻勢，索尼倒更像一個追隨者。

　　在2001財年虧損額高達4310億日元、2002年度尚凈虧194.5億 日元的松下，卻在2003年度(2003年4月～2004年3月)營業利潤達到1955億日元(約合人民幣146億6620萬元)。這一奇跡是怎么發生的？

　　相比之下，4月27日索尼發布的2003年度(2003年4月～2004年3月)聯合結算顯示，在這一財年里，索尼的凈利潤為885億日元(8.16億美元)，比去年同期的1155億日元下降了23.4%；稅前利潤同比下滑了41.8%！

　　這對日本產業界的經濟驕子，在短短一兩年時間便掉了個個兒，這種市場乾坤大挪的背后究竟有什么奧秘？

　　“挑戰者”與“領導者”一笑一顰

　　現在如果有誰膽敢質疑索尼領導者的地位，索尼方面可能會跟他急。

　　因為在5月18日索尼新的經營方針說明會的提問階段，有記者問“索尼在市場上的地位是否在下降？” 索尼會長兼集團CEO出井伸之仍然很堅定地表示：“我認為索尼在市場上的地位絲毫沒有下降。所有產品都在市場上保持領先。”

　　不過，如果拿此問題去問同為日本企業巨子的松下，松下方面可能會一笑置之或者“笑納”。因為早在2003年1月10日，松下社長中村邦夫就通過電視會議向全球員工發表2003年度經營方針時宣布：“在全球經濟領域，我們已經不是領導者，而只是一個挑戰者。” 這是松下成立70多年以來首次承認自己已經失去了領導者的地位。

　　“正視現實是為了更好地創造未來。”松下(中國)電器有限公司副董事長張仲文曾對記者如此評說中村當時的講話。昔日的勇氣給松下帶來了盈盈笑靨。松下電器產業2003年度(2003年4月～2004年3月)聯合結算顯示，該財年松下營業額達到74797億日元(約合人民幣5611億1780萬元)，比去年度增加了1%，營業利潤達到1955億日元(約合人民幣146億6620萬元)，比去年度增加了54%。對截止于3月31日的上一財年，松下的凈盈利達到421.5億日元，與此相比，2002年度是凈虧194.5億 日元。而在2001財年，松下虧損額更是高達4310億日元，這也是松下48年以來出現的首度虧損。

　　“所有領域均實現增收增益，業績恢復到2000年度IT繁榮期的水平。” 在2003年度聯合結算結果出來后，松下電器產業法人代表董事兼社長中村邦夫終于歇了口氣，松下也終于走出了虧損的泥潭。

　　但強挽“領導者”地位的索尼卻并未給市場交出一份合符其“領導者”身份的年報。

　　4月27日，索尼發布的2003年度(2003年4月～2004年3月)聯合結算顯示，在這一財年里，索尼的凈利潤為885億日元(8.16億美元)，比去年同期的1155億日元下降了23.4%；稅前利潤同比下滑了41.8%，為1441億日元；而銷售額比去年同期相比也僅僅只是增長了0.3%，為75000億日元。

　　面對這樣令人一笑一顰的年報結果，使人不得不反思索尼的市場策略了。

　　“市場領導者要時刻阻擊進攻者強大的營銷攻勢，并在進攻者確立地位之前迅速行動起來阻止它。”這是里斯與特勞特合著的《營銷戰》里給市場領導者的經典告誡。

　　按照里斯和特勞特的觀點，既然索尼認為自己是市場領導者，那么索尼應該在松下“確立地位之前迅速行動起來狙擊它”，但事實上，索尼不但沒有在松下采取行動之前“迅速行動起來”，相反，面對松下強大的攻勢，索尼則倒更像一個追隨者。

　　“變則通，通則久”。為了步出市場低迷的泥潭，松下在變，索尼也在變，并且兩家的變革在諸多改變方面有許多共同之處。不過一個有趣的現象是，翻閱媒體近兩年的報道，卻會發現，關于索尼許多改變之處的報告，往往能在幾個月前甚至一年前的媒體報道中找到松下的影子。

　　日本產業集體陷入低迷是在2001年。那年松下出現了48年來的首次虧損的時候，索尼盡管沒有出現虧損，但贏得也并不漂亮，當年僅贏利153億日元，折合人民幣只有不到10億元，只能算是勉強保住了顏面。但接下來的兩年，索尼其實一直面臨松下同樣的挑戰——怎樣走出市場低迷的泥潭。

　　松下社長中村邦夫的變通之道是馬上提出了“破壞與創新”的“創生21世紀計劃”，接下來的自破“三大法寶”(事業部制、終身雇傭制、年功序列，特別是“事業部制”一直是日本制造業賴以制勝的法寶)、制定“三化工程”、以戰略商品(亦即低價商品)搶占低端市場、大規模地向中國戰略轉移等等，各種戰略帶來的迅猛發展使松下看起來就像一個充滿著革命斗志的快意后生。一個“輕盈快捷”的松下正在形成。

　　而索尼盡管也在不斷地改變著自己，但那種貴族化的老成持重則使它看起來總有那么一絲保守。當松下在2001-2002財年幾乎完成了上文提到的那些戰略布局的時候，這些卻仍然是索尼2002-2003財年的重頭戲，并仍是索尼今年工作的重點。

　　快捷與遲緩的結局便是帶來了年報方面的一笑一顰，并且這種局面似乎仍將持續。

　　按照兩家的慣例，在財報發布后不久便將發布新財年的經營方針。2003年5月12日，在松下(中國)電器有限公司舉行的2004年經營方針新聞發布會上透露，松下今年提出的是“躍進21計劃”，并提出“速度就是一切”，同時一股腦地祭出了五項重點推進項目。在一周后的5月19日，索尼也發布了2004財年集團的經營計劃，會長兼集團CEO出井伸之出人意料地宣布：“此次沒有特別方案”，只是強調要把切實推進2003年發表的結構改革計劃“改革60(TR60)”作為2004年度的工作重點。

　　這是否預示著松下與索尼目前的局面仍將繼續呢？

　　“自破金身”一前一后

　　日本產業在20世紀前曾上演令世界矚目的輝煌，松下創立的“事業部制”、“終身雇傭制”、“年功序列”等，不但成為了松下成功的“三大法寶”，也成為日本整個制造產業賴以成功的法則。但隨著經濟的發展，昔日的成功法則已日漸成為阻礙日本產業發展的絆腳石。在2001年，日本產業普遍陷入低迷的泥潭。

　　不破不立。要擺脫低迷的泥潭自然要打破已成明日黃花的經驗。但在“自破金身”方面，索尼不但沒有走在松下的前面，反而成為了一個追隨者。

　　2001年松下首虧后，松下社長中村邦夫便提出了以“破壞和創造”為主題的“創生21世紀”計劃。用松下會長森下洋一的話解釋，就是除了公司的經營理念和品牌是不可動搖的外，其余的都在可以“破壞”之列。

　　首當其沖的便是被譽為松下制勝的三大法寶：終身雇傭制、年功序列和事業部制。

　　“創生21世紀”計劃帶來的是“大破壞、大創造”。大破壞就是要大幅裁員、關閉工廠、合并部門，從而創建新的適應時代要求的經營體系。于是就有了1.3萬人的提前退休。松下還將董事月薪和課長以上級別管理人員年薪降低了15％。裁員的背后是人事制度的改革。其主導思想是：鼓勵競爭、干部任免能上能下、薪資福利制度要體現出能力貢獻主義、獎金按照貢獻大小進行分配等。

　　改革最大的還是事業部制的廢除，這也是松下最為長久的一項“破壞”工作。

　　在松下，破壞前有200多個事業部。由于各事業部實行獨立核算，總部無力掌控它們。更重要的是，為擴大各自的市場份額，各事業部彼此相互滲透，形成了嚴重的事業重復等。事業重復不但使事業部在做重復的工作，而且還形成了松下“窩里斗”局面。 松下電器(中國)有限公司總經理淺田隆司承認，“其實在松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業部在運作。”

　　“在21世紀我們將廢除所有的事業部，并在原有14個小事業部領域的基礎上重組為相關的四個大的事業領域——松下集團，其目標是建立相對獨立的4個分社體制，各分社實現研究開發、制造、銷售、服務等一條龍的自我經營體系。”松下在2002年年初便宣布，以后的運作，將不是以商品為基礎，而是各事業領域的自主責任經營。

　　事業部的破壞工作直到2002年才接近尾聲。從2003年1月開始，松下電器集團將進行徹底的事業結構的重組，把事業結構劃分為14個新的事業領域，替代原來數目繁多的事業部。

　　2003年初，松下曾提出要創建輕盈快捷的松下。松下(中國)電器有限公司總經理淺田隆司也承認松下以前過于“臃腫笨重”。自破“三大法寶”后，松下成功進行了瘦身，并為其他各方面的變革打通了“經脈”。

　　索尼大規模地進行同類改革，卻是在2003年4月以后。

　　2003年4月1日開始，索尼集團的業務機構將被重組為7個分支機構(包括4個網絡分公司以及3個業務集團)。今后，公司將進一步授權上述各分支機構，從而形成其各自業務領域內的中長期發展策略。

　　當然對某些索尼的員工而言，現實是相當嚴酷的。

　　索尼已經決定于2006年3月之前在全球范圍內裁員1.5萬到2萬人，大約占其全球員工總數16萬人的10％。索尼考慮裁減日本國內1500～2000名員工，大部分為母公司的行政人員。然后再通過推出一項讓老員工早些退休的政策和減少新聘員工人數來裁減崗位。

　　其二，索尼計劃將原來的84萬種需要采購的零部件，減少將近90％的幅度，然后大量采用一些標準化的同其他公司通用的零部件。

　　在上世紀80~90年代，索尼追求本公司產品的差異化，以有別于其他公司的經營方式非常成功。但現在索尼碰到的問題是，如果強調這種差異性就必須采用特有的零部件，因此必然增加整個生產成本，但時下很多消費類電子產品已經逐漸成熟和標準化，已進入了成本競爭的階段，這在很大程度上迫使索尼修改其原來利用先進技術和產品差異進行競爭的經營方針。

　　第三個重要方面是業務戰線的收縮。目前索尼有100多個業務領域，其中普通電視顯像管、一般的音響、影像等都是導致索尼競爭能力下降的“不良項目”。現在來看，索尼將把有關業務通過賣掉或者合資等方式來‘縮小’。” 由于傳統電視需求預期將逐漸下滑，索尼計劃于2003年年底之前停止在日本國內生產電視機上的顯像管。

　　索尼還宣布全球業務主要區域重新劃分，將原來以“美國、日本、歐洲及其他市場”為幾個主要地區的業務區域劃分方式改變為將“北美、歐洲、東亞”作為其今后三大主要業務區域。

　　“轉型60”是索尼2003年在上海全球董事會上提出的，其核心內容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，實現利潤率達到10％的目標。

　　“轉移中國”亦步亦趨

　　為了擺脫產業低迷的泥潭，日本企業另一個扭虧之道便是向中國大規模地轉移產業，并將中國作為市場的引擎。但在對中國市場轉移方面，索尼看起來倒像是松下的追隨者。

　　松下在5月12日的年度經營方針發布會上宣布，提出2005年在中國的銷售目標要達到700億元人民幣，而在2002年，松下在中國的銷售只有約300億元人民幣，這意味著3年內要實現增長400億元的目標，并將占到松下2005年國外生產規模的1/3。

　　事實上，中國市場也一直是松下最好的市場之一。即使在2001年松下全球出現首次虧損，但在中國的49家企業中，就有43家盈利，另外還有幾家是因剛剛投產還未進入產業回報期，而2002年46%的增長率，也是其海外市場增長最快的。

　　正因為有如此強勁的業績，中國市場也成為了松下最為重要的市場。張仲文認為，中國現在是世界上最大的制造國、最大的消費國、最大的出口國，這就不難理解松下為什么重視中國市場的原因了。

　　松下社長中村邦夫曾強調，“不在中國取勝，便將輸掉整個世界。”他提出了“松下的事業在海外，海外事業的引擎則是中國”的主張。

　　此后，松下采取了一系列強化中國市場地位的措施。

　　就在松下在中國市場長袖善舞的時候，索尼卻長時間仍把中國看成是三流市場。直到2003年索尼才意識到中國市場的重要性，并也加強了中國市場戰略。

　　當中國成為松下最大的海外市場的時候，歐美市場仍是索尼最大的海外市場，索尼的業務額30%在北美，30%在日本，20%在歐洲，只有不到20%在亞太地區，目前中國市場的銷售收入僅僅占據到索尼全球總收入的3%到4%左右，而中國卻占據了松下近十分之一的市場。

　　不過，索尼現在也意識到了中國市場的重要性。“現在我們開始改變想法了，我們將把包括日本在內的東亞經濟圈作為統一市場來看待，這個市場的中心是中國，尤其在商品規劃、生產、促銷和數據中心等方面。”出井伸之說。

　　在索尼中國董事長小寺圭的媒體見面會上，表達了自己的決心：到2005年，索尼在華銷售額將是現在的5倍，成為索尼全球利潤的第四支柱，僅次于北美、日本、歐洲市場；到2008年，更是將進一步超過日本本土，成為僅次于美國的索尼第二大市場。

　　中國市場地位的提升帶來的是各自市場策略的變化。為了在中國市場鑄造強大的戰斗力，松下索尼各自提高了其在中國市場上的快速反應能力。不過在此方面，松下似乎又先行一著。

　　松下提升在中國市場上的反應能力，一個“質的變化”是在2003年1月，松下電器(中國)有限公司由原來的事業支援性公司一舉轉變成了地域統括性公司。

　　按照松下中國副董事長張仲文的說法，松下電器(中國)有限公司以前只“相當于跨國公司在華事務所”，而轉變為地域統括性公司后，則具有“真正意義上的地域總部”的職能。

　　隨著事業部制的徹底廢除，松下在華企業相互之間的關系也發生了重大的變化。為了實現對各事業領域在華的經營和管理，中國松下在下面成立了相對應的事業分社。各事業分社對中國松下本部負責，中國本部對日本總部負責，在分社內實行垂直的管理。

　　在松下現在的文件中，使用頻率最高的詞之一，便是“現地化”。松下方面表示，中國是松下集團全球戰略中最為重要的部分，不僅要擴大在中國現地的生產，更要通過包括研究開發在內的經營的現地化，進一步提高競爭力。

　　中國松下的現地化主要表現在三個方面，一方面是努力培養人才，在現地公司的經營盡可能早地交給現地的人才去管理；另一方面是依靠零件材料的現地采購，提高現地生產的比率；另外，松下將研究開發和設計進行現地化，構筑全球性的水平研發體制。

　　生產基地大規模地向中國轉移也成為松下決戰中國甚至全球的重要舉措。松下在中國建立了的全球最大的空調壓縮機生產基地(廣州)、影像光碟機生產基地(大連)、最大的等離子電視生產基地(上海)以及半導體生產基地(蘇州)等。通過大批量的生產，以規模效益來降低生產成本，并通過低價商品強占中國低端市場。

　　為了保證產品的進攻性，除了進行現地化研發外，松下也正加大對中國技術轉移的力度。去年便在中國申請技術專利800多件，張仲文稱“在所有在華跨國公司中應該排在前三位。”

　　另外，為了盡快占領市場，松下已一改過去日本企業將中國視為過時產品傾銷地的做法，提出了新產品將采取全球同步發售的計劃。

　　意識到中國市場重要性后，索尼(中國)擴大對華投資的腳步也一刻未停：繼續向在華制造企業增資、建造新廠房、引進全新生產項目以及推出各類新品等。據最新數據統計，索尼目前在華總投資額已超過8億美元。通過一系列的投資計劃，索尼已經重新構造了其在中國市場的產業布局。

　　除了建立單一的生產基地外，索尼還在無錫設立了“生產設計中心”、在上海設立了“軟件設計開發部”、在大連設立了“信息系統方案(ISS)研發”部門、在深圳成立了零部件采購中心，進一步強化整體運營能力。此外，索尼今年也將在上海設立它在中國的第一個系統芯片設計研發中心，主要是利用中國當地的工程技術人才來研發適合中國當地需求的消費電子產品。日本相關媒體報道，此中心最初將雇傭大約50名中國當地工程人員設計音視頻設備和筆記本電腦芯片，這一數字隨后將擴大到100到200名。

　　最新的消息是索尼在中國市場上已經展開了大規模降價的行動，在中國市場上把29英寸純平彩電價格下拉到2000元以下。如此大的動作顯示了索尼意欲與松下等品牌一決高下的決心。