飛利浦在渠道模式上的輾轉之路，很大程度上演繹了跨國企業在中國市場博弈的渠道煩惱

　　本報記者 齊馨

　　2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電

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銷售業務將徹底轉交國內彩電新霸主TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理。從2003年8月，雙方宣布在5個二級市場省份的合作以來，更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

　　飛利浦在渠道模式上的輾轉之路，很大程度上演繹了跨國企業在中國市場博弈的渠道煩惱。

　　一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經時報》專訪時介紹說，1997年前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制。

　　這之后的三年(1997—1999年)，由于飛利浦充分給予代理公司優惠的代理政策，使飛利浦的代理區域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10%。可以說，這是一個雙贏的階段。

　　但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外企的飛利浦人員成本、市場管理成本的居高不下，仍然無法扭轉微利的現實。最終，飛利浦將華南7省區域渠道代理委托TCL。

　　張德華認為，飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發了市場的動蕩不安；另一方面，品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果；最終，渠道執行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。

　　2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網絡，達到覆蓋中低端的二級市場的夢想。

　　這場聯姻被廣為關注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。

　　對飛利浦來說，這是它經歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結果能否長久，張德華認為難下結論。畢竟雙方將各自的同類產品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

　　《財經時報》：像飛利浦這樣的跨國企業在中國出現的渠道“短板”，是否與其對中國市場競爭環境的水土不服有關？

　　劉永炬：人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。

　　從上世紀90年代開始直到現在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優勢也就越大。

　　雖然在一些大城市可能會出現某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大，文化也呈區域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業形成巨大的挑戰。

　　我記得去年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業已經意識到，必須根據中國市場的特殊環境，做相應的營銷策略的改變。

　　《財經時報》：飛利浦現在也在“借用”TCL的渠道，還有一些跨國企業與中國企業用戰略聯盟的方式解決各自在市場中所需要的資源，你認為這是否是一個可以期待的模式？

　　劉永炬：站在市場的角度說，這種利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。哪一種方式能夠獲得利益最大化，是無法做簡單評判的。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產品的需求上升時，渠道的優勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。

　　《財經時報》：過分依賴渠道是否會導致生產企業在未來市場競爭中處于被動？

　　劉永炬：是的。以家電市場來說，短短數年中，渠道已經形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業就把生產企業控制了，以至于某渠道企業要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產企業考核經銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經變成了渠道成員考核生產企業。家電企業在現實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。

　　另外，一件商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產企業將失去未來發展的潛力。因此，已有不少國內生產企業開始自建渠道，比如格力的聯合經銷體。但如果沒有實力的生產企業與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產生陣痛。

　　(劉永炬系北京方圓潤智營銷顧問有限公司首席顧問，國家注冊高級管理咨詢顧問，多所著名大學MBA、EMBA特聘教授，中國廣告協會學術委員會委員)