在當今PC 市場上，無論是蒸蒸日上的國內品牌，還是勢頭強勁的國外品牌，大家都看準了中國這塊正在發展的PC市場。面對咄咄逼人的PC競爭市場，同時也面對炙手可得的這塊肥肉，如何搶先占領它呢？清華同方電腦事業部給了我們一個很好的答案。

　　抓住時機，以巧取勝

　　清華同方電腦事業部于1997年6月成立，成立至今不滿4年，在這4年里，清華同方像 PC產業里的一只黑馬，銷售量直線上升，據有關統計數字表明，2000年同方電腦全年國內品牌評比中的銷售量位居第三位，僅排在聯想、方正之后。

　　同方就其成立時間、規模來講與同行業大公司相比，還是很小的，但是小公司抓住時機，也能以巧取勝。

　　現在越來越流行一種說法，就是“小的也是美的”，特別是在PC這個產業里。因為PC 產品的生命期非常短，產品在不斷地經歷著更新、淘汰，再更新、再淘汰地過程。當一個企業做的規模太大的時候，企業產品更新要達到很快的速度就是非常難的一件事了。像IBM[微博]等這樣的大公司就存在著這樣的問題，同方電腦事業部做過調查表明，同一時期的國內市場上像IBM這樣的公司的產品配置經常是比同方電腦的配置低。例如當市場由奔Ⅲ800向奔Ⅲ866 轉換的時候，同方電腦由于與之相比規模小，轉型速度就快，用不到5天的時間就轉換完畢，而IBM公司也許就要用30天，二者相差了25天。眾所周知，每一型號的產品都是在它上市的初期盈利是非常高的，而在末期產品不但利潤低，而且有時為了快速地消化掉庫存產品，甚至是虧損的。這就是說在前25天里，同方電腦是盈利最大的時期，而IBM則是利潤很低甚至是虧損的時期。這就說明“小”有小的優勢，同方電腦正是利用自己的這一優勢獲得了成功。

　　國外在這個方面也有很多典型的例子，有很多公司都是利用市場上產品轉型的過程中發展起來的。比如在PC產品從“286”升級到“386”的時候，康柏公司就趁勢趕了上來，而其他公司轉型的速度相對來講比較慢，沒有抓住機會；而從“386”到“486”的過程中AST公司抓住機會上來了；DELL是利用“486”到“586”的轉型時機一躍而起的。由此可見，對于 PC這種成本高、利潤低、更新快的產品，機會是非常多的，其關鍵是看能否抓住每一次機會。

　　就現在來講，PC產品的更新、轉型已不再是過去意義上的改變，過去從“286”到“386” 是一個非常宏觀的概念，它是不同型號的CPU，是大的型號上的變化，但現在它不再是宏觀上的變化，而是微觀上的變化。如果把原來廠商抓住時機比作一場戰役的話，那么現在僅僅是一場場小的戰斗，但是由于PC產品的更新速度越來越快，所以戰勢卻越來越頻繁，同時帶給PC廠商的機會也越來越多了。同方電腦就是抓住這一場場小的戰斗，取得了碩果累累的戰績。比如原來市場推賽揚的時候，大家都把配置配得比較低，價格也比較低，單純用價格吸引顧客。當時同方的想法就與之不同，他們把電腦的配置配的相對來講比較誘人，價格也比別人高一點點。大家在選擇賽揚366、賽揚433的時候，市場上90％以上的廠商都配36兆內存，而同方選擇64兆內存，這樣他們的配置比別人的要好，這使他們取得了很好的成績。再比如從奔Ⅲ866到奔Ⅲ933這個變化，大家都寧可多花幾百元買奔Ⅲ933，也不會買奔Ⅲ866。而同方正是利用顧客的這種心理，及時將配置改為奔Ⅲ933，取得了同樣的成功。

　　同方在規模上、資金上等各方面均不能與國外的很多大公司相提并論，甚至與國內的聯想相比也遠遠不及，但是同方電腦不與之硬碰硬，而是利用巧勁，以巧取勝。同方善于揣摩顧客的心理，將顧客細化為很多類，他們發現有的顧客喜歡外觀的時尚化、個性化，有的顧客單純就考慮價格低的問題，也有的顧客考慮要買一個性能價格比特別好的產品。在去年和今年，同方一直將顧客的各種需求作為產品研發的最終目標。對于喜歡外觀時尚的顧客，他們研制了真愛3370型號的電腦，此型號在2000年中國計算機用戶滿意產品調查中榮獲時尚外形滿意獎；對于喜歡性能價格比特別好的顧客，他們生產出真愛2000G型號的電腦，此型號在2000年中國計算機用戶滿意產品調查中榮獲性價比滿意獎。同方電腦準確抓住時機推出在比較有特色的產品，獲得了成功。他們的體驗是：有時只要抓住一點點機會，就會取得一片商機。

　　同方電腦的4大核心競爭優勢

　　第一是品牌的優勢。提起“清華”，這是一個響當當的中國理工大學的最高學府；提起“同方”，同樣是威名遠揚的以高科技開發為主的上市公司。清華同方電腦事業部有了這樣一個巨大的品牌，它的價值不言而喻。同方電腦事業部的核心競爭優勢之一，就是整個清華同方這個上市公司的品牌優勢。有了這塊品牌，他們可以比其他公司少投入很多宣傳經費，可以用更多的資金去搞研發，同時也給分銷商提供了良好的利潤保障。

　　電腦與家用電器不同的是，它需要有較強的后續服務的支持，在這方面，清華同方的總裁陸致成驕傲地告訴我們，在這個方面整個清華同方給予電腦事業部的支持是其他公司所無法比擬的。比如清華同方的網絡教育的支持、素材庫的支持，這些后繼的支持對用戶來講是極具吸引力的。清華同方是把整個上市公司的各個分公司協調起來，相互支持，共同發展。

　　同時，清華同方當初設立同方電腦事業部的想法也正是通過同方電腦這一產品的銷售量逐年增長，產品的不斷推廣，來擴大了清華同方整個上市公司的知名度。對于清華同方的認知程度最高的要算是教育口，同方緊緊把握住機會，以教育為切入點，不斷圍繞教育研發產品，又專門為教育行業開發的英才系列教育電腦、教育專用服務器及一系列相應應用產品，組成理想的現代教學環境。清華同方還在北京外國語大學等建立了校園網站。

　　二是管理模式。清華同方的這種管理機制，決定了它能以非常快的速度應對競爭。同方的模式是非常典型的資產授權管理，業績匯報制度。一旦總公司給電腦事業部投入了一大筆錢，電腦的經營權就全部放權給電腦事業部。當市場上電腦的價格升降需要調整、以及電腦配置的設置如何、庫存大小如何等等都將權力下放給電腦事業部，總公司不會干預。電腦事業部會把全部心思都放在產品上，用他們的話講站在前線的人是最會打仗的，如果領軍人總需要跑回來請示的話，也許他就打不好仗了，他們會一門心思去打仗，打好仗，匯報業績就是了。同方電腦事業部只需要一季度或半年向總公司匯報一次就行了，不必每次遇到問題都要一級一級向上面匯報。這種高速變化的產品，若每次市場變化都需要向上級匯報的話，等上級了解了情況，再行動的話，切入市場的時機也許早就過了，別人會搶占市場。同方的這種經營管理模式的靈活性，也是他們們在2000年取得非常快發展的一個很重要的因素之一。

　　第三是產品。它與上面講的第二點有一定的連帶關系，產品方面快速的變化在一定程度上彌補了在其他經營方面的缺陷，使得同方的銷售速度非常快，這是產品本身帶來的優勢。像同方所說的那樣，如果產品非常好，產品一下線就銷售一空，達到零庫存，這就是最重要的優勢。比如兩個廠商相比，一個廠商有2000萬的庫存，另一個廠商產品一下線就能銷售光，對于第二個企業就能做到很快，因為它根本就沒有庫存，沒有積壓，產品需要變成什么樣，他就能很快地改變自己的產品配置，以適應市場的需要。

　　三年來，清華同方根據市場上不同的消費群體，開發研制了各種類型的產品以適應市場的需求。他們憑借清華同方的品牌優勢，形成了超越（商用）、真愛等八大系列計算機產品。他們依靠清華大學的科技和人才優勢，公司不斷致力于產品創新，借助清華同方軟件、光盤和網絡等計算機應用技術優勢，充分滿足廣大用戶在應用領域中的各種需求，為用戶提供軟件硬件一體化的解決方案。

　　第四是做“健康型企業”。所謂做“健康型企業”就是同方電腦資金流、物流、信息流上的健康運轉和循環。現在無論是銷售商用機，還是家用機，在銷售的過程中，同方都是見全款付貨，他們不單純追求銷售量的大小，而在于真正的健康發展。這是非常難得的一點，這使得他們在風險投資方面做得非常好。雖然同方損失了很多很大的訂單，但是他們的資金運轉狀況是非常良好的。就目前在PC市場上同方的這一做法是獨一無二的，這已經樹立了同方銷售領域的獨特風格。如果一個企業資金狀況不好的情況下，對于企業自身發展、參與競爭是非常不利的，有的企業就因為資金回收不及時，企業資金周轉不開而垮掉了，在這方面同方的體會頗深。那么清華同方真的缺錢嗎，其實不是，這是一個企業的自身風格問題。在辦企業的過程中同方始終把它當作一種工程或者是一種藝術，這個企業的各個方面他們都力求最好。

　　銷售網絡的健康成長

　　當PC市場的平均價格趨于穩定，各層次產品都達到了市場細分的平衡時，渠道建設成為重中之重。因為技術含量和價格水平相同，誰的渠道通暢誰就容易獲得戰略意義上的成功。

　　現在同方電腦銷售渠道遍布全國各地，有7個大區、27個辦事處的基礎上，清華同方電腦1000余家代理商已形成輻射全國的強大的營銷網絡，同時，全國800家同方電腦專賣店正在建設之中。

　　清華同方自己認為目前公司還處在爬坡階段，他們始終堅持不懈在銷售渠道方面、在總的銷售容量方面進行擴充。他們注重培養自己的有實力的分銷商，實力較弱的分銷商實行降級處理，把渠道內部的競爭態勢挖掘出來，在銷售商比較弱的地區增加分銷商。為了在銷售淡季的時候，做到淡季不淡，他們在去年年底的時候，市場銷售很旺的時候，就已經注意了在市場保有量上、市場渠道上為今年3、4月份銷量淡季的來臨作了鋪墊，為今年播下了豐收的種子。今年第一季度的銷售數字表明，同方的銷售量的波峰與波谷相差很小，各個分銷商也都反映今年第一季度的銷量比原計劃有所提高，超額完成了任務。同方認為能夠做到這一點，也是一個企業是否有很強競爭力的衡量標準。

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