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上海 2004-09-03(中國商業電訊) ——海螺服飾有限公司黨政班子面對市場競爭的壓力以及企業現狀的困擾，如坐針氈行動迅速，在強化品牌運作、加強核心業務、提升企業競爭力方面真做實干，注重實效。今年1至7月，實現產值1.1457億元，銷售收入1.2184元，分別比去年同期增長17.8%和15.84%。
心智“注冊” 觀念先行
海螺公司領導多次在黨政班子會議和中高層管理例會上，對照各級領導對海螺公司抓好主業做強品牌的期望，提出了“領導如此關心海螺品牌，我們應該怎么做”的課題，今年七月中旬，公司領導為了讓品牌戰略在每一位經營管理者心智中占據重要位置，利用雙休日專門召開了三個半天的營銷工作會議，其中一項重要議程就是學習領會各級領導講話精神，分析找出海螺品牌與國際名牌的差距。在此基礎上，海螺公司決定品牌運作實現“三個轉變”：在銷售理念上，要從“賣產品、賣服裝”向“賣品牌、賣品位”轉變；在業態發展上，要從經營單品襯衫向經營服飾系列轉變；在策略實施上，要從單一海螺品牌向實施多品牌方向轉變。
品牌領銜 多牌打造
海螺公司領導為了改變陳舊的經營管理模式，提出了“自我否定、重在提升”的主張，要求包括總經理在內的各級管理人員檢討、反思幾年來在品牌運作上的問題。為促進品牌工作有效進行，公司推進了“品牌經理負責制”，成立了各品牌事業部，如海螺襯衫事業部、海螺服飾事業部、海螺職業服事業部和鮑姆勒、高馬仕服飾事業部等等。賦于品牌事業部經理品牌經營中產品研發和市場營銷的權力。品牌經理可以自主確定產品設計、品牌定位和市場價格，自主確定面料采購和加工方式，自主確定銷售通路和終端客戶等。從而，促進公司整體工作重心朝品牌化、系列化方向轉移。
結構輕扁 資源共享
海螺公司領導為了保證各項品牌運作能持續、有效地進行，對公司各項有效資源作了整合。撤消了以經營為主的“營銷中心”建制，成立了以服務、協調、考核、督導為其主要職能的“營銷管理中心”。將公司內部的共享資源，如采購、企劃、生產制造、物流配送等職能列入管理中心，使其服務范圍涵蓋到襯衫、服飾及其它各品牌事業部，公司整體結構輕裝化，扁平化，為實現品牌運作的“三個轉變”提供了組織保證。同時，通過資源整合，又降低了經營成本、鍛煉團隊協作能力，提高管理工作效率。
筑巢引鳳 重組團隊
從海螺公司成長經歷來看，人才積聚之時常是企業迅速發展之日。這幾年海螺發展滯后，人才狀況是制約發展的瓶頸之一，為此，公司黨政班子清醒地意識到，企業需要可持續發展的新鮮活力，人才是第一要素。公司在引進人才和構建團隊兩個方面狠下猛藥，引進了包括品牌經理(團隊)等專業人員8人。同時，為配合品牌運作，將對各個部門和在崗人員作一系列的調整，唯才是舉，真正體現因事設崗、因崗設人、能上能下、能進能出的用人原則，以此激活團隊，增強職工的使命感和責任感，激發職工對做精做細，做強做大海螺品牌的危機感和緊迫感。
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