中遠超大型運輸船正在海上運輸大型設備

　　新華網北京8月31日電 通訊：ＣＯＳＣＯ：中國式跨國公司正在崛起

　　－－我國特大型國企中遠集團改革發(fā)展紀實

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　　2004年8月27日，中遠集團廣州遠洋運輸公司的大會議室里座無虛席，廣遠公司航運主業(yè)重組改革動員大會正在召開，職工們靜靜地聆聽著中遠集團總裁魏家福的講話：預計到今年10月底，中遠集團的效益將在歷史上首次突破100億元，這個金娃娃的母親叫改革。中遠作為老國企，能不能在國際競爭中立住腳，就看有沒有一個適應市場競爭的機制。把ＣＯＳＣＯ（中國遠洋運輸集團公司的英文縮寫）在我們這一代人的手里，建設成具備國際競爭實力的跨國公司，是中遠作為中央53家特大型國企，在民族振興進程中應該承擔的歷史責任，是每個中遠人的歷史責任。

　　職工們長時間鼓掌。望著一雙雙熱切的眼睛，一張張因常年航行在海上而曬得黝黑的面孔，魏家福的眼睛濕潤了。他的思緒，回復到5年多前····

　　巨輪遇阻8月27日，中遠集團總裁魏家福在廣遠公司航運主業(yè)重組改革動員大會上作動員 新華社記者林紅梅攝影

　　1998年底的一天，中遠集團青島遠洋運輸公司1000多名干部職工在公司大院里聚集，打出大幅標語：打倒魏家福，我們要飯碗。聚集的起因是，中遠集團決定把青島遠洋運輸公司的散貨船隊和天津遠洋運輸公司重組到一起，青遠有人放出風來：我們并到天遠，就沒有崗位了。

　　此時，魏家福剛剛接任中遠集團總裁不到20天。他派人去做工作，被職工攆了回來。有人把告狀材料寄到上級部門和報社，說中遠改革引起職工不滿。上級領導把魏家福找去，一通批評：你怎么搞的？新官上任3把火？把青遠搞得亂七八糟？

　　魏家福檢討著：我沒有把工作做好。雖然這次改革不是他接任后自愿做出的決策，但他把話咽回了肚里。

　　回到辦公室，凝視著辦公桌上的中遠全球航線圖，中遠走過的路歷歷在目，中遠總裁的使命感和責任感，在他的心底升起。

　　1961年4月28日，新中國第一條遠洋輪光華號在廣州黃埔碼頭一聲長鳴，揚帆出海，中遠誕生了。當時，西方國家對年輕的共和國實行海上經濟封鎖，我國建設對貿易的需要和發(fā)展對外交往，急需遠洋運輸。國家對剛誕生的嬰兒寄予厚望，一位領導為輪船起名光華，光華光華，光我中華。

　　這艘船得來多么不易啊！它原是英國造的一艘舊郵輪。正處于三年自然災害時期，新中國政府硬是狠心花了26萬英鎊，買回這條破舊船。當時助航儀器、通訊設備全部失靈，客房、甲板處處漏水，船根本動彈不了。政府調動國內修船方面的骨干力量匯聚船上，修好了船。

　　新中國遠洋事業(yè)，從此起步。斗轉星移，到魏家福接任總裁時，37年過去了。光華輪在海上航行了15年，執(zhí)行過13次海外接華僑的外交使命，承擔過運送修造坦贊鐵路物資的援外任務。經過幾代中遠領導人帶領數萬名遠洋人的不懈努力，中遠成長為我國最大的航運企業(yè)，是我國承擔對外貿易運輸的主力軍。中遠的英文縮寫ＣＯＳＣＯ的旗幟和中國國旗，隨著中遠遠洋船舶的航跡，飄揚在全球。

　　如今，上級選我做總裁，我必須負起責任，引領這艘中國最大的遠洋航船揚帆破浪前進。魏家福下著決心。他的生命，是和中遠緊密融在一起的。

　　1950年1月23日，魏家福出生在距離江蘇南京市幾十公里的一個小村里，父母是目不識丁的農民。生在紅旗下，長在新中國，他6歲時背起書包上學，胸前飄揚著紅領巾。他是班里最勤奮和聽話的學生。8歲那年一次下田割稻子，他搶在第一，一不小心，鐮刀將他的小拇指削下半塊肉。他揀起來按到拇指上，扯些衣服布條纏纏，接著干活。肉長好后，他的小拇指成了兩半對接在一起的形狀。由于家境貧寒，初中畢業(yè)后，他放棄了上高中的機會，考上一所航運專科學校。中專畢業(yè)后，組織上分配他到中遠的船上當報務員，他邁進了中遠的門。憑著一股向上的激情和好學鉆研，他從船舶政委、船長、廣州遠洋公司紀委書記、中國－坦桑尼亞聯合海運公司總經理、中遠新加坡公司總裁、天津遠洋公司總經理，在黨的培養(yǎng)下，一步一個腳印，由于在每個崗位上都干出了卓越成績，得到黨組織的認可，1998年底走上了中遠集團總裁的崗位。不平凡的成長經歷中使他堅定了一個信念：共產黨是全心全意為人民服務的先進組織，作為共產黨員，在任何崗位上都要盡職盡責，做群眾的表率。

　　如今，黨把他放在總裁的位置上，期待著他在更廣闊的舞臺上發(fā)揮作用，報效國家。任何困難他都必須克服，天大的難關也必須闖過！黨在看著他，中遠集團8萬名職工望著他。沒有穩(wěn)定，什么事也干不成。

　　魏家福召集緊急總裁辦公會，在會上提出：現在當務之急是穩(wěn)定，不穩(wěn)定談不上進行改革和發(fā)展。原改革方案得不到職工的理解和支持，我建議撤消，維持原狀。

　　會議上熱鬧了，有人提出：這豈不是改革倒退了？

　　魏家福回答：有個偉人說，退一步，進兩步。職工日夜不散，要順應民意，調整群眾不滿意的決策。

　　有人說：這不是改革的倒退么？今后中遠沒法干了，職工一不滿，集團就調整決策？

　　魏家福說：衡量改革的標準是什么？重要一條就是群眾擁護不擁護，我要到青遠去給大家講。

　　大家勸他：你不能去，大字標語上寫著要打倒你。

　　我認為職工對我是誤解，我是他們的總裁，我相信我們的職工。

　　新決策在青遠宣布后，職工們高興了，很快散去。

　　第二天，魏家福和中遠集團黨委書記王云茂一起來到青遠。職工們自發(fā)地聚在門口等著他，跟隨他來到會場。魏家福激昂的聲音回蕩在每個職工心中：改革是必然的選擇，不改革就沒有出路。這次改革沒有得到大家的理解，說明集團事前沒有把情況了解全面。我相信你們要打倒的不是作為自然人的魏家福，而是做出令你們不滿意決策的總裁魏家福。同樣是魏家福，現在你們用幾十次的掌聲歡迎我。這次事件使我認識到，作為大型國企的總裁，任何重大決策，一定要把職工擁護不擁護，支持不支持作為出發(fā)點和歸宿。

　　雷鳴般的掌聲響起，有位職工喊道：我們也知道要改革，有總裁這句話，我們的心踏實了。

　　擺在魏家福面前的經營形勢是嚴峻的。1985年以來，我國航運市場放開，是我國開放最高的行業(yè)。中遠不再象計劃經濟時那樣，鋼鐵、煤炭、化肥等物資指定由中遠運輸。國內外貨主可以自由地在國際上尋找符合要求的運輸公司承運貨物，中遠從計劃經濟的懷抱中，被推進全球航運市場的汪洋大海中。中遠的船全部是在國際上做生意，隨行就市，沒有國家政策保護，完全靠本事在國際市場上跑運輸，掙運費。1993年至1995年，全球航運業(yè)市場異常紅火，中遠掙了不少錢，制定了下海登陸上天的擴張政策。誰料，1996年起，全球航運市場下滑，到1998年，干散貨海運運價指數從高峰時的2352點最低下跌到700多點，跑趟運輸掙的運費還不夠成本。中遠下海登陸上天借錢擴張，又做房地產，又投資航空公司，造成資產負債率高，公司經營困難。為渡難關，廣州遠洋公司半年賣了47條船，船賣光了，職工的崗位就沒了，職工吃什么？魏家福果斷決策：只有航運才能救廣遠，不許再賣一條船。

　　摸清家底后，魏家福召開總裁辦公會，果斷決定：收縮投資戰(zhàn)線，把與航運不相關的項目斷掉，停止投資江蘇太倉中遠國際城項目，對新造船計劃也嚴格控制。確定穩(wěn)定、安全、資金、效益8字指導方針，除航運主業(yè)必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批。謀劃改革

　　青遠的風波暫時平息了。魏家福清醒地意識到，作為一家有8萬人的老國企，要在國際市場上與國際巨頭們搶飯吃，不改革是沒有出路的。他清楚地知道黨賦予他的擔子有多重。國企是我國國民經濟的支柱，中遠作為53家由中央直管的特大型國企，是關系到國計民生的重中之重的企業(yè)。黨的十五大強調：搞好國有企業(yè)改革，對建立社會主義市場經濟體制和鞏固社會主義制度，具有極為重要的意義。十五大為國企改革指明了方向：要對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組、以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經營的大企業(yè)集團。

　　中遠改革的突破口在哪里？魏家福思考著。

　　1999年初的一天，在總裁辦公會上，魏家福提出，要聘請著名經濟學家，為中遠把脈，制定中遠發(fā)展戰(zhàn)略。有人不同意：他們不是搞航運的，不懂行，他們能制定我們的戰(zhàn)略？魏家福解釋說：不識廬山真面目，只緣身在此山中，有時往往我們自己反而看不清自己。經濟學家們了解國家未來的宏觀經濟政策和發(fā)展方向，了解世界經濟的走向，有了這個大方向，才能找到中遠的發(fā)展方向。

　　國務院發(fā)展研究中心、國家經貿委、交通部、社科院等專家被請來了。魏家福說：對專家們一切開放，把我們不好的一面也要給專家看。根據專家的建議，結合黨的十五大對國企的定位，中遠集團制定了遠景發(fā)展戰(zhàn)略，提出了到2010年的新的發(fā)展思路：從遠洋航運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變。中遠將不再是以前跑海運貨的海上拉腳形象，而是要抓住全球經濟中貨物流通的血脈，融入全球經濟的洪流中，向具備國際競爭實力、在國際航運界能起到舉足輕重的龍頭作用的跨國公司邁進。魏家福第一次鮮明地把跨國公司作為中遠的發(fā)展目標提了出來。

　　大方向定了，啟程的航線在哪里？1999年4月，魏家福把美國著名的航運咨詢公司美智公司的多名專家請到了北京。這些全球航運專家分析道：據我們多年的觀察，發(fā)現航運界有一個投資和效益的規(guī)律：全球航運70％的投資用在海上運輸上，投資回報率平均在6％-7％，呈虧損、微利的周期波動；其余30％的投資用在碼頭、集裝箱租賃、物流上，但投資回報率在20％左右。

　　魏家福悟出了向航運兩端延伸，發(fā)展物流的道理。中遠要以航運為依托，涉足碼頭、集裝箱租賃、現代物流，向投資回報高的領域伸展，形成完整的運輸鏈。新思路得到班子成員們的共識。

　　一場中遠歷史上直接面向國際化要求、深度和廣度最大的資源重組改革，拉開了帷幕，目標只有一個：建立適應國際競爭的中遠市場經濟新機制，把某個單一品種做強做大，和國際巨頭一爭高低。

　　中遠貨運公司是一個直屬集團的二級公司，在改革中，8000多名職工、數十億資產全部重組，和攬貨相關的并入中遠集裝箱運輸公司，和物流相關的并入中遠物流公司。改革的目的，是把中遠集裝箱運輸和攬貨資源鏈條整合在一起，攬貨為運輸服務，讓中遠集運能具備力量，和丹麥馬士基、臺灣長榮、日本郵船等班輪公司競爭。

　　2002年1月8日，中國最大的物流企業(yè)中國遠洋物流公司在北京宣布成立。中遠集團把原來各自分散的運輸企業(yè)和部分船舶代理企業(yè)重組到一起，形成了47億元資產的規(guī)模，擁有6條以中遠命名的鐵路專線，將我國鐵路、高速公路、航空運輸聯系起來，與全球40多個國家的貨運機構簽定了代理協(xié)議，目標是逐步建立起國內、國際快運通道，為全球企業(yè)提供優(yōu)質的物流服務。

　　如何調動起大家的積極性，讓大家去和國際巨頭打拼？內部機制要改變。

　　1999年初，在總裁辦公會上，魏家福提出，對二級公司的經營層實施年薪制，年底兌現，完成了有獎，完不成受罰，集團領導仍實行原有工資方式。當時，中遠一家二級公司總經理，月收入為2000元人民幣。一些人不同意：他們是黨的干部，市場又不好，怎么能給他們那么多錢？

　　魏家福講了一個小故事給大家聽：我有一箱貨，拿出100元錢，要請人搬到1公里外。請的人來了，他說：我兩頓沒吃飯了，你能給我吃頓飯么？這時我可以有兩種做法，一種是我憑什么管飯？不答應，結果或者搬運工走掉，箱子沒有人搬了。或者搬運工空肚子搬到半路，腿一軟，把貨摔了，損失慘重。另一種做法是我先給搬運工買兩個饅頭，讓他吃飽后，順利把箱子搬到目的地，我扣掉兩個饅頭錢，付給他98元錢。后一種就是市場經濟運做方式。班子成員一致同意。

　　實施年薪制？有的老領導不同意，說：魏家福，你可是黨的國企的干部。。魏家福心頭翻騰著，一口氣說了一大串：我是一個農民的兒子，黨把我一步步培養(yǎng)成大企業(yè)的總裁，我相信黨的無私，相信黨的事業(yè)，只要黨的事業(yè)能興旺，就是不給我報酬我都愿意。但是，不能要求所有人都站在黨的事業(yè)高度考慮問題，中遠的事業(yè)靠一線的人干，錢靠他們到國際上一分一分地去掙，那是一個看不見的殘酷的戰(zhàn)場。

　　在國家有關領導的支持下，2000年初，中遠二級公司所有領導層，和集團簽定了全年合同，完成多少利潤指標可拿年薪，超額部分按比例獎勵，完不成罰。中遠成為我國首家大型國企實施年薪制改革的試點企業(yè)。布局派將

　　大局設定。如何實施集團的改革意圖，突破困境？必須選派具有開拓能力，有國際市場經營能力的人到二級公司的崗位上去，魏家福和集團領導班子成員形成了共識。

　　眼前困難最多的是青遠。1999年初，集團決定調整青遠領導班子。魏家福把目光，投向了一位二級公司的副總經理。這個人有學歷，在中遠英國公司、中遠美洲公司做過總經理，了解國際市場，是難得的在國際市場上搏擊過的人才。

　　但是，面對這樣一家經歷過嚴重挫折、各方面情況都比較復雜的企業(yè)，這位同志很是猶豫。魏家福連著找他談三次話，他都沒有答應。有人對魏家福說：人家不愿意被提拔，算了吧。

　　晚上，魏家福睡不著覺，翻來覆去地想：如果不從黨的事業(yè)出發(fā)，沒有愛才之心，我可以放棄他。但是，黨把中遠集團的重任交給了我，我必須選拔和凝聚有能力的人才，才能把中遠這艘巨輪快速穩(wěn)定地開起來。我是還要想辦法，繼續(xù)做工作。

　　經過一再努力，這位同志終于答應去了。上任前，魏家福找他談話：你是黨的干部，最難的地方安排你去，是組織對你的信任和重視。你去做青遠總經理，先摸清情況，一個月后向總裁辦公會匯報，集團支持你。

　　一個月后，新任青遠總經理匯報了青遠遇到的重重困難，公司效益差，職工收入低下，人心不穩(wěn)，請求集團在新增運力上給予支持。總裁辦公會決定：給青遠增加7條新船，發(fā)展生產，解決職工后顧之憂。

　　消息傳到青遠，職工們上下一片歡呼聲。這位同志因工作出色，后來已被推薦提拔到更高領導崗位。

　　季海生這個名字，走進魏家福的腦海中。新加坡區(qū)域公司連年形勢不佳，中遠第一股中遠新加坡航運股票被稱為沉睡的股票，急需新將。

　　有人不同意：季海生脾氣倔，說話易得罪人。

　　魏家福講了個故事給大家聽：唐僧西天取經，有3個徒弟，沙和尚是好人和老實人，豬八戒懶惰好吃，本領也不高，孫悟空本領最強，對師傅忠心耿耿，老是埋怨師傅對妖怪太心軟，但每次降妖都靠他。我們要用孫悟空，我們需要的是能干事的人，脾氣倔點怕什么？

　　魏家福上任后，在任職會上宣布，中遠的人誰都不許到他家里去，有事到辦公室談。他不需要拍馬屁的庸才，他需要的是能干活，能掙錢的人才。他相信，共同的事業(yè)，共同的理想，能把大家凝聚在中遠的大旗下。

　　季海生此時正處于人生的最低潮。中遠香港8號碼頭建設時，他連軸轉在工地上，突發(fā)心臟病，在醫(yī)院躺了3天才緩過來。在中遠集裝箱公司，他當過常務副總經理，一心撲在事業(yè)上。無奈性格決定命運，他被安排到中遠集運香港分部工作，過了一陣，分部撤消。他發(fā)現，他為中遠工作了一輩子，突然，沒有容納他的崗位了。他黯然神傷，別的公司趁機請他跳槽，他從參加工作進了中遠的門，就認定自己是中遠的人，難道幾十年后，真要出中遠的門？感情不允許他走出這一步。

　　苦悶中，魏家福找他到北京總部談話，他第一次見到新任總裁。他對總裁說：我就是干事的人，溜須拍馬不是我的性格，做出事業(yè)才是大丈夫所為。你給我一個崗位讓我去干，一年干不好，證明我這個人對中遠沒有價值了，我離開中遠。

　　魏家福說：你給組織立了軍令狀，你必須干好，中遠新加坡公司一年內必須做到不虧損。

　　中遠香港集團總資產約400億人民幣，占中遠的1／3，至關重要。在東南亞金融危機的沖擊下，困難重重。在美國獲得過法律碩士學位、曾擔任過集團總經濟師、正在中遠歐洲公司擔任總裁的劉國元被選到了中遠香港集團總裁的崗位上。魏家福看中了他懂得國際法律，具備國際市場運做經驗，處事穩(wěn)重的特點。支撐太平洋股票的中遠佛羅倫租箱公司，面臨著嚴峻的國際競爭形勢，處境不佳。魯成鋼，一位有海外工作經驗，多年從事貨運業(yè)務的二級公司副老總，被選派到佛羅倫做經理。有人說魯成鋼傲氣，從來不登領導的門，魏家福說：魯成鋼業(yè)務能力強，他能開拓國際市場。

　　徐惠興被提名擔任廣州遠洋運輸公司的總經理。廣遠是我國第一家遠洋運輸企業(yè)，有1.537萬名職工，1999年陷入歷史上首次虧損。有人說：他太直了，說話都不會拐彎，不適合當一把手。徐惠興在海上航行多年，是交通系統(tǒng)先進典型華銅海輪的老船長。魏家福說：他性格耿直，熱愛航運，我們就是要用這樣的干部。

　　中遠集裝箱運輸公司1998年元月在上海成立，是我國最大的集裝箱海運公司，是中遠的支柱企業(yè)，目前有2萬多人，42歲的許立榮被派去擔任總經理；張良，擔任了有1.5萬名職工的中遠散貨運輸公司的總經理。海外搏擊交通部部長張春賢（中）向在中遠工作了25年的澳大利亞員工（左）贈送禮品

　　按照集團確定的發(fā)展戰(zhàn)略和改革目標，中遠派出的各員大將們，在國際市場上艱難而激烈地拼搏著。

　　劉國元從中遠歐洲公司被調到中遠香港集團時，正是經受過東南亞金融危機風暴洗禮后，公司最困難的時期。中遠香港集團是中遠最大的海外公司。香港公司業(yè)務龐大，除了航運公司、太平洋上市公司外，還有房地產、電廠、保險公司、旅館、鋁廠、物業(yè)管理等等公司，大小公司有540多家。由于歷史原因，不少企業(yè)處于困境，資金壓力很大。有70多個項目失敗，造成近百億元的不良資產。中遠國際上市公司是借購買一家房地產公司上市的，購買時帶進的15個項目全部虧損，股票從一股15元下跌到0。33元，成了垃圾股。小股東到處抱怨。

　　出路在哪里？劉國元夜夜失眠。當務之急，必須按照國際上規(guī)范的市場經濟運做制度，建章立制，讓企業(yè)完全按照市場機制運做。2001年6月的一天，他到下屬一家公司現場辦公，當場否決了公司上新項目的報告：必須全力以赴把存量資產變成增量資產，把精力放在建立內部機制，創(chuàng)造經濟效益上，不能再盲目鋪新攤子。接著，公司對下屬公司進行排隊，把沒有市場前途、背負歷史遺留問題沒有解決希望的爛公司，全部關掉。

　　中遠國際作為上市公司，關系到中遠的聲譽，一定要救活，而且要成為健康發(fā)展的上市公司。在公司領導會議上，劉國元講道。他首先對公司負責人做了調整。接著，把公司定位為做航運相關服務業(yè)產業(yè)，如船舶買賣商業(yè)和技術服務、船舶涂料業(yè)務、海事保險經紀人業(yè)務等。中遠國際終于逐步甩掉了歷史包袱，2003年步入贏利。股票上升到一股0.96港幣。

　　中遠香港集團的支柱公司是中遠香港航運公司，當時全球干散貨運輸處于低谷，面對激烈的競爭環(huán)境，從大學畢業(yè)進了中遠門，就從事干散貨業(yè)務的許遵武，挑起了航運公司的重擔。他首先從狠抓管理入手，2001年中遠香港航運公司獲得了全球著名的香港管理專業(yè)協(xié)會頒布發(fā)的質量管理大獎。許遵武知道，必須根據市場變化節(jié)奏，抓能給企業(yè)帶來效益的重點客戶，才能賺錢。中國煤炭進出口總公司承擔著國內煤炭70％的出口任務，一年有幾千萬噸煤炭需要飄洋過海。許遵武不厭其煩地多次登門拜訪，終于簽下一年承運400萬噸煤炭的3年合同。日本、瑞士的大公司，紛紛成為中遠香港航運的客戶。2000年，當全球多數航運公司虧損時，中遠香港航運都贏利900萬美元，此后，利潤額年年上升。

　　中遠香港集團全力打造的另一個發(fā)展重點，盯住了子公司太平洋上市公司。佛羅倫租箱公司是太平洋公司的支柱，經理魯成鋼提出，不論內派來的人、香港人、美國人、歐洲人，所有人一律平等，都是公司的一分子，擔任什么職務就要承擔什么責任。公司建章立制，對各職能部門重新進行了分工和職能界定，明確責權利。經過競爭淘汰后，佛羅倫成為亞洲唯一的一家租箱公司，在全球形成了網絡。

　　2003年6月9日，中遠太平洋晉身為香港恒生指數成分股，成為中遠第一家進入海外藍籌股的股票。魏家福在香港的慶祝酒會上激情演講：這表明國際資本市場對我國國企充滿信心。

　　到2004年8月，劉國元終于能睡著覺了。香港下屬的所有公司全部贏利，近100億不良資產全部處理完畢，中遠香港集團成為中遠集團第一創(chuàng)利大戶。更重要的是，公司建立起符合當地要求的市場機制，步入良性發(fā)展軌道。ＣＯＳＣＯ，在香港成為優(yōu)質資產和有實力的大公司的代名詞。

　　季海生到達新加坡后，第一次召開媒體分析會，請了30名記者，結果只來了一個。望著空蕩蕩的會場，他的自尊被強烈地沖擊著，心深深地被刺痛了。

　　中遠新加坡上市公司成立于1993年，是現任集團總裁魏家福在新加坡擔任總裁時，購買了一家當地公司后借殼上市的。當時，中遠成為中國企業(yè)在海外上市的第一家。一年后，股本擴大10倍，每股股價達到2.24新加坡元。此后，新加坡公司換了兩任總裁，加上在金融危機的沖擊下，到季海生上任時，股價只值0.14新加坡元，新加坡人稱中遠的股票為沒睡醒股ＳＬＥＥＰＩＮＧ。

　　在這種狀況下，媒體怎么會對季海生的分析會感興趣？

　　更大的困難擺在季海生面前。他深入調查后發(fā)現，當時新加坡公司的業(yè)務繁雜，重點是房地產、期貨油、網絡等，但是，這些公司全部陷入虧損。原來花3500萬美元買的樓，現在不值1500萬美元。整個新加坡公司，已經連續(xù)虧損多年。銀行催帳的帳單，送達季海生面前。貸款到期了，逾期不還，公司將被宣布破產。公司跑了十幾家銀行，沒有一家愿意貸款給中遠新加坡公司。

　　季海生急了，這是公司面臨的生死存亡的大事。他幾夜未眠，頭發(fā)大把大把地掉，眼睛熬得通紅通紅，終于從兄弟公司籌集到一筆資金，渡過了眼前的難關。

　　一波不平一波又起。季海生宣布，按照新加坡和國際上的市場規(guī)則，制定中遠新加坡管理手冊，對每個崗位該干什么、不該干什么做出明確規(guī)定，人手一本，每個公司成員都必須照著做。有人卻開會不參加，上班了還在睡覺，季海生不客氣地批評幾回后，這人卻撂挑子不干了。

　　季海生打電話給集團：留他我走，留我沒他。

　　魏家福做出決定：把人調回來，派一名年輕的去！

　　不改革公司將在新加坡立不住腳！仍像老國企一樣混日子，公司將在新加坡立不住腳。季海生認準了這條路。

　　他召開了公司會議，對下屬公司的人講：當務之急是停掉虧損大的期貨油項目，不許再做。旅游、網絡項目必須甩掉，房地產項目逐步剝離。要甩掉我的公司？有人跳了起來：堅決不同意，我們有存在的理由。季海生打斷了他：不賺錢你什么都不要講，賺錢你才有講話權。

　　一天夜里2點，有人打電話偷偷告訴他，油公司偷偷做了一船油的期貨生意，結果虧了50萬美元。季海生聽后半信半疑，我不是宣布過不許再做么？他拿起電話，打給油公司經理，他的一個同學。老同學在電話里支支唔唔地否認。他心里明白了，是真事：你明天一大早到我辦公室匯報。他氣得手直哆嗦，再也睡不著覺。第二天，老同學承認了這件事，解釋說：以往虧了那么多，總想掙回來點，沒想到又虧了。怕你批評，不敢告訴你。季海生沒再說什么，把老同學調離了崗位。虧損大戶油期貨生意終于停掉了。

　　中遠新加坡航運公司是中遠新加坡公司的利潤支撐，季海生對常務副經理劉德田說：活是你干的，我兼總經理干什么？由你擔任總經理，你必須年底贏利。劉德田當場表態(tài)：如果我完不成任務，請把我調回國內。

　　劉德田知道自己立的軍令狀的份量。當時全球航運處于低谷，新加坡航運公司只有7條船，是家小公司，怎么和國際巨頭競爭？但是，他和散貨航運打了一輩子交道，低谷中也有商機，就看你能不能用心捕捉到。他經過計算，得出了公司船舶保本的底線。明確規(guī)定，低于底線的生意不做。

　　一次，他們聯系到一批貨，雙方在價格上打開拉鋸戰(zhàn)，一談就是一周。周末，他接到對方談價格的電話。他判斷，周末對方還打電話來，證明他手頭找不到別的船，就一口咬定價格不放。放下電話，他在辦公室等對方回話。白天過去了，沒有音信。晚上，他在辦公室里一圈圈地轉圈，如果這筆生意丟了，有條船就沒貨可運了。難道因為價格丟掉了這份生意？他數著時鐘滴答滴答的聲音，度日如年地等著。夜里兩點，電話響了，對方接受了他的條件。

　　當年年底，新加坡航運公司贏利300萬美元，超額完成任務，以后利潤額年年上升，2003年贏利1000萬美元。

　　隨著中遠新加坡公司的業(yè)績上升，中遠新加坡的股票蘇醒了，股價從0。14元新幣上升到0.88元，市值從8750萬元新加坡幣上升到9.6億新幣。新加坡服務員、退休工人等普通人紛紛購買中遠的股票，新加坡平均每10人中，就有1人擁有中遠新加坡的股票。2004年3月1日，中遠新加坡股票進入新加坡海峽時報成分股，成為中遠的第二家海外藍籌股，是中國國企在當地進入藍籌的第一家。英國《金融時報》宣布中遠新加坡股為亞洲區(qū)域成功股。

　　2004年7月28日，季海生召開上半年業(yè)績發(fā)布會，記者和不少股民來了，會場里坐得滿滿當當，季海生用流利的英語，回答了記者的提問，并接受了新加坡幾家媒體記者的專訪。

　　ＣＯＳＣＯ，在新加坡成為知名的品牌。

　　1999年，魏卿領導的中遠澳大利亞公司，也在與航運市場低谷抗爭著。

　　魏卿1995年被派到澳大利亞時，當時中遠在澳大利亞只有一家和當地合資的代理公司，在一個小旅館里租了間辦公室。第二天上班，他怎么都找不到公司。他在心里發(fā)誓：一定讓ＣＯＳＣＯ的牌子在悉尼亮起來。他注冊成立了中遠澳洲公司，為中遠的船做攬貨服務，念念不忘讓ＣＯＳＣＯ的牌子亮起來。

　　1998年，經集團公司同意，魏卿貸款在悉尼情人港購買了一幢6層樓。情人港是悉尼最繁華的地方，從魏卿辦公室里，就能看到港口里停泊的中遠的船。閃著紅光的ＣＯＳＣＯ牌子，終于在悉尼亮起來。中遠在澳大利亞終于擁有一塊自己的地盤。

　　全球航運市場跌入低谷，為了生存，中遠集裝箱公司決定合并中澳的3條航線，中遠集運一位領導前來講話。一位外國職工站起來說：我反對撤航線，好不容易辛苦拉來的客戶就是失去了。

　　魏卿發(fā)火了：不管在哪個國家和哪種文化背景下，老板決策的事情必須執(zhí)行。

　　魏家福在大會上對魏卿宣布了澳大利亞公司的經營指標，魏卿在會上立下軍令狀：一年內做不到，我主動調回。

　　當時中遠集團內有的船公司自己在澳大利亞找代理，當地人把中遠作為肥肉啃。魏卿成立了一家公司，把代理生意從當地人手中搶回來。被搶了飯碗的人寫封匿名信，反映他們供應給船上的肉菜是腐爛的。集團公司派人來查，發(fā)現查無此事。

　　以前年度中遠的船舶由于安全檢查不合格，經常被滯留在港口。既影響中國形象，又增加船舶成本。魏卿找到內派來的王振勇，他是搞機務出身的，問道：建立一個中遠澳洲海運技術服務公司，你擔任經理，就圍繞每年中遠600多條船到澳大利亞港的現場服務和保障工作，怎么樣？

　　王振勇激動了：魏總，我早想搞了，前任領導說，你就熬著吧，我就是這么熬過來的。

　　公司成立起來了，王振勇租了間房子，辦公吃住都在辦公室。他去聽澳大利亞海事檢查官講課，了解清楚了澳大利亞的安全檢查項目后，匯編成冊，放到每條中遠船上。中遠船靠港時，他們先上去檢查，看合格不合格。1999年底，中遠在澳大利亞一艘船都沒有被滯留。

　　通過以上服務，一個集裝箱過澳離澳的單箱成本，比原來下降了56%。

　　墨爾本奶制品局是澳大利亞經營奶制品的大公司，魏卿到人家的辦公室門外等了1個半小時，對方也沒有出來見他。對方傳話說：你們沒有能力替我們運輸。魏卿一趟趟登門，終于見到對方的負責人。在了解到對方的需求后，中遠澳大利亞公司制定了詳細的運輸方案，終于讓對方放心地把貨交給了中遠。

　　就這樣，一批大客戶都陸續(xù)成為中遠的客戶。中遠澳洲公司年年贏利。

　　2003年6月30日，澳洲公司提前還完買辦公樓的貸款，在悉尼的繁華港灣里，中國人終于首次擁有了自己的土地，中遠的腳印，終于堅實地落到澳大利亞的土地上。魏卿高興極了。

　　由于對客戶服務周到，中遠澳洲公司連續(xù)8年獲得當地航運最高獎－－航線準班獎，在世界跑澳洲運輸的公司中，獨一無二。

　　隨著中遠公司知名度的提高，澳大利亞政府和中遠接觸逐步多起來，通過中遠做橋梁，中國和澳大利亞簽定了中國進口澳大利亞天然氣的協(xié)議，由中遠在25年內承擔海上運輸任務。這是一項在25年里，能給中遠帶來穩(wěn)定效益的大項目。

　　2004年8月，在澳大利亞奮斗了9年的魏卿奉調到天津中遠散運公司擔任黨委書記。當地報紙報道了他的離任，澳大利亞政府有關領導人為他設宴送行。凝望著情人港里閃耀著的ＣＯＳＣＯ，魏卿眼睛濕潤了，中遠澳洲公司今天擁有冷箱修理、航運代理、物流等13家分公司，掛著ＣＯＳＣＯ車牌號的中遠人的車，不時從街頭馳過。他舍不得這片事業(yè)，他更為ＣＯＳＣＯ成為澳大利亞影響最大的中國企業(yè)而自豪。突破重圍

　　與海外公司相比，中遠國內的公司作為老國企，身背沉重的歷史包袱，受到傳統(tǒng)觀念和機制的束縛，在全球航運低谷的沖擊下，處境更加艱難。

　　中遠散運公司擁有職工1.5萬名，有73條船，但大噸位的好望角型船只有兩條，有24條船已經步入老齡化。由于是在高價時造的船，致使單船平均成本高于當時的市場平均水平。公司債務負債率高，一年光付給銀行的利息就高達數億元人民幣。中遠散運2002年虧損1億多元人民幣。

　　中遠集裝箱運輸公司擁有2萬多人，是中遠人數最多、資產最大的公司，排名世界第八。但是，它的年齡只有6歲，仍處于少年期。在這種自身狀況下，和國際上班輪巨頭馬士基等競爭，偏又趕上航運低谷，2002年中遠集運拖了中遠集團主業(yè)效益的后腿。

　　廣州遠洋運輸公司是我國成立最早的遠洋公司，擁有1.5萬名職工，單離退休職工就有4200多名。1999年，廣遠歷史上首次出現虧損。在改革中，使廣遠原來擁有的集裝箱船被重組到上海中遠集運，散貨船重組入天津中遠散運，還賣掉了幾十條船，職工人心惶惶，士氣低落。

　　2002年底，魏家福決定在蘇州召開集團2003年工作務虛會。他找來二級公司上報的2003年利潤指標一看，所有的航運公司都報虧損，總額竟然達到20億元人民幣！魏家福急了。當時他正發(fā)著高燒，住在醫(yī)院輸液。第二天早上四點，他決定要出院，到蘇州參加會議。他在心里一遍遍念著：今天的會必須參加，明年定這樣的盤子，就砸了中遠集團。他告訴醫(yī)生：我必須出院。

　　醫(yī)生說：你不能走，你走我們要負責任。

　　他一把拔掉針頭：我的責任在崗位上。頂著寒風，直奔機場。醫(yī)院趕緊打電話通知了上海遠洋醫(yī)院的醫(yī)生，他下了飛機，打著吊針，奔向蘇州。

　　他到會上講話：我先傳達一下剛剛召開的中央經濟工作會議的精神。中央提出國民經濟要持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展。在坐各位都是中遠的大員，同舟共濟在一條船上，要保持國民經濟持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，中遠可以交虧損的盤子給國家？難道向黨負責就是我魏家福一人的責任，沒有你們的責任？你們睡不著覺我才能睡著覺，你們現在報這么低的目標，把自己放在保險箱里，讓我一年睡不著覺？你們報的盤子我一個不接受，全部重報，回去召開班子會研究，不過要說明：誰報虧損的盤子，集團班子立即撤他的職務，一把椅子后面有3個人等著。

　　大家嘴上不吭聲，心里委屈。不報虧損，哪有出路？

　　魏家福知道大家在想什么，他進一步說：剛結束的黨的十六大專門給國企改革指明了方向。十六大報告提出要大力推進企業(yè)的體制、技術和管理創(chuàng)新。要實行投資主體多元化，按照現代企業(yè)制度的要求，實行規(guī)范的公司制改革。通過市場和政策引導，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。可見，集團確定的兩個轉變的改革思路是符合中央要求的。中遠老國企的路，就在改革中。張良，你可以搞租船。許立榮要盡快建立全球管理制度，開發(fā)使用全球電腦管理系統(tǒng)。廣遠可以繼續(xù)走重組優(yōu)質資產上市的道路。

　　張良被逼上了梁山。他跳出中散的船隊，到國際市場上找船。當他用自己的智慧租借經營國際船公司的船取得利潤后，趕緊報告給集團。集團業(yè)務人員拿著材料對魏家福說：租船經營，不符合國家財政政策。魏家福說：你去調研一下，看市場前景怎樣，賺錢不賺錢。結果顯示：張良確實賺錢了。魏家福說：我們支持張良創(chuàng)新業(yè)務，這樣才能殺出一條走出虧損的路。中遠散運自我開發(fā)出全球電腦系統(tǒng)，在全球各地的每一條船的動態(tài)變化，在電腦上都能隨時看到。通過低價位租入，高價位租出的方式，2003年，張良一年共經營了110多條世界其他船舶公司的船，取得了可觀的經濟效益。

　　2004年1月7日，在集團工作會議上，魏家福打破傳統(tǒng)的按企業(yè)資產排座次的作法，讓贏利多的二級公司老總坐前排。中散總經理張良坐在了前排。當他從集團領導手中接過82萬元年薪時，他感慨地發(fā)言：以前是有錢買船造船，沒錢銀行貸款的想法，貸不出款就熬著。現在由于到國際市場上找飯吃，租別人的船掙了錢，還了銀行貸款，中遠散運的單船成本比原來下降了1000美元，資產負債率下降到50％多的合理水平，反過來解決了歷史遺留的包袱。

　　魏家福的心頭肉是中遠集運公司。2002年，他一年跑了7趟中遠集運。在中遠集運召開的工作會上，他鐵青著臉對中遠集運領導班子說：我不聽你們說市場不好的客觀原因，我想聽聽你們身上存在的主觀原因。自己不整頓好，永遠掙不到錢。

　　2003年初，魏家福派集團副總裁陳洪生到中遠集運蹲點。中遠集團拿出10億人民幣投資計算機信息系統(tǒng)。中遠集運從國際上一家著名公司引進了一套全球集裝箱管理信息系統(tǒng)，2003年初投入使用。凡是運價低于成本的箱子，一概進不了系統(tǒng)。中遠集運在全球的集裝箱作業(yè)的當天財務數據，都能在魏家福辦公桌的電腦里反映出來。

　　中遠對海外網點資源進行整合，全部劃歸中遠集運。海外網點只有一個任務，就是為中遠集運攬貨，只有一個利潤中心，就是中遠集運。陳洪生到各海外網點去做動員工作。有家海外公司的領導拍著桌子對他說：不行，這個下屬公司是我們的利潤大戶，不能拿走。陳洪生毫不退步：這是集團的決定，必須執(zhí)行。經過改革，中遠集運終于健全了全球攬貨網絡，集裝箱經營真正形成了一個利潤中心。

　　中遠集運對內部機制也進行了改革，每個崗位的收入與集裝箱效益掛鉤，干多拿多，干少拿少。2003年，中遠集運終于走出了泥潭，走上了盈利的快車道。

　　2002年，集團決定廣遠走重組優(yōu)質資產上市的改革之路。廣遠領導層開始不同意，直話直說：把廣遠的優(yōu)質資產拿去重組后上市，廣遠不就損失了？不干。

　　魏家福講了個故事給他們聽：有個人辛苦工作，好不容易攢了一罐錢，舍不得花，藏在床底下。晚上拿出來數錢，把下巴笑掉了。請隔壁鄰居幫助治病，鄰居說：你把一罐錢給我，我給你治，為了保命，這個人把錢都給了大夫，落了一場空。另外一個人有一罐錢后，拿去投資，掙回5罐錢。你不要做抱著一罐錢不放的土財主，要轉變觀念。徐惠興總經理買來有關上市的專業(yè)書，苦苦自學，終于搞明白了，資本運作是市場經濟的重要內容。

　　中遠集團黨組書記張富生負責集團的主輔分離工作，就廣遠的改革多次深入廣遠調研，做工作。

　　2002年4月28日，廣遠拿出25條船，投資成立了中遠航運上市公司。上市公司拿走船，但不帶走人，也不背老公司的債務，輕裝前進，利潤大幅度上升。手中有了錢，廣遠建造了2艘世界領先的半潛船，接著再注入給上市公司。

　　2004年，廣遠邁出了最深刻、規(guī)模最大的一步改革，將40條船全部注入到上市公司，所有機關人員重新競聘上崗，9000多名船員除了滿足自身船隊用人外，其余船員外派到外籍船上工作，到國際市場上找飯吃。

　　由于重組規(guī)模巨大，開始時反對聲一片：都拿給上市公司了，廣遠1.5萬名職工今后的收入來源是什么？上市有什么用？能解決職工吃飯問題？

　　2004年8月27日，魏家福在廣遠改革動員會上講話：我來給大家做思想政治工作。上市公司的好處，一是輕裝上陣，二是透明規(guī)范，嚴格按照現代企業(yè)制度運做；三是打破了鐵飯碗，建立市場機制；四是甩掉了老公司的沉重包袱，集中能賺錢的優(yōu)質資產，能獲得好的回保；五是得到回報后，反過頭來解決老公司存在的債務重，無錢再發(fā)展的問題。最終的結局，是廣遠人安居樂業(yè)。廣遠預計今年利潤將創(chuàng)歷史最高。這樣的改革，難道你們不支持？

　　會場上多次響起熱烈的掌聲。百年中遠中遠集裝箱漢堡輪靠港新加坡中遠碼頭

　　2003年12月8日下午15時，《中美海運協(xié)定》簽字儀式在美國政府運輸部大樓正式舉行，中國交通部部長張春賢和美國運輸部部長梅內塔，代表兩國政府在協(xié)定上簽了字。

　　這是中遠為了平等地進入美國等西方國家的航運市場，盼望了多年的夢想。

　　上世紀冷戰(zhàn)時期，美國認定前蘇聯等計劃經濟國家（包括中國）采用政府補貼的方式，讓其海運公司在國際競爭中用低價占有優(yōu)勢，因此用受控承運人法的懲罰措施，加以限制。一般承運人可以在24小時內根據市場供求調整運價，而中國航運企業(yè)卻只能在30天后調整運價。

　　戴著受控承運人的緊箍咒，順應中美兩國貿易發(fā)展的呼喚，中遠頑強地開拓著美國市場。

　　1979年3月25日，中美兩國政府正式建立外交關系后不久，中遠柳林海輪懸掛五星紅旗，從中國上海港出發(fā)，橫跨浩瀚的太平洋，于同年4月18日順利抵達美國西雅圖港，美國港口出現了第一艘中國船舶，柳林海輪的首航成功，結束了1949年后中美兩國互不通航的歷史，中美貿易由此開始發(fā)展。

　　2000年，正是全球航運市場低谷時期，世界航運巨頭馬士基撤消了至美國波士頓港的航線，美國麻州港務局所經營的波士頓港缺少船公司的掛靠，處于前所未有的危機。時任麻州州長JaneSwift女士給中遠集團魏家福總裁致函，希望中遠在困難時期給予支持，開設掛靠波士頓的班輪航線。

　　雖然開線之初會有效益風險，但基于對中國和美國新英格蘭地區(qū)貿易情況的分析，加之考慮到美方的要求以及波士頓在高科技和對華貿易中的關鍵作用，中遠分析認為：涉足波士頓會有很大的潛力，開辟波士頓航線是有前途的，對中美貿易關系的發(fā)展具有積極意義。

　　為降低新開航線的風險，中遠向麻州港務局提出了降低港口作為成本的要求，同時與港務局共同做了開發(fā)大客戶的工作，對開線做了充分的準備。

　　2002年1月，中遠與麻州港務局（波士頓港）于北京遠洋大廈簽署了中遠班輪掛靠波士頓港的協(xié)議。2002年3月21日，中遠集團珍河輪首掛波士頓港，正式開辟了唯一的亞洲直掛波士頓港的全水路周班航線。

　　航線的開辟促進了中國與美國東北部新英格蘭地區(qū)六個州的貿易。目前，中遠在這條航線上共投入了6艘現代化集裝箱船。中遠與當地的進出口大戶簽訂了合約，如：BJ批發(fā)連鎖、國際林業(yè)公司、新英格蘭陶器、銳步、NANTUCKET等。中遠提供了優(yōu)質運輸，平均每箱貨可以為客戶節(jié)約200-300美元的運輸成本。不僅僅自己取得了豐厚的利潤，還使麻州與海運息息相關的9000個就業(yè)機會得到了保障，中遠在麻州得到了商界、政界、媒體和客戶的廣泛認可和支持，排除了部分美國人對中國國有船公司的偏見。

　　2001年5月27日，魏家福應邀在哈佛大學發(fā)表了題為《中國國企改革的縮影：中遠集團發(fā)展之路》的英文演講，他用流利的英語，介紹了中國國企改革的主要歷程和基本經驗，用中遠集團發(fā)展之路作為實證分析案例，向聽眾講述了如何在國有企業(yè)中建立富有效率的公司治理結構和激勵約束機制，以及國有企業(yè)如何轉變經營戰(zhàn)略，應對WTO和經濟全球化帶來的挑戰(zhàn)等。哈佛大學教授、美國經濟學家、美國中國問題專家和學者等饒有興趣地向魏家福提問，黨委書記在國有企業(yè)中的作用，國有企業(yè)產權所有者與經營者的關系，國企是否有經營者持股，政府是否對國企有補貼，國企是否會上市融資等。有名專家問：你的職務是誰任命的？魏家福回答：就如同美國的企業(yè)一樣，我的職務是由中遠的出資人任命的。中遠的出資人是中國政府，所以我是中國政府任命的。

　　正是中遠等國企進行的建立市場機制的改革，以有力的事實，證明美國受控承運人法屬于對中國企業(yè)的歧視性待遇。2003年9月30日，美國國會眾議院交通和基礎設施委員會民主黨主席、資深眾議員詹姆斯·奧博斯塔在美國國會眾議院發(fā)表了題為《中美海運協(xié)定》開啟合作新時代的演講稿，奧博斯塔議員稱贊中遠是中國市場經濟的成功案例。

　　在《中美海運協(xié)定》的簽字儀式上，交通部部長張春賢說：中美兩國海運部門為確保兩國貿易運輸的高效和安全運轉，做出了積極的努力，取得了卓越的成效。中美雙邊貿易超過一千億美元，中國已成為美國的第四大貿易伙伴，也是美國的第六大出口市場。張春賢宣布：中國正在進行以市場為取向的經濟體制改革，中國的海運市場將會進一步開放，包括美國公司在內的外國航商將會在中國獲得更多的商機，中外航商享有公平競爭的市場環(huán)境。

　　經過中遠集團多年一如既往的艱苦努力，2004年3月31日，美國聯邦海事委員會根據新的《中美海運協(xié)定》，正式給予中遠公司受控承運人法豁免權，中遠可以象馬士基、東方海貿等航運公司一樣，在24小時內調整運價，與他們站在了同一競爭起跑線上。

　　詹姆斯·奧博斯塔在美國國會又發(fā)表了《中美海運關系及中遠的作用》的講話，高度評價了《中美海運協(xié)定》的簽定及給予中遠同等運價競爭權的做法。他說：中遠已經變成了在市場規(guī)則下運營的全球承運人。奧伯斯塔議員此次講話在美國引起了積極的反響，使美國人了解到，中遠作為市場經濟體制下的商業(yè)化公司的形象，加深了美國國會對中遠以及中國國有企業(yè)的認識。這是美國國會議員首次在國會對中國國有企業(yè)給予的積極認可。

　　2004年3月，全球海運巨頭聚集美國洛杉磯，參加美國長灘跨太平洋海運大會，魏家福被洛杉磯港務局授予港口領航人大獎，這個大獎曾經授予72位全球政要和航運名人，其中包括美國前總統(tǒng)艾森豪維爾和里根以及香港特首董建華。

　　同時，美國《商務日報》發(fā)表了《中遠確定航向》的文章。文中說：魏家福總裁時刻知道自己前進的方向。這也不奇怪：他以前是遠洋船舶的船長，現在是中國最大的船公司-中遠集團的總裁。魏總裁也可以被看作是現代企業(yè)家的典范，雖然他是一個社會主義國家的國有企業(yè)的負責人。

　　自從1998年成為集團總裁后，魏家福就為中遠確定了市場經濟的航向：在魏總裁主持工作的六年里，中遠已經從一個低價競爭的二流承運人變成了世界一流的承運人。中遠已經和川崎汽船、陽明及韓進組成了全球最大的班輪聯營體。

　　在國際航運大會上，魏家福預測，年輕的中遠集裝箱運輸公司到2010年將進入全球前五大班輪公司之列。他說：2003年，中遠已經定購和租入13條8000－8600標箱的大型集裝箱船，這將使中遠的集裝箱總運力在2004年底前達到30萬標箱。中遠2005年的集裝箱運載量會超過32萬標箱，而07年底會達到42萬標箱，到2010年實現60萬標箱。

　　魏家福的聲音鏗鏘有力，他的背后，是日益強大和繁榮的中國。中國的高速經貿增長成為了國際航運市場的引擎，他說：中國港口的集裝箱吞吐量在2003年里增長了1100萬標箱，總量達到了4800萬標箱。一躍成為世界第一大集裝箱生成國，中國已超過美國的年4000萬標箱生成量，擁有全球上最大的集裝箱吞吐量。

　　集裝箱運輸只是中遠業(yè)務的一部分，中遠的物流業(yè)也快速成長。魏家福向全球航運人介紹道：中遠物流業(yè)務自三年以前組建航母后，去年中遠物流的收入增長了50％。

　　魏家福宣布了中遠進軍國際資本市場核心的新目標：我們希望盡快將中遠的核心業(yè)務拿到紐約上市，他說：中遠有很好的聲望，所以在紐約上市將帶來很大的吸引力。中遠在國內外有七家上市公司，其中有兩家是藍籌股，中遠太平洋于去年成為恒生指數的成份股，中遠新加坡3月成為海峽時報指數的成份股。這兩個指數都類似于紐約證交所的道瓊斯工業(yè)指數。

　　2004年的中遠，已經具備了沖擊國際一流企業(yè)的實力。ＣＯＳＣＯ，已經成為在國際商貿界享有崇高信譽的中國品牌。經過40多年的奮斗和拼搏，中遠已經發(fā)展成為世界著名的以航運和物流為主業(yè)的有限相關多元化經營的跨國企業(yè)集團，在全球擁有近千家成員單位、8萬多名員工。以ＣＯＳＣＯ為標記的600多艘船舶，航行于世界160多個國家和地區(qū)的1200個港口。ＣＯＳＣＯ在海外的獨資和合資企業(yè)有50多家，當地人以在ＣＯＳＣＯ工作為自豪。更重要的是，從集團到基層公司，中遠按照現代企業(yè)制度的要求，建立起市場運作管理機制，打下沖擊國際市場的堅實基礎。

　　2004年8月27日，中遠最大的集裝箱運輸船舶、世界最新一代的8000箱系列集裝箱船中遠長灘號，首航到達美國大港長灘港。

　　此時，魏家福在廣遠公司主業(yè)重組改革動員大會上的講話正進入尾聲：香遠、中散、中遠集運、廣遠的利潤今年都將創(chuàng)歷史新記錄。綜觀世界航運歷史，航運業(yè)是永恒的行業(yè)，有貿易就有航運，但航運業(yè)百年老店不多，多數被淘汰掉了。剩下的，是國際上實力強的跨國公司。今年中遠43歲了，中遠人的目標是：年創(chuàng)百億利潤，打造百年中遠。你還想離開中遠么？你愿意到20年后就被淘汰掉的企業(yè)里去么？今天，你們領導班子宣布的就是能創(chuàng)更多利潤的新體制。憂慮可以解除，擔心可以變成放心。我們已經不是摸著石頭過河了，我們已經有豐富的改革和發(fā)展的實踐經驗了。研究規(guī)律，轉變觀念，抓住機遇，大步改革，中遠輝煌的明天，靠你們創(chuàng)造。中遠8萬名職工，是中遠創(chuàng)造百億利潤的源泉。

　　晚上，廣州下起濛濛細雨。魏家福的手機響個不停，廣遠職工們發(fā)的短信息一條條地擁進來。老板，我們支持改革。魏家福笑了。

　　此時，中遠香港集團成立10周年慶典正在香港理工大學禮堂舉行。1100多名香港當地員工和大陸內派員工一起，激情澎湃地唱著《歌唱祖國》：五星紅旗迎風飄揚···，歌唱我們親愛的祖國，從今走向繁榮富強。

　　電視里，正播放著雄壯的中國國歌，中國體育健兒劉翔在雅典奧運會上，為中國首次獲得田徑110米跨欄比賽金牌。