淄博 2004-07-26(中國商業電訊) ——海爾人從掄起大錘砸掉自己生產的冰箱到挺進國際市場用時五年，剛剛起步還不到兩年的新華醫藥貿易分公司，也躊躇滿志的學海爾，從初期的規模擴張到現在樹立了科學發展觀。新華醫藥貿易分公司審時度勢地啟動了一項工程—— 再造企業核心競爭力

　　關于生存、發展、危機的思考

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　　許多因素促成了新華醫藥貿易分公司必須召開一次全體職工大會。這次職工大會開過之后，新華醫藥貿易分公司的絕大部分機構就要搬遷到開發新區。那邊有著先進的辦公區、大型的符合GSP標準的倉庫，硬件設備可以達到每年20億元的業務吞吐量。可以看出，他們是拉開了省內先鋒、魯中第一的戰略發展架勢。

　　但是，反觀2004年上半年的運營形勢，與國內，甚至省內某些企業相比，醫藥貿易分公司發展速度和規模仍有差距，這種差距體現在企業的內部管理、競爭機制、業務流程等諸多方面。“意識不到危機的存在，就意味著危機的到來。”貿易分公司經理鞠世忠在日前召開的全體職工大會上這樣說。

　　醫藥貿易分公司有許多優勢：六十年新華的品牌優勢、資金優勢、人才優勢、管理優勢等。但當企業發展規模超過2億元時，現行的業務流程、人員素質、管理模式已經在超負荷。傳統優勢在喪失，企業競爭能力需要再造。

　　再造一個核心競爭力的企業

　　睿智的企業管理層不怕展示自己的不足，如同海爾敢于公開砸掉自己的冰箱一樣，砸掉是為了再造，砸爛不是目的，診斷是為了治療。在這次職工大會上，領導層果斷開具處方：

　　一、創造“賽馬不相馬”競爭機制。

　　每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，把每個人的積極性調動起來，企業便會擁有不竭的動力。“人人是人才，賽馬不相馬。”人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應該接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

　　貿易分公司將在下半年實施“賽馬不相馬機制”：所有部門經理全部免職，根據業務流程再造的目標重新進行組織機構設計；明確各部門經理職責、任務目標、薪酬設計、任職條件，實施自由競聘，一季一調整；根據部門需要定員定崗，明確職責、目標、待遇設計；自由選擇，擇優錄取，對所有員工一視同仁。

　　二、業務流程要再造。

　　貫徹扁平化、信息化業務流程原則；經營單位兩步決策，管理部門實施管理責任制，關聯部門明確協調制度；管理部門、經營部門職責清晰；領導與部門的管理范圍、權限、職責減少重迭交叉；兩大重要機構：常務執行官負責考查所有管理人員的工作質量；商物執行官負責商流、信息流，公正評價每個經營人員的工作成果；財務監督體系完善；三大信息流：商務信息、費用信息、風險信息暢通順達。

　　三、提高核心競爭力。

　　健康向上的企業文化是企業戰無不勝的動力。市場競爭不相信眼淚。作為企業而言，要想保持市場競爭中的優勢地位，只能練好自己的“內功”，培育自己的核心競爭力。在經過了技術競爭、管理競爭、營銷競爭、品牌競爭之后，21世紀企業競爭的核心將在于企業文化，企業文化能使企業在新世紀保持長久的競爭力和后發優勢。

　　醫藥貿易分公司將致力于人力資源的開發創新，教育與培訓制度的加強和完善，啟動企業文化建設工程，創造一切圍繞市場轉的氛圍，創造快速反應機制，大力實施企業文化建設，提高核心競爭力。

　　未來發展方向

　　到2005年，醫藥貿易分公司的銷售額要達到10億元，建立一支覆蓋全省的OTC促銷隊伍，加大新產品的代理業務，提高融資及資本運做能力，進一步擴大純銷網絡，學習型企業已經深入人心，企業運行機制合理，職工整體素質提高，競爭體制得以完善，人才配置合理，核心競爭力加強。