-本報記者 郭云 深圳報道

　　“變化早已開始，事實上萬科(資訊 行情 論壇)一直在嘗試改變”，看上去，萬科集團總經理郁亮似乎是變化的擁護者，用他的話講“變化無處不在”。

　　2003年初至今的十幾個月里，國家及各地政府針對房地產行業的多項調控政策接踵

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而至。一面是市場的高速增長，一面是密集的政策調控，巨變格局中，對于那些希冀獲得增長與發展的地產企業而言，應變似乎是制勝的惟一良策。

　　延伸的契機

　　“招拍掛的土地出讓方式使得萬科在拿地方面不再像從前那樣令人困擾。”郁亮對于外部環境的變化如此描述道。從前，因為拿不到好地，所以只能全力以赴專注于做好產品，專注于做好產品成就了萬科，其實也是逼出來的。2002年末開始，情況發生了改變，土地實施招拍掛的出讓方式，加上萬科自身品牌的影響力，很多城市愿意讓萬科來做事，這就是說，現在萬科拿地變得容易多了，對于短線運作的項目公司是利空，但對于專業公司而言則是利多了。

　　拿地門檻驟低之后，實際上也意味著企業將要面臨產品多元化的巨大誘惑，比如從前只做普通住宅，那是因為環境實在不容許你做豪宅或者其他高端產品，但是，現在可以拿到環境不錯的地塊，萬科要怎么做？

　　在日前的一次業內研討會上，萬科董事長王石仍然強調“堅定的單一化”，與之相反的多元化則被其認為是“危險的多元化”。事實上，到目前為止，類似“四季花城”這種位于城郊結合部的大規模可復制的單一普通住宅開發模式仍舊支撐著萬科每年70%以上的利潤收入。但即便如此，改變也仍在發生。

　　“未來我們仍舊會把注意力集中在住宅產品上，這是一個前提。所不同的是我們將致力于延伸產品線的實踐，客戶群沒有變，但我們要做的是給他們提供終身產品和服務，我們把這個命名為‘鎖定終身客戶’”，郁亮稱。

　　國外成熟市場的規律是，普通消費者一生通常需要經歷四次置業，即：首次置業、首次換房、二次換房、退休置業。專注于某個領域，但不排斥改變，郁亮所說的鎖定終身客戶，就是指為特定人群打造的住宅產品要因應他們在不同人生階段的需求而做產品的細分，因為即便是同一人群，處在人生不同階段，首次置業和換房以及退休置業時對產品的需求也會不同，萬科認為，中國市場也將在不久的將來印證這一規律，并且目前中國城市消費者70%以上已經歷首次置業，不少正在首次或二次換房，至于退休置業，隨著中國人口老齡化的趨勢，需求其實已經存在。相比之下，萬科目前所能提供的產品還不能很好地照顧到客戶的這種需求差異，因此，鎖定終身客戶就必須延長產品線。

　　郁亮表示，為此，萬科已經在做一些嘗試，這也就是我們所看到的萬科部分產品的變化，但目前集團70%的收入仍舊來自四季花城這類產品。

　　尋找伙伴

　　通常伙伴都是一個帶有強烈溫情色彩的詞匯，但也許從來就不只如此，對于自由競爭市場中的企業而言，說到伙伴也許便意味著競爭加劇、雄心，或者還有其他。

　　突變的格局中，地產企業紛紛組成聯盟，結伴而行，從前的競爭對手成為今天的合作伙伴，這樣的例子尤其在今年的房地產行業里忽然變得并不鮮見起來。

　　“之所以能夠合作，是因為雙方均有需求”，郁亮把這種忽然增加的合作歸結為彼此的利益需求，比如最近深圳發生的幾起發展商合作拿地，是因為在企業資金密集程度要求進一步抬高后，合作不僅可以共享客戶、品牌資源，還可共擔資金壓力與風險。

　　面對一個日益開放的市場，萬科需要與更多不同領域的新伙伴達成聯盟，那么，誰會成為萬科的新伙伴呢？

　　說到萬科的伙伴，郁亮解釋，萬科目前的合作伙伴非常廣泛，包括：供應商、承建商、同行、國際資本運營商。前兩類伙伴已經相對穩固，當然合作中的抉擇也有利弊衡量，比如萬科以其179名設計師組成的相當于國內中型建筑設計院的研發機構，在“低技術”研發上進展極快。所謂低技術，比如靠雨水沖廁、太陽能加熱水，但投入使用面臨著規模生產的問題，如讓廠商定制，越大規模，則價格優勢越明顯，萬科聯手其他開發商，就會讓定貨價格下降，但同時這項專利技術就意味著讓聯盟者免費享用。

　　至于國際資本運營商，郁亮說：“對于他們而言控制風險是最重要的，然后才是受益，因此他們有更嚴格的項目管理方法與模式，尋找這樣的新伙伴對萬科而言，除去資金方面的考慮，這種合作更為看重的也是他們嚴密的項目管理經驗。”

　　開放的市場，除了吸引國際資本，也吸引國外的競爭者，對此，郁亮認為合作也許對雙方更加有利，國外競爭者進入中國最初都是做高端寫字樓、賓館酒店等項目，現在也有向住宅產品轉變的跡象，他們有雄厚的資金，但不一定熟悉國內市場和客戶，這些正好是國內企業的優勢，也是合作的前提，如果結合得好，對雙方都有利，這種合作會越來越多，在汽車、家電行業都已得到充分證明。

　　重新發現榜樣

　　“在萬科，我們把榜樣稱作老師或者標桿，對于企業來說，樹立榜樣，這很重要。”

　　在萬科歷史上有兩個著名的、重要的老師，一個是索尼，1984年萬科成立之初的主營業務是代理索尼產品。從索尼，萬科學會了“營銷”和“售后服務”，開始做房地產的時候，他們幫了萬科很大的忙。比如，他們第一個在國內做起了樣板房，當時市場的反應是“房子還可以是這個樣子的”，令產品有充分的展示，這是受索尼營銷手法的啟發。萬科的物業管理，從一開始就受到消費者認可，很多人甚至是因為物業管理而選擇買萬科的房子，這是售后服務，也是受索尼的啟發。

　　擁有1400億凈資產，被郁亮稱為香港最優秀、全球最大發展商的香港新鴻基是萬科地產起步之后的第二個老師。從新鴻基，萬科學到的是：品質和客戶。近幾年對品質的重視來自新鴻基，它的成功經驗帶給萬科最重要的啟示就是“能夠讓客戶終身追隨的先決原因首先就是房子的品質”。另外，學習新鴻基會，萬科還建立了以維護客戶關系、提供增值服務為功能的萬客會，是國內第一家建立客戶關系體系的企業，而目前企業的各種會已經很普遍了。

　　“作為目前企業需要全面學習的標桿，二者都顯示出局限性，萬科需要新的榜樣”，郁亮認為，雖然索尼和新鴻基在不同時期所帶給萬科的各種啟示的重要性毋庸置疑，但隨著企業的發展，二者也表現出了各自的局限性，比如，索尼是家電電子行業，新鴻基是家族控股上市公司，而萬科是專心從事住宅產品制造的股權分散的公眾控股上市公司，無論產品形態還是企業治理結構，甚至在其他一些更為復雜的問題上，年輕的萬科都需要重新發現一位可做參照的新榜樣。

　　“最偉大、最優秀的企業誕生在最大的市場，從來都是這樣”，目前全球最大的房地產市場比如美國，那里有沒有類似的企業呢？Pulte Homes這個優秀的地產開發商進入萬科的視野，同樣是上市公司，最大股東持股比例17%，萬科最大股東持股比例15%，股權結構相似；在美國45個城市有業務發展，業務分散，也與萬科相似；另外還有，比如只做住宅產品開發、擁有較高的客戶滿意和忠誠度等。

　　極高的相似度以及在全美創造的驕人業績確立了Pulte Homes成為萬科新榜樣的可能性。

　　“我們的鎖定終身客戶、延長產品線就是受Pulte Homes的啟發”，據了解，Pulte Homes擁有42%的終身客戶，而萬科有65%的客戶愿意再次購買萬科產品，70%的客戶愿意推薦親友購買，表面看來，萬科的客戶忠誠度還要高一些，但這個數據只代表意向，原因是萬科目前的產品線還不夠長，相比之下，Pulte Homes的客戶忠誠度卻是實際發生的，他們提供更為細分的產品用以滿足客戶不同階段置業的需求，所以，實際上他們的比例更高，企業獲利能力更強。

　　“今天下午，我們的顧問就會在公司為我們剖析Pulte Homes，我們需要全面了解”，看來，正如郁亮所言，萬科目前要做的就是全面了解和分析研究這位新榜樣的成功路徑，然后學以致用。

　　MBO不一定就是好辦法

　　學者們指出，現代企業面臨的普遍困境是：股東、董事會、職業經理人三方利益如何制衡。難題突出表現在前兩者與后者的利益制衡方面，因為，前兩者要求企業利潤最大化，而后者則追求個人利益最大化，不妙的情況是，在沒有恰當處理以上關系時，經理人可能會因為個人收益最大化的要求而損害股東和董事會乃至企業的長遠利益，而股東和董事會也可能會出于成本考慮而犧牲或忽略經理人的個人利益以及發展需求，這種公司治理結構的難題同樣擺在萬科這樣的企業面前。

　　“公司治理結構問題，不是三者關系的制衡，是四者關系，第四者是社會，企業同時負有一定的社會責任，我們說，前三者不能以自身利益為出發點合伙干損害社會利益的壞事。”郁亮這樣闡述自己的觀點。

　　“問題的最終解決在于是否能夠建立起相互之間的制衡關系，良好制衡關系的建立首先取決于良好的資本結構”，股權比較分散，擁有眾多國內國外投資者、最大股東持股比例只有15%的萬科在這方面似乎頗顯得意，但以培育職業經理人著稱，提倡透明規范操作和穩健成長的他們，目前也還沒有最終對解決管理層個人發展提供明確的解決途徑。

　　“如果能讓管理層以一定比例持股，這顯然會對公司治理結構和股本結構的完善更有好處”，至于具體的辦法，身為管理層的郁亮表示不會是通過MBO，雖然很多人認為MBO是個好辦法，比如解決企業中一股獨大的狀況，但那可能滋長另外一種形勢的一股獨大，大家更關注利潤分紅，企業需要發展資金的時候，卻沒有人可以提供，從這個意義上，MBO也會妨礙企業成長，“我們會考慮通過其他辦法，比如做一個期權計劃，我們希望我們的管理層利益和股東利益之間有一種機制建立起來，不只是利潤，而是某種機制，把經理人跟股東利益更好地結合在一起”。

　　關于這個話題，對于作為職業經理人和代表目前公司最高管理層的郁亮而言，似乎稍顯敏感，不過，他還是表示“在公司治理方面，我們做得不錯，一直處在上市公司的前列”，與王石的張揚個性形成鮮明對比，一貫強調穩健成長的總經理郁亮在講出這句話時顯得毫不謙虛。