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本報記者 劉 波 廣州報道
《21世紀》：在國際化方面，中興目前取得了哪些主要成績？
曾力：從1996中興便開始涉足國際市場，一開始規模不是很大。1998年在巴基斯坦所取得的訂單是中興取得的第一個重大突破。1998年到2001年國際化的發展主要處于市場鋪
墊期。2001年之后又有很大的發展，去年公司在國際市場上的合同銷售額是6.5億美元，今年的目標是10億美元。
《21世紀》：中興的業務已經擴展到全球許多國家，對于跨國業務中的本地化問題，中興是如何解決的？
曾力：本地化包括人才、市場、資本到服務的全方位本地化。在人才上，招聘的本地員工已經超過了海外員工的50%，包括印度、巴基斯坦、俄羅斯等國。但目前的海外機構主要還是一些辦事機構，海外合資創辦的企業目前還比較少。
另一個方面是市場的本地化，也就是營銷網絡的本地化。目前中興在海外的銷售方式還是主要以直銷為主，營銷網絡方面公司正在繼續構建。公司的管理系統上對此已經有所體現，公司設立了海外營銷事業部，本部設在深圳，在全球設立9個片區，在各個片區之下，按照地域的不同設置不同國家的代表處，投標、交流、合同簽署以及售后服務等都可以在本地完成。
在資本的本地化方面，在國際市場上，項目融資方式和國內市場有一定的不同。對于國內的運營商，我們對他們的資信和經濟實力有充分的了解。而在許多發展中國家，很多運營商的經濟實力都有所不足。在這種情況下，加強融資能力就更為重要。
《21世紀》：配合海外市場的融資方式有哪些？
曾力：現在主要采用的融資方式有三種：第一是通過兩國政府之間的外交關系，給予海外國家的買方一定的優惠貸款，解決他們資金不足的問題；第二是商業銀行提供的賣方和買方信貸；第三是通過海外財團，他們看好的項目或者市場，可以提供貸款進行通訊網絡建設。
《21世紀》：中興如何調整適應不同國家的文化環境？
曾力：通訊行業的情況比較特殊，受文化因素的影響不像有些行業那么大。
我們強調對當地文化的包容性，不斷地了解本地文化，尊重當地員工的宗教信仰和生活習慣。例如在中東伊斯蘭國家，我們甚至要在深圳專門為來訪的客戶和到國內學習培訓的員工建立祈禱室。同時我們要保護公司的海外員工，教育員工樹立起安全意識，同時改善他們的工作和生活條件。目前公司的所有海外員工近2000人，接近公司員工總數的10%。
《21世紀》：在一些社會比較不穩定的國家比如中東投資，會不會有特殊的困難，中興如何應對這些困難？
曾力：中東國家和其他非洲的一些國家都存在一些社會不穩定的方面，但通訊行業受的影響相對小一些。因為即使政府出現更迭，對通訊的需求不會有所改變。
我去年去了剛果(金)，該國部族爭斗嚴重，正在進行內戰，但我發現我們建設的通訊設施并沒有遭到很大的損害，交戰雙方都會有意識地進行保護。
另一個例子是，在非洲某個國家，四年連續換了三任總統，但對每任總統我們都堅持和他們聯系，不斷地介紹自己的產品，最終贏得了這個項目。
《21世紀》：我注意到中興目前的業務主要集中在發展中國家，中興對開拓發達國家市場有什么計劃？
曾力發達國家開拓市場的難度更大，主要的通訊公司的銷售網絡和合作伙伴都已經很成熟，而且許多公司認為選擇新的產品供應商會增加公司的管理成本，其對中國公司的接受力更加弱，很難打開缺口。但也有不少成果，比如，美國我們在美國出售了5萬臺交換機，在東歐的銷量也很大。發達國家對產品認證、入網測試要求比較高，周期長，但盡管如此，北美和歐洲仍將是公司未來幾年海外業務的主要戰略方向。
(曾力為中興通訊(資訊 行情 論壇)市場中心主任)
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