本報記者 符定偉　廣州報道

　　大不一定強，但不大一定不強。

　　這是李東生的理念。TCL集團(資訊 行情 論壇)在這個理念的支撐下迅速壯大——接手施耐德、入主湯姆遜、收購阿爾卡特等。現在，身著西裝的李東生，正把TCL帶向國際舞

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臺。

　　沒有人能否認李及其團隊所取得的成績，但問題依然存在。

　　比如，TCL集團七個事業部的架構與跨國公司的利潤鏈、財務控制風險管理的矩陣式管理架構相距甚遠。在未來的國際大舞臺上，TCL的管理模式會受到挑戰。李東生顯然已意識到了這些，他說，管理的問題會慢慢得到完善。

　　而最要緊的是人的問題。

　　6月2日，李東生帶領他的所有核心團隊亮相廣州，在名為招募全球2200名人才的光環下，李東生再次描繪了TCL的宏偉藍圖：2010年銷售收入達1500億元，進入國際型大企業行列。

　　國際化對中國企業是充滿誘惑的字眼，也是眾多企業家的夢想，但是路途并不平坦。打拼了20年的李東生，完成了許多壯舉，但還未結束。在一定意義上，這次大規模走向國際市場，是李東生的另一個開始。

　　對于開始之后的各種問題，李東生在6月2日的招才會后，接受了本報的采訪。

　　《21世紀》：7月份，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)將正式運作，但從目前情況來看，TTE的情況沒有到樂觀的時候，比如它的經營是虧損的，再比如它有近萬人的人員包袱。在這項看起來不是很合算的交易里，TCL是出于何種考慮？

　　李東生：在和湯姆遜合作之前，它的情況我們是比較了解的，包括它的虧損，但是我們為何還要進入湯姆遜呢？這主要基于兩個方面的考慮：

　　一個是，在合資公司中，TCL是控股方。雖然從雙方投入的資產來看，湯姆遜的投入超過了3億歐元(主要是彩電生產線及技術投入)，TCL投入只有2.2億歐元，但在合資前，TCL是盈利的，而湯姆遜是虧損的。

　　另一方面，從長遠來看，合資有利于TCL成為具有全球競爭力的企業。不管你承認不承認，全球化是必然的趨勢。加入全球性的競爭，風險很大，但不加入風險更大。我們一直強調進攻是最好的防守，當跨國公司紛紛進入中國，中國的企業也應該走出去，進入它們的市場。

　　《21世紀》：我們知道TCL之前收購的德國公司施耐德，至今還未盈利，新的合資公司會不會成為TCL的包袱？你將如何保證TTE在短期內獲得利潤？

　　李東生：施耐德的情況有點特殊，因為我們收購它之前，它已經破產并停產6個月了，讓它盈利還需一段時間。今年我們已將虧損減少下來了，這是我們收購的一個不是太成功的案例，當然我們也有很多成功的例子。

　　對于TTE外界可能有很多誤解，要知道，湯姆遜的負債是不進入合資公司的，但湯姆遜的彩電技術全進入合資公司。在彩電市場上，湯姆遜占了北美市場的12%，歐洲是8%。在這兩個成熟的市場中，一個新的進入者在短期內是很難達到這樣的占有率的。TCL進入后，將努力降低成本，并輸出管理經驗。我相信18個月內，TTE會開始盈利。

　　《21世紀》：在歐盟彩電市場上，TTE未來面臨的競爭將來自土耳其，對此，TTE有何準備？

　　李東生：確實如此。土耳其雖然沒加入歐盟，但基本享受了歐盟的各項優惠政策。但是我們應看到，湯姆遜品牌在歐盟的影響很大，比土耳其的產品明顯高一個檔次。而且湯姆遜在波蘭有一個生產基地，這個基地將納入TTE，我們將通過這個基地來生產面向歐盟的產品，這樣可以享受到相應的優惠。另一方面，從運輸成本來看，土耳其的成本要高于波蘭，因此我們的產品是有競爭力的。

　　《21世紀》：一方面中國國內的市場競爭白熱化，另一方面中國企業在彩電反傾銷案中敗訴，尤其是目前新的貿易壁壘的出現，對中國的家電企業是極大的威脅。在這方面，TCL有沒有更好的應對方案？

　　李東生：其實中國彩電進入歐盟市場的比率不是很多，但歐盟的反傾銷對我們的影響比較大。在新的貿易壁壘出現的情況下，我們有一個辦法：把生產基地建到當地去。TTE在波蘭有基地，那屬于歐盟的，另一個基地在墨西哥，屬于北美自由貿易區，這樣我們的產品進入歐美市場時將不受限制。TCL收購湯姆遜彩電業務的意義正體現在這里。你不是不讓我進入你的市場嗎？那我在你那設廠生產總可以吧？

　　《21世紀》：在TCL的龍虎計劃中，2005年銷售收入將達到700億元，2010年達到1500億元，但2003年，TCL的銷售收入才208億元，離目標還很遠。很明顯，要完成這樣的任務，TCL將大規模兼并重組，除了湯姆遜、阿爾卡特之外，TCL的下一個目標在哪里？TCL并購的方向是國內還是國外，如何解決資金問題？

　　李東生：由于上市公司的相關規定，我不能告訴你具體的并購目標，但TCL的并購會繼續進行下去，國內國外都有。有人說我們剛收購湯姆遜的彩電業務，不久前又收購了阿爾卡特的手機業務，速度太快，會來不及消化。但是，很多收購的機會不是在你想收的時候才來的，只要有機會，我們會抓住。

　　收購湯姆遜的彩電業務，我們沒有投入現金，當然以后的發展我們會投入，而收購阿爾卡特的資金來源于TCL移動上市項目，這些資金來源都很清楚。我們集團整體上市后，資金上很充足。而且，TCL的發展有很多創新的地方，不一定每個項目都投入現金。

　　《21世紀》：在你的標準里，什么樣的企業才算得上國際大企業？

　　李東生：按照目前全球性公司的標準，成為一家國際型的企業，其海外銷售收入應占整個銷售收入的50%以上，TCL在2010年將達到這個水平。

　　《21世紀》：國際化要求有相應的國際型的人才，TCL已經意識到這個問題并開始大規模招人。但是同時，國內的企業也在招人，而且一些企業早已盯住了TCL現有的人才，TCL靠什么吸引新的人才并留住原有的人才？

　　李東生：TCL最大的機會是，這是一家快速發展的企業，發展中會涌現很多的機會，這是最具吸引力的。因為對于一個想有所作為的人來說，機會和平臺是最重要的。

　　對現有的人員，我們會通過企業改制等方式，使個人的價值得到實現，以此來鼓勵和吸引人才，比如說，我們會在上市公司中推出期權等。TCL對人才會給予發展空間，而且會給予合理的回報。

　　《21世紀》：多年來，TCL的管理團隊一直相對穩定，而且團隊里個性強烈的人員不少，你是如何駕馭這些人才，將內耗降到最低？

　　李東生：企業內部管理不協調很常見，TCL內部一樣有問題，這很正常。從過往20年來看，我們在內部管理人才的協調方面做得比較好。我的體會是，重要的不是我如何管理，我也沒那個能力去管這些人，我只不過是給他們設定了一個目標，給他們提供一個平臺。

　　一個企業是由一個綜合團隊組合起來的，在成功企業的管理人員的組合中，能干的有沖勁的虎類干部最多。一山不一定不能容二虎，關鍵是在一個大山下，你能提供很多的小山，每個山頭如果都有一只虎，他們一起咆嘯起來，會是很不得了的事。