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　　中國手機業“出�！比孕璩潆�

　　對于波導，業內的評價始終是褒貶不一，褒者對其快速增長的市場占有率贊不絕口，貶者對其不屑一顧，認為那純粹是賤價賣出來的百分比數據，分析師們更是對其高負債和低毛利率憂心忡忡。

　　確實，波導就像鋼絲上的舞者，既叫人擔心，又時不時給人以驚喜和刺激。尤其是它那挾自有品牌、技術出口國外的故事。

　　手機中的“直升機”

　　本刊特約撰稿人 何曉晴 文

　　令人遺憾的是，波導產品輸出離不開資本依托，但產品運作的腿長而資本運作的腿短，特別是跨國資本運作似乎還沒有提上議事日程。

　　2004年2月21日，中國移 動電話制造商——波導股份(資訊 行情 論壇)(寧波波導股份有限公司，600130.SH)公布的2003年年報讓人眼前一亮。這一年，波導共銷售手機1175.59萬臺，超過諾基亞和摩托羅拉，成為國內手機業的老大。主營業務收入108.41億元，比上年增長70.26%；凈利潤2.45億元，增長13.28%；每股收益1.53元，凈資產收益率19.25%。

　　業績雖驕人，但仔細分析其財務報表發現，波導的毛利率近幾年每況愈下，從2001年的28.16%下降到2002年的23.84%再下降到2003年的17.17%。依照其公布的銷售數字，可以估算出其每臺手機的銷售單價大致為919.21元，每臺手機的凈利潤僅為20.84元，由此也可以看出波導銷售的手機大多數屬低端產品。

　　鋼絲之舞

　　盡管波導的銷售業績不俗，但波導手機很少被時尚人士選用。在許多人的印象中，波導手機是大眾化、中低檔的產品。波導常務副總戴茂余也表示：“這些年波導的大量時間在搞促銷，品牌建設是滯后的�！�

　　在高端市場，波導股份董事長兼總經理徐立華也坦然承認自身的劣勢：“在這個市場要想取勝必須要在技術、生產工藝和材料等各方面保持領先，這方面國內跟國外相比還有差距。這是由國內的整個技術、加工基礎相對落后的環境所決定的，不是哪一個廠家能夠解決的問題。比如芯片我們做不了，它不僅僅是一個技術開發問題，還有芯片的加工我們也做不到，主要是加工基礎達不到要求�！�…國產品牌手機要占領高端市場還需要時間。”

　　品牌建設的滯后使波導在開拓北京市場時遇到了麻煩。

　　戴茂余承認，盡管在上海市場波導的占有率已經做到了第一，在廣州市場也是第二第三的位置，但北京市場波導一直做得不好。這主要是因為北京的消費者對品牌有很高的認知度。

　　既然如此，波導何以獲得如此高的每股利潤？主要有兩個原因：首先是波導迅速增長的銷售量，即所謂薄利多銷。其次是因為波導利用了效率極高的財務杠桿。目前波導的資產負債率為67.13%，如此高的負債率使得波導得以實現借雞生蛋。

　　但通常情況下，高財務杠桿是一把雙刃劍，一旦市場萎靡或者大打價格戰，單臺手機銷售發生虧損，高財務杠桿就意味著總體損失會成倍放大，會有較高的經營風險。所幸這種情況在波導身上還沒有發生。但隨著手機價格的大幅下降，這種情況并非不可能出現。

　　高財務杠桿同時也意味著較高的利息支出，但波導出人意料。波導年報顯示，2003年末流動負債26億元，長期負債4700萬元。按照目前國內銀行的長期貸款利率大約5%計算，波導應該付出的長期利息大約為267萬元。而從波導的財務費用明細一欄中可以看到，波導的利息支出僅為766萬元，可以推算出波導支付的短期利息大致為499萬元。在目前銀行貸款短期利息大約3%的情況下，26億元的流動負債按理說一年的利息支付高達7800萬元，而波導只支付了不到500萬元，這幾乎是一件不可思議的事情。

　　波導低利息支付情況的出現，只有兩種可能：要么波導從銀行以外的渠道取得了大量無息貸款，要么波導在當地銀行的支持下取得了極低的貸款利率。不管怎樣，都說明波導的財務運作水準已經達到極致。要不是當地政府和銀行給予波導莫大的支持，光是銀行的利息就會壓得波導喘不過氣來。

　　不過，波導已經在股東大會上通過增發3200萬股的議案，且已于4月初獲證監會發審委審核通過，這將在很大程度上緩解波導負債率過高的問題。

　　值得高興的是，波導在2003年實現擴大規模的同時，財務上漸趨穩健。從年報中的應收款項來看，2003年末公司的應收票據大幅下降，從年初的8.2億元下降到年末的4.5億元，而且全部是無風險的銀行承兌票據。雖然應收賬款從8133萬元上升到2.03億元，但據其年報解釋，主要是因為出口銷售增長而國外進口商采用的信用證未到期所致。

　　從理論上講，銷售額達到108億而應收款項僅為6.53億元，說明波導在渠道中的積壓并不嚴重。同時，年報顯示波導2003年末的存貨為16.79億元，相比2002年末的16.84億元還有所減少，管理費用也基本和上年持平，這在銷售收入大幅上升70%的情況下實屬不易。

　　半路出家

　　2004年5月6日，徐立華從德國柏林回到了寧波。作為溫家寶總理訪問德國的一項內容，5月4日，徐立華代表波導股份同著名德國手機制造商西門子公司簽訂了長期伙伴關系諒解備忘錄。這標志著半路出家進入手機行業的波導股份在短短幾年的時間里，便以非常規的擴張步伐，與世界著名手機制造商并肩。

　　波導最早是以生產傳呼機起家的。1992年，現任波導股份董事長徐立華與隋波、蒲杰、徐錫廣等幾位當時年輕的碩士來到了浙江奉化。他們在幾間租來的民房里，開始醞釀一個夢想，做摩托羅拉的競爭對手。就是在這間民房里，徐立華開始研制中國的傳呼機。當時，傳呼機在中國還剛剛興起。

　　那時候，徐立華自己背著個包全國各地跑，賣BP機，在寧夏簽了50臺的單子，就高興得不得了。為了企業的生存，就這樣一點點去摩托羅拉等洋品牌的虎口中奪食。

　　1992年10月，奉化波導有限公司正式成立，投資1000萬元，徐立華等人以技術作價490萬元入股，由徐立華任總經理。

　　1993年底，徐立華帶領的創業團隊，實現產值2100萬元。然而僅僅半年之后，由于技術不成熟，退貨就達到了六七千臺，徐立華的全部流動資金被壓死，企業陷入絕境。當時，香港一家公司同意出資與他們合作，然而條件是要占82.5%的股份。不合作企業就要完蛋，合作則意味著徐立華將失去自己親手創立的企業。最后徐立華還是選擇了與港商合作。

　　徐立華說：“跟它合作以后，雖然我不是董事長，但是蛋糕可以做得很大，切一小塊你就吃飽了�！�

　　就這樣，在尋呼機產業，徐立華等創造了一個從小到大、飛速增長的創業奇跡。在這一原本由洋品牌壟斷的市場，波導經過將近8年的“抗戰”，成為繼摩托羅拉之后的第二大市場占有者。

　　然而，手機的普及卻使尋呼機制造成為一個快速萎縮的行業。徐立華審時度勢，在波導尋呼機還賣得很火的時候，便決定實施戰略轉移，在1999年國產手機匆匆上馬的潮流中，選擇了跟風殺入。

　　徐立華說，做企業不要期望找到永遠盈利的項目。成功的企業總是在老項目盈利的情況下，開始尋找新的項目，培育新的增長點。

　　然而，當徐立華邁出這一步時，輿論對波導的做法普遍感到驚訝甚至不理解。1999年，尋呼機市場正處于火爆之中，而波導正是這個市場最大的受益者。而且，在洋品牌一統天下的格局下，波導的尋呼機具有自主知識產權。但正是在這樣的形勢下，波導卻作出了一個出乎大多數人意料的選擇。

　　徐立華是冒著闖紅燈的危險進入手機行業的。

　　1999年元月，當時向國家申請生產許可證的企業有30多家。徐立華知道，誰搶占了先機，誰就會搶到第一桶金子。當幾十家企業尚在爭奪信息產業部的手機生產許可證的時候，波導卻偷偷地貸款2億多人民幣投資了第一條手機生產線。1999年5月，這條生產線便已安裝調試完畢。

　　可是，一旦拿不到許可證，生產線就要報廢。徐立華卻胸有成竹。他邀請信息產業部的官員到波導參觀，說：“我們手機已經在生產了，等于說我們孩子已經生出來了，你還不給我準生證那怎么辦？”同年9月，信息產業部給波導頒發了手機生產許可證。此時，波導已經生產出了兩萬多臺手機，10月就批量上市了。而其他幾家同時拿到許可證的企業才開始投資生產線，自然比波導慢了半拍。

　　徐立華能以“逼宮”的手段拿到“準生證”，還有他獨到的精明之處。早在1998年，波導就合并了寧波電子信息集團下屬的電容器總廠和太陽能電源廠，使這家信息產業部部屬企業成為波導的第一大股東。如果不給“準生證”，損失的就是國有資產。而波導也確實符合了頒發許可證的條件。

　　但此時，波導無論品牌知名度還是企業實力都特別弱，幾乎無人看好。和所有的競爭對手比起來，除了品牌含金量較低外，波導最大的特點就是把所有的蛋都放在了同一個籃子里面。“壯士斷臂”的徐立華似乎正陷入一場危險游戲。

　　然而，后來的事實證明，在尋呼機銷售火爆的時候搶先進入手機行業這一步對波導至關重要——2000年，國內尋呼機市場開始大幅滑坡，尋呼臺幾乎以每天1家的速度減少，尋呼機也由每臺3000元迅速下跌到幾百元。這一年，其他國產品牌的手機還沒有生產時，徐立華領導的波導就已經銷售了70萬臺。2001年，曾經占有國內70%市場的摩托羅拉也不得不宣布退出尋呼機市場。而此時的波導已經成為手機市場國產第一品牌。

　　垂直起飛

　　國產手機起步之日，正值國外大品牌在中國市場深入人心之時，同時也恰逢中國移 動通訊業務“爆炸性”增長之機，可謂機遇與風險共存。

　　徐立華認為，品牌建設是一項長期的、循序漸進的并富有內涵的艱巨任務，但留給國產手機企業的時間有限，必須打破常規，要“急功近利”。

　　于是，“垂直起飛”成為波導手機品牌的基本策略，這一策略為挑戰者波導創造了“后發優勢”。而“后發優勢”的形成，主要源自其技術借力的策略。

　　國產手機缺核心技術，不少國內廠家寄希望于自主研發，想打技術牌。在尋呼機上打過技術牌的徐立華進入手機行業后更看重機會成本，走了一條技術借力的路子，選擇與為法國幻影戰斗機提供射頻通信技術的法國薩基姆公司進行技術合作，以“雙贏”的戰略思維打破洋品牌樹立的技術壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話。

　　徐立華花大價錢，掌握了手機外形設計技術。“拿來主義”讓徐立華走在了時間的前頭，迅速搶占了市場先機。2002年，波導就達到可以設計任何一種款型手機的能力，用徐立華的話說，“一年推出幾十款沒問題�！毙炝⑷A底氣十足地說，“2003年下半年，波導基本不會再有貼牌手機�！睂Υ�，國內其他手機生產廠家只能望其項背，因為他們做不到。

　　不過，就核心技術而言，始終是國產手機的軟肋，波導也不例外。

　　徐立華坦言，業內并不能認同波導的技術達到國內領先，更無法和國際品牌相比。但是應該看到手機研發的優勢已經不再集中在芯片等核心技術，因為芯片供應已經形成了比較充分的競爭，主動權掌握在制造商手中。真正決定市場的是制造商的芯片方案的應用能力，這直接決定了推出手機的速度、款式等�！安▽КF在能造出漂亮結實的房子，但還不能做磚頭。不過市場看好的是你的房子，而不是磚頭。”

　　波導一位副總也認為，國產手機2000年才開始生產，進入行業時間太短，不是對核心專利不重視，而是大家多數是從通信業外轉來的，技術積累薄弱，暫時還在為生存而奮斗，還沒有足夠的能力和充足的時間去掌握手機核心技術，以至國家知識產權局的一份調查報告評價說，“國產手機在核心技術的占有上總體落后�！�

　　但這并不影響包括波導在內的國產手機迅速搶占市場。為盡快引起消費者注意，2000年初，徐立華斥資788萬元買下甲B足球隊北京寬利隊冠名權，更名為北京波導足球隊。緊接著，徐立華相繼投入1.04億元，在中央電視臺以及全國各大媒體輪番廣告轟炸。一句“波導，手機中的戰斗機”廣告語，鉆進了大街小巷老百姓的耳朵。而那時，其他國產手機幾乎沒有做廣告的。

　　“手機中的戰斗機”成了波導響徹全國的口號。2003年，徐立華駕駛著這架“戰斗機”，沖出洋品牌的包圍，鞏固了國內手機銷售市場第一的地位。信息產業部發布的《2003年電子信息產業經濟運行統計公報》顯示，波導2003年在國內手機市場維持第一的位置，其市場占有率為12%。

　　令人艷羨的網絡

　　一家企業技術再先進，產品質量再好，如果沒有一個強大的銷售網絡，產品優勢也無法變成商品優勢。

　　最初，徐立華也想用全球手機生產商慣用的銷售方式——代理制，但最后，徐立華還是祭起有中國特色的“人海戰術”，大量招聘業務員，到1999年年底竟銷售了5萬多臺手機。自己推銷手機嘗到甜頭后，徐立華與負責銷售的副總經理隋波商量決定，干脆自己建立銷售體系。在此后的幾年間，波導建立了可以直達縣一級甚至是鄉鎮基層的波導銷售網絡。早在2000年，波導就擁有了28家省級銷售分公司、300多個地市級辦事處的基本框架，擁有數千名銷售員工。

　　目前，波導已經建立了一個覆蓋全國，擁有40多家分公司、400多個辦事處，被譽為“中華第一網”的手機銷售、服務網。但鮮為人知的是，這個擁有40多家分公司、400多個辦事處的銷售、服務網，同時也是一張覆蓋全國的新品測試網和產品質量的監測反饋網。

　　波導的每一款新機型在經過內部的“Alpha測試”后，都會分發到全國各地的分公司進行“Beta測試”，以測試新產品對全國各地不同的氣候特征、網絡狀況的適應情況，確保該機型在全國各地都有良好的適應性。通過大范圍、大規模的“試用員”近乎苛刻的“Beta測試”，為新產品順利投入市場鋪平了道路。

　　同時，基于公司信息工程部自行開發的E-MIS系統和覆蓋全國的網絡，形成了一個覆蓋全國的快速質量反饋網。通過E-MIS系統，遠在新疆的用戶反映的質量問題，可以近乎實時地反饋到波導公司的浙江總部；分公司收集到的用戶意見或送修手機的故障等質量信息都可以快速地反饋回總部。

　　徐立華認為，市場營銷一方面要依靠銷售渠道去做“硬推銷”；另一方面必須依靠渠道的“增值能力”——售后服務去做“軟推銷”，因此特別注重加強波導客戶服務網絡建設，建立“星級服務”考核體系，試圖將優良的服務延伸到每一個銷售終端。

　　對國際巨頭的拿來主義

　　波導不僅極會利用財務杠桿，在鋼絲上舞蹈，而且善于立于巨人肩頭，讓自己站得更高，看得更遠。

　　徐立華曾說：“不做中國的摩托羅拉，只做中國的波導。摩托羅拉是個巨人，有朝一日我們要站在它的肩膀上看中國。”為了這一天的到來，波導不放過任何一個可能和國際電信巨人合作的機會。

　　2002年8月17日，波導二屆董事會第三次會議審議通過《關于公司與法國薩基姆股份有限公司(SAGEM)合資成立寧波波導薩基姆電子有限公司的議案》。公司注冊資本為2,540萬美元，雙方分別出資1,270萬美元，各占50%的股份。至2003年底，雙方出資均已到位。合資公司的廠房則通過租賃獲得。目前，波導股份所銷售的手機主要由合資公司生產。2003年波導按注冊資本比例確認了對波導薩基姆的投資收益10,434,210.18元。

　　薩基姆是法國第二大手機廠商，也是全球第六的手機大廠，在歐洲市場與西門子互為競爭對手。而且，在汽車電子產品市場，西門子與薩基姆也互為競爭對手。汽車電子是除了發動機之外最具“含金量”的汽車制造領域。波導內部人士透露，早在與薩基姆開始合作之初，波導便開始了在汽車電子領域的積累。正是看中了薩基姆在汽車電子產品市場的地位，波導在與其合資之后，開始以車載通信設備為切入點對汽車電子項目進行了研發投入。

　　波導與法國薩基姆組建合資公司帶來許多發展契機。事實上，薩基姆不僅是法國第二大通信商，也是歐洲第三大國防安全電子產品提供商。長期為世界上各大汽車公司配套，占據了世界汽車電子產品的絕大部分市場。

　　未來數年中，波導可能會圍繞移 動通信領域向一些相關領域滲透，與薩基姆成立的合資公司寧波波導薩基姆電子有限公司將成為波導最重要的開發平臺。波導內部人士透露，波導會在眾多方面向薩基姆靠攏，其中包括薩基姆產業群中最高端的國防電子。

　　今年以來，波導更是加快了與國際電信巨人合作的步伐。

　　2004年4月13日，波導宣布，已經和歐洲電信運營商沃達豐、Orange、法國電信、T-Mobile合作，為這幾家全球知名的運營商巨頭定制手機。

　　波導還于近日與美國最大的網絡運營商AT&T公司簽署了合作協議，生產基于美國市場的三頻手機。該協議為意向性保密協議，主要就代理商資源、銷售渠道等做了系列保密規定。

　　2004年5月8日，西門子移 動集團和寧波波導股份有限公司聯合宣布，西門子和波導已經簽訂長期戰略合作備忘錄，在全球范圍內共同開發、生產、銷售移 動電話。

　　據了解，作為溫家寶總理訪德簽署的中德一系列貿易協議備忘錄中的一部分，西門子和波導于5月4日在德國完成了備忘錄的最后簽訂。該協議最主要的三項內容為：波導可以全面采用西門子的手機技術；波導在全國的3萬多家手機銷售店同時銷售西門子品牌的手機；雙方共同開拓其他電子市場和國際手機市場。

　　在戴茂余看來，波導最看重的是協議的第三條，如果相關的細節得到落實，波導將可以借助西門子的資源進入全球市場。

　　西門子是世界第四大手機制造商。波導將從西門子購買制造手機的基礎技術元件，即所謂“平臺”。兩家公司將共同開發手機，并冠以波導品牌出售。

　　“世界的波導”有多遠

　　波導之所以要抓住一切可能的機會與國際電信巨人合作，立于巨人的肩頭，其根本目的是要借此機會，走向世界，使波導不僅是中國的波導，還要成為世界的波導。

　　從2001年起，波導就開始拓展海外業務。而在2003年3月份，波導在香港成立了波導國際(有限)公司，負責其海外銷售工作。波導國際總經理王建平說：“波導國際是波導公司拓展海外市場的窗口�！蹦壳�，波導手機出口以此為窗口，已取得了不俗的業績。

　　2003年，全國出口國產品牌手機170萬臺，波導就占據了48萬臺，其中對歐洲的出口量為34萬臺。主要出口國家有：法國、意大利、西班牙、俄羅斯、芬蘭，以及印度、新加坡、泰國、埃及、尼日利亞、南非等。據稱，波導手機已經在全球30多個國家和地區建立起手機銷售網絡。

　　進軍國際市場，波導采用了“繞開大路走兩廂”的策略。所謂兩廂指的是東南亞和歐洲市場。戴茂余說：“在這些國家，與那些手機巨頭相比，我們有自己的優勢，我們現在的規模效益與他們完全在一個量級，但我們的研發和管理成本更低，這是我們的成本優勢。在產品方面，我們主要是出口大路貨，這樣也不會產生技術差距。更重要的是，因為市場需求量少，摩托羅拉、諾基亞根本看不上東南亞市場。另外，從競爭不激烈的市場做起會很快獲得成功，我們會把每一個小國家看作一個省，像當年開拓國內市場一樣，一塊塊去做。”

　　叫徐立華高興的是，近日，首批從海關進入德國的波導品牌手機沒有受到任何阻攔，這得益于手機包裝盒上的一個有著CE字母的標志。這個標志表明這批手機已經通過了歐洲手機安全性能認證(CE認證)，取得了在歐盟統一市場內自由流通的資格，這也是國產手機產品首次通過歐洲質量認證。

　　波導董事長徐立華在接受路透社記者采訪時稱，2004年波導所有的產品都是自主研發的產品；此次通過CE認證表明中國手機廠商自主研發的產品達到了世界標準。

　　借此良機，波導打出了“玩轉歐洲，GOGOGO”的響亮口號。作為GSM制式手機的發源地，波導今年將出口的重點放在了歐洲。據了解，波導將耗資上千萬元促銷，最高獎的中獎者將由波導資助游歷歐洲，見證波導手機返銷歐洲。

　　從波導操作的模式，人們可以感覺到波導搶占國際市場志在必奪的決心——因為，在波導第一批主攻的出口市場里，竟赫然有芬蘭市場——也就是諾基亞的大本營。

　　在手機巨頭諾基亞的故鄉芬蘭，手機品牌進入壁壘很高。據調查，芬蘭的人均手機持有量達到70%-80%，諾基亞品牌的市場占有率更是達到90%以上。今年3月份，波導手機卻成功地打入了競爭對手諾基亞的家門口——芬蘭市場。

　　另據國外媒體報道，在印度手機市場，波導公司正在想法延續其在國內獲得成功的低價銷售策略，來挑戰諾基亞。

　　截至目前，印度還沒有自己的手機制造商。據一家國際知名調查機構測算，到2007年印度手機市場將新增近5000萬用戶。目前，諾基亞和三星電子生產的手機銷量在印度手機市場上占據頭兩位。

　　前不久，瑞典駐滬總領事拜訪波導公司，商談波導手機與瑞典企業合作，甚至投資建廠等的可能性，而瑞典是另外一個手機巨頭——愛立信的老家。

　　此外，被《福布斯》雜志評為2001年“全球最佳電信公司”的墨西哥電信最近也積極與波導就定制手機問題進行頻繁接觸。據波導公司國際業務部負責人介紹，早在去年年底，墨西哥電信就向波導傳遞了合作意向，今年年初，該電信公司CEO已兩次飛赴波導洽談合作。

　　美國是國產手機廠商出口瞄準的重點地區之一。但美洲市場的手機采用的是三頻技術，有別于中國和歐洲等市場的雙頻技術，要向美洲市場出口手機，必須為其進行改頻等技術處理。因此美洲地區近年來實際上是國產手機出口的“盲區”。

　　但這個“盲區”正在被波導逐步攻破。據了解，波導將為墨西哥方面定制西班牙文和英文操作界面的手機。屆時，這批手機將在西班牙、墨西哥、美國等市場銷售。

　　值得指出的是，盡管波導手機出口開局不錯，但波導手機要迅速占領國際市場并非輕易之舉。國內手機廠商在國際上的知名度不高，成為國產手機國際化的嚴重障礙。另外，銷售隊伍的國際化也是非常大的挑戰。要與不同國家、不同文化進行有效溝通，需要一定的時間。

　　還好，波導已經在俄羅斯有過廣告投放的嘗試，并取得不錯的效果。對于波導品牌的海外推廣，波導國際業務部總經理竺兆江表示：“我們會和國際級4A公司進行合作，隨著波導對不同國家、不同文化理解的加深，會結合自己的實力加強波導品牌的推廣力度�！�

　　同時，竺兆江還透露波導有可能在海外建廠。“只要該國家有市場潛力、單機生產成本低于進口生產成本、配套產業鏈相對完整，波導就有可能建廠�！�

　　不過，波導要成為世界的波導，并非一朝一夕之功。徐立華說，波導“和國際品牌比起來差得太遠。比如跟諾基亞比，我們就差太遠了，諾基亞全球市場占有率達到百分之三四十，我們差得太遠了！太遠了！”“我們現在說銷售額100多億好像就已經是比較大了。但人家銷售額都是幾百億美金，利潤都是上百億，我們顯得太小太小了。所以我們要努力的東西還很多很多。”

　　徐立華表示：從長遠來看，波導的發展戰略是在通信領域，短期三五年在無線通信�！拔覀儗�從技術、規模、產品、服務等方面打造波導這個品牌，讓波導不但在國內成為第一品牌，更要成為一個國際品牌�！薄安▽У拈L期目標是在國內手機市場達到20%的占有率，還要做到出口與國內銷量相當�！倍�且，徐立華相信，將來你在國外買手機，可能買回來一看，Made in China(中國制造)，這一天肯定會出現。

　　但在日子非常好過的時候尋找其他的具有快速發展潛力的新興行業是波導的戰略特征。徐立華在波導成立10周年的講話也清晰地表示出波導要走多元化道路的決心。他說：“要保持經營業績持續高速增長，爭取到2012年波導二十周年時銷售額超過100億美元，成為國內一流的企業。”但僅憑手機業務是不可能做到100億美元的，要想達到這個目標，波導必須走多元化道路。

　　令人遺憾的是，波導雖有宏圖大略，但產品運作的腿長而資本運作的腿短，特別是跨國資本運作，如海外上市，海外收購，海外融資等似乎都還沒有提上議事日程。波導高層為何會有如此疏忽？

　　也許，波導還太年輕。但我們祝愿它能以戰斗機的雄姿在國際市場一展身手。