4月8日，科達股份在上海路演，股票不日將在上海證交所上市發行。截止到2003年12月31日，科達股份總資產6.9億元，每股收益為0.43元。

　　□本報記者 趙惠 尹永強/文

　　距黃河入海口數十公里的大橋建設工地上，一個現代化的大型機械施工場面正全面

AC-尼爾森互聯網調查 粉紅女郎緊急招募！ 中國網絡通俗歌手大賽 用搜索登陸一個城市

鋪開：各類現代化工程機械森然林立，重型專業車輛穿梭往來，一片緊張有序的繁忙景象。一盆盆蓬勃開放的菊花，則把標準制式的臨時設施內外點綴得生機盎然。這就是全長逾2000米、總投資約8億元人民幣的“東營黃河公路大橋”施工現場給記者最初、也是最深的印象。

　　而承擔這樣一個扼踞膠東半島和魯中進京咽喉重點項目建設任務的，竟然是個起家于魯北地區廣饒縣大王鎮、如今也不過是一家地地道道的民企———科達集團股份有限公司。公司的掌門人就是劉雙珉。

　　從獨輪車隊到“奔馳集團軍”

　　20年前即1984年，白手起家的劉雙珉已35歲，當時拉起的是一個只有五、六個人的施工隊，參與地方水庫的建設施工。

　　“那時的條件很差、起點很低，一無資金，二無技術，三無人才，四無設備，真正的四無企業，可以說是一無所有、一窮二白、一貧如洗……”當年創業的艱辛與目前坐擁5.4億元的資產規模已是天壤之別，但劉雙珉并無太多意料之內的感慨，語氣平淡如拉家常：“所謂的施工機械就是獨輪車加鐵鍬，我一樣推車挖土，吃住都和民工在一起，晚上睡的是地窖，天寒地凍的，說不難是假的。那時別人稱呼我劉隊長———大王公社土方隊隊長。”

　　就是獨輪車推出了大企業。現在科達的施工隊伍已達3000之眾，各種現代化的施工機械動輒數百萬元乃至上千萬元，說是一個“豪華奔馳施工集團軍”并不為過。

　　“我賣過小雞，也辦過小塑料廠，1976年又開始搞土建，算是比較早地進入基建施工行業。”劉雙珉笑談奮斗史。

　　對公路的市場前景，劉雙珉相當樂觀。在當今各種交通運輸方式里面，公路以其“門對門”的便捷優勢無可質疑地成為老大，鐵路也無法取代公路的主導地位，鐵路最發達的美國就是最好的例證———在三、四十年代還占據交通運輸主導地位的鐵路，在二戰后迅速被飛速發展的公路、尤其是高速公路所取代，鐵路業甚至就此一蹶不振。

　　隨著經濟的發展和科達事業的越做越大，劉雙珉對路橋建設事業的感悟也在不斷提高———現在他對科達事業的定位和對員工的激勵是“為人類架起通向文明發達的橋梁”。

　　也許，正是這種對事業的認識，才使得科達在二十年的時間里發展成為承接國內外各級公路、橋梁、隧道、市政、水利工程建設的國家大型企業集團，具有了建設部核定的市政公用工程施工總承包一級資質、交通部核定的公路工程施工總承包一級資質和外經貿部批準的出國施工經營權。主業也保持了穩定發展的態勢：年均主營業務收入3至4億元，凈利潤超過3000萬元，每股收益0.40元以上。與山東省交通廳公路局各出資50%，組建東營黃河公路大橋有限責任公司，采用BOT方式投資、建設、運營、管理并享有25年經營權的東營黃河公路大橋及連接線項目已正式動工，2004年底建成通車，將成為公司穩健增長的堅實基礎。

　　從“石子”到“電子”

　　在東營市，只要一提科達，就有人會說“是修路造橋的吧”，還有人則會說“是科英電子吧”———當地聲名鵲起的科英電子正成為劉雙珉及科達的另一面金字招牌。

　　2000年7月，科達集團股份有限公司參股公司———東營科英激光電子有限公司與日本三洋電機株式會社合作生產激光頭及其系列產品，目前已擁有15條生產線，加工組裝的數字解碼激光頭廣泛用于計算機、影碟機、游戲機等高科技電子產品。上市公司涉足高新技術產業本非什么稀罕事，但科達向高新技術產業進軍卻不由人心生疑問：一是基建施工的“傻大笨粗”與激光頭的高精尖端“風牛馬不相及”，科達竟然是“一步到位”地玩激光電子，行嗎？二是高科技真能為公司帶來新的利潤增長點嗎？

　　但劉雙珉用實際努力堵住了猜疑和議論———科英公司的基本建成只用了短短75天的時間，創造了“科達速度”。2001年初，公司開始試生產，11月正式投產加工，組裝的數字解碼激光頭全部返銷回日本三洋。目前，科英公司每月接到的訂單達數百萬臺，已成為科達股份新的利潤增長點。按照規劃，到2005年，科英公司的進出口總額將達到10.5億美元，其中進口5億美元、出口5.5億美元，實現利稅4億元人民幣。

　　當被問及效益高的高科技項目很多，科達何以最終選擇了激光電子項目時，劉雙珉認為“好事情很多，但不能都去辦，否則就都辦不成”。選擇科英項目，一是屬于勞力密集型，符合中國國情和地方經濟發展需求；二是又有高科技含量，且兩頭在外，中方基本沒有什么風險；三是加工利潤率在西方國家看低，但拿到中國還是很可以的；四是屬于無煙工業，對環境沒有污染。

　　在劉雙珉眼里，科英只是科達在突出主營的基礎上探索多元化道路的一項舉措，在今后相當長的一段時間內，科達仍將維持以路橋建設為主的產業格局。對此，劉雙珉自有定力：這首先是因為路橋建設是科達的傳統長項和看家本事，“老本”不能隨意丟棄；其次，在國家加大基礎設施建設和2008年奧運會的直接刺激下，路橋建設發展前景廣闊，公司業務量有望持續增加；再次，除了傳統的工程施工外，科達將通過收購兼并增加監理、設計等配套業務上，形成一條龍式的業務鏈以增加利潤來源。另外，科達的施工工程客戶都是各地的公路局，一般不會形成壞帳。

　　對于主業發展的宏偉藍圖，劉雙珉心中早有繪就，公司目前的施工范圍雖然主要在省內，但公司擁有出國施工經營權，我國加入WTO將有利于公司通過開拓國際市場擴大經營規模。目前公司提出了“立足山東、面向全國、開發西部、走出國門”的市場發展戰略并開始聯系出國施工的意向，意向一旦達成，公司的主業將跨出具有歷史意義的一步。

　　正氣凝聚人氣

　　“世界上沒有絕對的成功，成功是一種相對連續的狀態，所以科達要爭取不斷地成功，而成功最重要的條件就是人，”劉雙珉說：“科達能走到今天，這首先得益于創業伙伴的選擇。你說一個人很好、很能，可如果單靠自己一個人也干不成事。一起創建科達的幾個人，在遇到大的事情時都能想到一塊去，這就避免了很多折損戰機和戰斗力的內耗；目前僅科英公司就有3000人，絕大部分是2000年下半年召集來的新人，要是不依靠員工根本就做不起來。”

　　劉雙珉始終認為，艱苦奮斗是科達企業文化的核心內容，也是科達的看家寶，更是傳家寶。“苦的標準是由環境造就的，正確看待一時一事的艱苦可以使苦變成動力；天上不會掉餡餅，不能吃苦就是不思進取，所以艱苦奮斗的精神不僅在中國、就是在美國也同樣適用，無非是具體的客觀條件不一樣罷了。”環顧寬敞整潔、現代味道濃厚的辦公場所，記者說科達已過了必須在艱苦環境中奮斗的階段，劉雙珉立即否認了記者的這一看法。公司目前的辦公條件和施工機械雖然已基本實現了現代化，但畢竟有些一線工作還是機械所不能代替的；再加上“三伏”、“六九”的寒暑天，一線工人的甘苦和施工的進度、質量始終都是劉雙珉的掛牽。

　　見慣了能夠“共苦”卻難“同甘”或只因政見分歧使親密伙伴反目成仇的創業者的分合故事，而劉雙珉卻能在近20年的創業、展業、守業過程中使眾多的創業伙伴始終如一地團結在自己身邊，足見劉雙珉的領導藝術和人格魅力。

　　兼聽則明“眼光刁鉆”

　　在瞬息萬變的市場競爭中要把事業的舞臺做大，必然要求決策者具有犀利的眼光、敏銳的觸覺和敢于決策的氣魄，做到方向的選擇和戰略的判斷穩、準、狠———這是企業家和管理者的根本差別所在。

　　“我不敢說自己所有的重大決策是百分之百的正確，但通過近二十年的實踐檢驗來看，95%的重大決策應該說還是正確的———從最初從事路橋建設，到勒緊褲腰帶搞‘洋務運動’把科達用現代裝備武裝起來，再到第一批進行股份制改造和在并不缺資金的情況下選擇上市，直到冒天下之大不諱搞科英電子，當初反對的聲音都很多，我在反復權衡之后堅持了自己的主張，事實證明這些重大決策基本上都是對的。”一向平和持重的劉雙珉此時顯出了少有的“剛愎自負”。

　　劉雙珉坦稱，公司經營管理一切都是按照現代企業制度和法人治理結構的要求來運作的，如董事會決策、股東大會審議、經理層執行、監事會監督及董事會內部的有關專業委員會制度。上什么項目，都是要經過充分的市場調查和專家評估論證，再經高層討論后才能得以實施的。

　　正是因為自身站得更高、看得更遠，劉雙珉認為自己對干部的要求非常高，很難有人完全達到要求，在劉雙珉的眼里，要把人留在你身邊，老板的人格魅力只是一個方面，關鍵還要能為他們提供一個做事業的寬廣舞臺。

　　上市是為了做大品牌

　　“科達當初進行股份制改造，在山東省同行業中是第一家。其實，我那時對企業改制的認識也不到位，直到1993年下半年股改時開始有些感性認識。后來在按照有關要求一步步規范的過程中，原先被動的部分因素就基本上消除了，變成了自主認識下的主動行為，公司的運作也隨之一年比一年更加規范。”劉雙珉坦稱。

　　出乎意料的是，作為一個民營企業家，劉雙珉對證券市場上市融資與法人治理結構、現代企業制度有著難得的清醒認識———“產權不清、政企不分、權責不明、管理不科學是國內企業尤其是民營企業難以發展壯大的關鍵原因，不從這些根本性問題上下手，其他的措施都是本末倒置、治標不治本。”

　　正因有此深刻到位的認識，科達才得以在建立現代企業制度和通向資本市場的道路上積極穩妥、一步一個腳印地前進：1993年進行股份制改造；1996年10月在山東省產權交易所掛牌交易；2000年5月通過聯合證券對公司為期一年的上市輔導；2002年7月通過中國證監會發審會上市資格認定，擬發行不超過4000萬股A股、募集資金3億元，主要投向與山東省交通廳公路局共同建設的東營黃河大橋項目。

　　在劉雙珉眼中，上市對科達最大的意義在于進一步樹立品牌，引進2-3億元資金反而并不十分重要。“上市說到底就是個科達的形象問題———社會公眾認可不認可科達這家公司？這對外是形象，對內就是壓力，而沒壓力就沒有動力、沒動力就抓不住機遇。”他還認為，上市后投資者關注公司是一件好事，像科達這樣的公司最不怕規范，越規范對科達越有利。現在關鍵的問題是要把企業做好，做到穩中求快、穩中發展，起碼要保證資產收益不會下降。

　　“知彼知己，百戰不殆”。劉雙珉顯然清楚科達在管理和機制等方面具有競爭優勢，但更明白在規模、人才、技術、資金等方面仍處于相對劣勢。為此，他確定了以本次公募發行為契機的“八大發展戰略”，使科達由單純公路、市政工程施工向基礎設施投資、建設和運營管理方面深化拓展；同時加強施工設備技術改造，提高公司技術裝備水平和施工能力，全面提高公司資金實力、技術開發能力和綜合承包能力。

　　劉雙珉笑稱“我的思想一直不落后，科達成立發展20年了至今仍在上升通道中就足以說明———至少我在前20年是不落后的”，但他同時也指出自己的主要精力還是在管理和生產經營上，對上市工作投入有限，只是十幾年的市場打拼和近十年的改制歷程總會有點體會和沉淀，而且關鍵是看問題的角度和學習的方法———看問題要抓方向和主線，亦即要尋求大智慧。

　　誠信是金

　　劉雙珉的內心深處有一種根深蒂固的“大同思想”，實質上就是一種社會責任感和奉獻精神。劉雙珉堅持認為，一個人一定要有社會責任感和抱負，不能做對社會有害的事。尤其在社會主義市場經濟條件下辦企業，不能光考慮企業利益最大化，還必須慮及當地利益，謀求和諧發展。

　　科達選擇的產業是修路架橋和激光電子，都屬于無污染綠色環保產業，正是劉雙珉大同思想最好的注腳。同樣，劉雙珉對干部和員工的要求便是“首先要有德，有才無德的才再大也堅決不用”。

　　“做事先做人”。劉雙珉一再強調“飄著走走不遠”。在劉看來，“憑良心做好人”即使在某時某事上可能吃點小虧，但長遠來看是吃不了大虧的———“你心眼再多，老百姓說話你再‘刁’，如果品牌不行照樣干啥啥不行。”

　　“我是做事業的，不是做權術的，天生下來就不會也不需要當面一套背后一套，”劉雙珉說：“因為多數人會逐漸習慣、理解并接受我的這種實在做法的，我的名字在東營就是誠信的品牌，這可是一筆寶貴的財富啊，絕對不能為了點蠅頭小利或小聰明就給毀了！”